「戰略的制定對於大企業來說
是非常重要的「事情」，多數企業因為戰略的缺失而被市場所淘汰。
初次創業是基於一個idea就行動起來了，但是多數的創業是沒有那麼幸運的，當自己打造一款產品，一個品牌推出市場的時候卻發現與競爭對手之間差距較大，且重合較多，最終把自己變成了「競爭對手」的複製品。
戰略雖然是一個看似比較「虛幻」的詞彙，但卻是企業不可缺失的一部分，B輪以下的企業「戰略方向」多數是老闆一拍腦門「自己決定的」，稍微優秀點的品牌，會拉著「核心團隊骨幹」一起開會進行商討。
但「大腦」有限，每個人都有idea，這種的方式碰撞出來的只是「戰術」，是落地層面的東西，是打法，並不能指導品牌的這艘大船的方向。
因此」科學創業「就顯得格外重要，五看三定模型的起源是基於「華為的管理方法論」，但底層原理同樣也適用於C輪以上的公司，上市企業。
重視對行業環境的變化，競爭對手的動態，自己的優劣勢，市場客戶的剛需，一直以來，是所有企業增強經營必不可少的條件。
如果自己不想因戰略缺失而慘敗在「競爭對手」旗下，就要「重視戰略的洞察，管理與研究」，形成一套企業內部的標準SOP。
01.戰略的管理與意義。
多數人也都閱讀過一些書籍，或者在網上看到些相關「戰略詞彙的描述」，甚至很多人為之去報名課程去學習，智遠認為，「談戰略管理」非常抽象，好像是一門哲學，但「道理都很對，然而卻很難被驗證。
甚至去一些MBA，商學院，戰略，戰略管理也經常被提到，很多學生認為，如果不學戰略，就無法面對高昂的學費一樣。
管理學大師們的提煉總結：「戰略的管理本質來自於實踐」，從方法論的匯總，到理論模型，最總結為體系，才能成為教科書。
由於時代的發展，曾經的理論確實有過時的情況，研究過戰略管理史的朋友可能會發現，很多後來的導師也都是在「前人」的基礎上，做了進一步結合當時的實踐情況從新提出了理論。
我認為它是一個不斷發展和演變的過程，新經濟，新消費，新媒體等供給發生改變，都會影響企業的行為，進而對戰略管理也提出新的需求。
如果我們只依賴於沉澱在教科書上的案例，註定學到的戰略管理方法論無法應用到實際的場景中。
網絡上有個段子是這麼說的：馬雲老師很討厭MBA，說是我們重新去審視戰略和戰略管理的時候，應該帶著一種批判的眼光是看。
對的地方發揚光大，錯的地方及時糾正，就連我自身學習和工作中也深受啟發，那麼什麼是戰略呢？
大到軍事，小到生活，無時無刻不體現著戰略的「痕跡」，好比如每個人都希望過上美好幸福的生活，這就有了目標或者是「願景」。
為了實現這個目標，有的人會選擇「創業」「學習」，「從政」等，這些行為智遠認為，都叫做戰略。
從個人角度，總結認為：戰略就是為了實現我們心中的遠大目標而通過行業分析，事物分析後引導我們聚焦行動的方向。
那麼站在企業角度，什麼是企業的戰略呢？
智遠認為，企業戰略的層次是根據「企業對未來經營環境的判斷」，在選擇的目標層面上確定的戰略意圖和戰略行動。
按照這些戰略行動活動的領域，戰略層級可劃分為「市場層次」「技術層次」「資源層次」三個維度。
為什麼企業要制定戰略呢？因為市場是變化的，今天推出的某款產品或者商業模式在市場上有優勢，但明天不一定有優勢，在競爭環境殘酷的當下，使得企業不得不做各種的考慮。
以前的企業是「天道酬勤」，但是現在要加上一個前置條件就是「你必須做出正確的選擇，然後酬勤才有意義」。
戰略對於管理意義重大，尤其是快速成長中，B輪以上，C輪的公司，每一種選擇都是一種「戰略」，選對一馬平川，選錯全盤皆輸。
所以戰略也是一種選擇，戰略管理也是對公司「使命，願景，價值觀」的一種重新塑造。
在華為管理中，我們可以通過「戰略的洞察」來發現機會點，從而在確認「中長期的戰略目標」，制定長期戰略規劃，然後分幾個階段去實施，並落地到年度業務的規劃中。
有了年度規劃，就可以將眾多資源聚焦或者分配，並管理執行和監督目標從而達到一個「良好的循環式管理模型」。
眾多小公司的年度目標都是依靠市場部負責人或者聯合創始人一拍腦袋而定，要麼是結合「去年業務情況」，乘以1.2或者1.3倍然制定，然後進行強制壓制，這顯然是一種不合理的狀態。
如果我們不能有效的去審視內部，審視客戶情況，市場情況，那最終得到的結果和預期也就會偏差很大。
戰略的管理分為「戰略的洞察」，中長期的戰略規劃（SP），年度業務計劃（BP）戰略執行，監控目標的達成等一個動態的管理過程，戰略洞察包含五看。
當然在戰略管理中也有很多管理痛點，比如：
一.機會點難以聚焦由於行業的發展趨勢是動態的，眾多的企業看到別的公司「風生水起」，有新技術或者「政策」的支持，甚至機會的紅利，就想入局。
結果團隊沒有匹配的人才，加上新業務，就會出現看不準未來方向的可能，無法有效的發現，選出和「未來聚焦匹配」的戰略機會點。
二.業務設計困難很多人確實看到了行業的各種機會，但是就是沒有較多的精力去「聚焦」到一個業務上做頂層設計，機會太多，都想要，但又沒有合理的打法，可選客戶範圍比較多。
這樣有可能就會選錯業務的範圍，當沒辦法控制好業務「範圍」的時候，也就意味著公司的「戰略控制點」就會缺失，最嚴重的是「看到了各種各樣的機會」，沒有匹配組織的人去做，最後也就不了了之。
三.戰略目標的共識難老闆可能看到很多機會都想嘗試，但中高層並不能有效的達成「戰略意圖的共識」，也就會出現偏差，往往老闆用個人權威去制定的目標就會不合理。
最後中高層無法與老闆同頻，同時產品研發，市場營銷，運營橫向又沒法及時共識同頻，就會出現最後「有了戰略目標」，但共識難。
四.目標分解難控制每到過年，你可能都會聽到這樣的聲音：「市場部，運營部門，把明年的目標制定一下吧」，然後運營就會在年底拉各種的報表數據，來看日活，銷售，最後根據往年情況拍腦門制定。
但制定之後的分解就會出現不合理的情況，有的可以使用「業績類指標考核」，有的則不行，比如「老業務開拓新市場」，用營收明顯不合適。
目標的拆解應該是自上而下，自下而上，左右斜接都可以打通的，企業如果沒有「中長期」的目標計劃，在這方面就會缺失，最後無法落地。
五.組織能力薄弱當有了2-3年的戰略規劃業務模型定位後，做一年的目標拆分就顯得各位的輕鬆，而很多企業的績效管理和激勵方式都是只根據當下的情況做的短期要求，缺乏中長期的成功和短期利益的協同。
執行層面的人只關注自身的利益取捨，中高層拼命的要求KPI，缺乏中長期戰略的動力。
這一些列的問題都是因為企業的戰略方向不清晰，沒有經過市場定位，調研分析而導致的。
不管是大公司還是創業型公司，我們都應該有意識去做「戰略分析」，只有明確好方向，在應對競爭的時候，才不會出現「臨門抱佛腳」的情況。
02.看行業，看市場，看客戶。
華為的五看三定模型是非常系統的戰略思考方法，對大型企業的戰略制定有重大的參考價值，其中五看包含：「看行業/趨勢，看市場/客戶，看競爭對手，看自己，看機會」。
通過五看分析出「戰略的機會點」，從而提取明星機會點，然後找到「機會窗機會點」，在定控制點，定目標，定策略。
「機會窗機會點」是經過篩選「機會點後」，從市場角度最佳切入期，直白描述為「成功概率較大的動作」，可控範圍之內的最佳選項。
一.看行業,看發展趨勢如何判定一個行業值不值得投入，有三個維度可以判斷，其一是看「價值轉移的趨勢」，簡單來說就是：一方面「是否是錢流動較大的地方」，另一方面「是否是流量流動較大的地方」。
前者是基於交易，後者是基於人，都是重要的參考依據，當然這是針對於大趨勢，基於這兩個層面，還要學會其二「識別利於區域，發現利潤區域」。
一個行業之所以存在，核心肯定是因為賺錢，但是如果把整個產業拉開，會發現有些賺的多，有些賺的少，因為當中涉及到巨頭的加入，小玩家的垂直細分等。
比如很火的社區團購，的確是一門好生意，但是巨頭的參與瘋狂的補貼，就會讓「供給端」的價格從消費側打壓下來，那麼平民玩家明顯就不適合入局了。
即使入局，也應該是在「巨頭補貼的地段」，要麼是「供應鏈端」去做AII-in，但從整體分析，加上市場動態的變化，已經過了小玩家入局社區團購的最佳時機了。
其次也要看「行業的技術分析」，有些行業是屬於「技術革命」，技術驅動型，現在技術很難成為壁壘，如果自己從業的是技術行業，如果給「產品」設計壁壘就顯得格外重要。
技術從業者的投資回報往往比較長，背後涉及到「資本的投資」就顯得格外重要，如果自身做的事情和明星投資人投的企業差異不大，就要避開這種情況，避免最後成了「別人的複製品」。
這三條的變化都是基於「行業」較多所要參考的，對比之後就會發現，對於自身所要做的事情是否有「衝擊」，「博弈」等，從宏觀角度看，也要注意看經濟，文化，社會等方面的變化和發展趨勢。
二.看市場，看客戶
對比市場客戶最重要的是學會使用自己的「市場交易地圖」，最早源於IBM，目的是為了讓所有銷售人員都明白「客戶是誰？客戶買什麼？誰買？誰決定買？什麼渠道買？
市場交易地圖怎麼用呢？就是通過分解客戶的購買行為來反推客戶的具體需求是什麼。
簡單用「線下教培機構做個案例」：
假如一個三線城市的家長想給孩子報一個輔導班，通常會怎麼決策呢？大概有幾個行為，其一是：網站搜索，其二是朋友親戚介紹，其三是去鎮上尋找機構詢問，最後有意向，付款，學習。
而整個的過程就稱之為「市場交易地圖」，過程中可能會出現決策人和使用人不同的情況，這也是需要注意的。
按照案例我們來拆分下：
第一個核心問題，家長幫孩子買的真的是課程嗎？
家長給孩子報名教培機構，在幾個學校當中決策，是買的課程本身嗎？答案肯定不是的，買的是廣告，口碑，周邊哪個機構有身邊的朋友家的孩子在哪個學校上課，可能就會影響決策。
那麼換個維度角度，站在教培機構角度，周邊的廣告效應和注重口碑就顯得格外的重要，如果你要開個店在附近，同樣這個就是分析市場「最重要的一個方面」。
第二個問題，家長在哪裡能找到機構？
廣告，口碑推薦，還有哪些渠道，附近傳單？所以站在機構角度，用戶能觸達到「渠道場景」的都要做好，一般沒有昂貴廣告費用的機構，就要注重「口碑」，「教學質量」了。
這也是種子用戶的影響力，把種子用戶培養好，孩子滿意也就成了核心，孩子滿意了，延伸決策人家長自然也就成了機構口碑傳播的途徑了，如果用戶沒做好，其他的都成了次要的了。
企業在做分析，看客戶的過程中，我們要基於系統經濟學去看「客戶和需求」，因為客戶和需求都是變化的。
尤其是對TOB的行業，做SaaS，CRM，客戶對於功能的訴求是多樣的，不同的客戶，訴求點也是不同，但在垂直領域多個客戶提出的相同需求，往往都特別的有價值。
誰是你的客戶，客戶是誰？誰付錢，誰買單，非常重要。
看市場還有一個最簡單的方式，就是把自己所在的市場總額通過白皮書，分析師的數據報告，增長趨勢羅列出來，然後看頭部的玩家，其他玩家所AII-in的賽道。
然後通過總額，數據分析的發展趨勢，拆分細分領域規模，這樣就更能清晰自己短期，長期的發展趨勢和變化，機會點在哪裡。
03.看競爭對手，看自己。
看競爭是為了全方位分析競爭對手，如果只分析市場，分析產品，分析商業模式是遠遠不夠的，要足夠了解到「競爭對手的短期意圖，2年的發展變化，對方關注的機會點和控制點。
一個競爭對手真正的強大，不僅僅是產品研發的強大，TOC類一般拼品牌力和KOL，KOC的連結力。
品牌力需要長期積累，是打出來的，KOL，KOC則不一樣，他們是中間影響消費者的一群人，所以C端品牌，尤其是快消類，如果能抓住KOL，KOC的需求點，是很容易把市場做大的。
TOB一般拼產品，市場，客戶，除了這些還有很多影響因素，我大概總結了下，一共有18種競爭情報可以進行收集，從這些當中選出5-6個就適合發展中的公司使用。
分別為：
利潤模式，市場份額，正在開發的產品，客戶群體，增長戰略，資金流情況，系列產品，產品質量，原材料供應商（供應鏈），客戶群體特點，有無收購（兼併）組合，組織規模，遇到的難題，合伙人情況，戰略關鍵點，組織結構。
一般小公司或者B輪以下C端品牌需要關注「產品質量」「系列產品」「品牌策略」「供應鏈」「客戶群體」「市場打法」「組織結構」「競爭對手合伙人情況」，遇到的難題進行分析即可。
TOB重要的是從「客戶群體」「資金流情況」「技術」「戰略關鍵點」去考慮。
如果小公司沒有足夠優越的條件，可以讓PR，市場團隊進行情報的收集，大公司就可以通過各種外腦，頭部的諮詢公司等找到自己想要的線索。
看自己的核心目的是為了發現自身「優劣勢」：
商業畫布一共分為9個模塊，分別為：核心資源，關鍵業務客戶群體，價值服務，渠道通路，客戶關係，重要合作，收入來源和成本結構。
一.價值服務：描述為哪些群體創造價值的產品或者服務，這些產品和服務能幫用戶解決什麼問題？滿足他們哪些方面的需求。
二.核心資源：描述公司需要哪些資源才能讓目前的商業模式有效的運起來，核心資源可能是實體資源，金融資產，知識資產和人力資產等。
3.關鍵業務：主要描述企業有了核心資源以後應該開展什麼樣的業務活動才能確保目前的商業模型有效的運轉，比如研發更高端的產品，搭建高效的網絡服務平臺等等。
四.客戶關係：描述企業與細分用戶之間建立的關係模型，比如TOB類通過專屬客戶代表和消費者進行溝通，比如通過自助服務聯繫客戶，TOC類通過線上社區等。
5.渠道通路：企業品牌通過什麼樣的方式或者渠道與「垂直領域」消費者進行溝通，並實現產品和服務的售賣。
站在網際網路角度，也可以思考接觸用戶的渠道有哪些？哪些渠道最為有效，哪些渠道投入產出比比較高？渠道如何進行整合可以達到效率最高化等。
六.客戶群體：對於TOC類產品來說，客戶群體一般分為下沉，一二三線，年輕，中年，男性，女性等，還有更細分比如圍繞學生，家長等。
客戶群體也可以細分，主要是為了幫助企業梳理用戶群是誰？這些目標用戶如何進行細分，按照什麼細分每個不同的細分有什麼特徵。
企業品牌需要對細分的用戶群體進行深入分析，並在此基礎上設計相應的商業模式，在此模塊，企業應該回答兩個核心問題「我在為誰創造價值」？誰是我們最重要的客戶群體。
七.收入來源：企業品牌從每個細分用戶群體中如何獲取收入，收入是企業的動脈，在這個模塊應回答企業通過什麼方式收取費用，客戶如何支付費用，客戶付費意願如何，企業如何定價等問題。
TOB現在較多的是SaaS，CRM，按照年費訂購比較多，TOC一般都是以快消，銷售為主，TOC注重渠道，私域流量復購，TOB往往注重客戶體驗，口碑。
八.重要合作夥伴主要描述企業相關的產業鏈上下遊的合作夥伴有哪些，企業品牌和他們的關係網絡如何，合作如何影響企業等，TOC後端一般是供應鏈側，前面則是「渠道合作夥伴」，比如入駐平臺負責人的長期維護等。
一般TOB技術類，上遊供應鏈端比如「誰家的伺服器」，哪家的雲端，製造業，重線下的TOB可能是工廠等。
九.成本結構企業有效運轉所需要的所有成本，應分清固定成本和可變成本，成本結構是如何構成的，哪些活動或者資源花費最多，如何優化成本等。
一般TOB類，產品研發，人力成本相對固定，市場營銷是主要輸出，品牌曝光屬於非業績類指標，獲客相對可以思考ROI的投入產出比。
C端品牌相對成本有兩大方面，一是供應鏈的成本，比如包裝，原材料，另一側是公司運營成本，品牌推廣成本等。
判斷企業自身能力強不強對照「商業畫布」就可以清晰的認知到，如果都很優秀，那麼相對來說業務非常的健康。
如果9個分類中大部分都比較差勁，那麼企業就需要掂量下自己有沒有能力做好了。
做戰略計劃，洞察，需要發現很多市場的機會點，這是加法行為，而這裡掂量掂量自己是一種減法，當然，這裡就既有加法又有減法，很多業務本質就不是你的菜了。
通過「照鏡子」，你會發現，部分機會點其實別人已經在行動了，那麼這個時候就可以進行分類，哪些屬於直擊要害的痛點市場，哪些屬於一般市場就相對比較清晰了。
04.看機會，通過SPAN圖判斷優先級。
當通過看行業，看市場，看客戶，看競爭對手，看自己會發現有很多機會點值得企業去AII-in的時候，那麼可以通過戰略分析定位（SPAN圖）判斷機會的優先級。
戰略定位SPAN模型是什麼？
SPAN方法從分析細分市場的吸引力和公司的競爭力出發，對各個細分市場進行深入的分析，然後為公司最終選定細分市場，並在此基礎上進行產品規劃，提供決策依據。
SPAN主要分為四個象線，大概特點概述如下：
增長/投資：處在這一態勢下的細分市場是贏利的，這些細分市場具有吸引力，而且公司有很強的競爭優勢。
獲得技能：處在這一態勢下的細分市場通常還沒有贏利，這個細分市場雖然有足夠的吸引力，但是公司的競爭優勢還比較弱。
收穫/重新劃分細分市場：處在這一態勢下的細分市場通常仍然是贏利的，這些細分市場沒有吸引力，但是公司有很強的競爭優勢。
避免/退出：處在這一態勢下的細分市場幾乎總是虧損的，這些細分市場不但沒有吸引力，而且公司的競爭優勢較弱。
針對於不同細分市場類型，採用的策略也是不同：
1.對於處在SPAN圖「增長/投資」的細分市場，公司應當擴大分銷渠道，擴大對這些細分市場的生產和投資，同時控制成本，以獲取規模增長帶來的收益。
對於TOB行業來說，在研發層面，應當繼續進行投資，並適當增加這些細分市場上的產品，以建立差異化的地位。
當然也可以加大在這些細分市場上營銷層的工作，比如「促銷，營銷活動」，這些行動都有利於公司在這個細分市場上的競爭定位，以從有吸引力的市場獲得最大的回報。
2.對於處在SPAN圖左上象限即「獲客技能的細分市場，在這些細分市場上建立起更強的競爭對位之前，應該限制其覆蓋面，同時嚴格控制成本。
因為公司需要在這些細分市場上的主要行動是對生產，研發和人力進行投資，以建立起競爭的優勢，它還應當在市場方面採取積極措施，包括定價和促銷，以獲得市場份額。
3.對於處於SPAN圖右下象限即「收穫，重新劃分細分市場」的細分市場，應當維持其現有的分銷模式，這些市場的重點是重視「運營的效率」。
包括充分發揮產能以及控制成本，對於TOB行業來說，在這些細分市場上應當限制營銷活動，研發活動也應該重點關注降低成本。
這些活動的目的在於能使「公司鞏固」其在細分市場上的競爭定位，並防止競爭對手進入這些細分市場。
4.對於處於在SPAN圖左下角即「避免/退出」的細分市場，應當逐漸減少努力，大力削減這些細分市場上的固定成本，也就是說，我們應當儘量減少或者停止產能，研發費用，營銷活動和「運營資本」。
將資源分配到其他細分市場中，公司主要從這些細分市場實現利潤機會，市場份額可能是次要的。
評估細分市場的吸引力有四個維度：分別為市場增長率，利潤潛力，細分市場，戰略價值。
市場規模，反應細分市場的收入機會規模，如果有歷史參考數據可用，可以用上一年統計的數據，白皮書洞察報告等均可參考，如果是全新的市場，則要進行預測。
市場增長率，反應細分市場未來三年的銷售額或者銷售量年增長率，一些數據也可以通過白皮書參考到。
利潤潛力，細分市場的利潤潛力受競爭激勵程度的影響，借用波特的五力競爭模型分析框架，大概包含四個維度，分別是「直接/間接的競爭激烈程度，進入威脅的程度，來自客戶和供應商的壓力。
戰略價值，主要反映了這一細分市場對公司的戰略價值重要性，對以上每個評價要素，根據一定規則都可以進行量化，每個企業可以根據行業特點確定評價規則，然後確定每個要素的權重係數。
最後如何找到公司的戰略機會點呢？
有兩個核心維度，一個維度是市場吸引力，一個是公司的競爭地位，競爭地位主要通過自身品牌在市場的情況，控制點，競爭優勢來描述。
對於處在左三象限「收穫，重新劃分」的企業，相對比較危險，說明公司雖然很大，但是不是很強，而且沒有未來規劃。
戰略機會點建立在」SPAN「的基礎上，就是第一個階段的輸出上，大企業的戰略機會點相對較多，有的採用收購，投資的方式來建立壁壘，有的則是「自己去AII-in」，不管是哪種方式，一定要鎖定明星機會在下手。
對於創業公司而言，明星機會點非常重要，公司能AII-in一種把它做大，也是一種不錯的選擇，畢竟需要先謀生，後謀發展。
寫在最後：
五看包含看行業趨勢，看市場，看客戶，看競爭，看自己，五看的核心目的是讓自己站在更高的視野來看當下所做的事情。
戰略洞察核心的目標是通過「五看」的方式，輸出戰略機會點，在整個戰略規划過程中，五看，戰略洞察只是一個開始。