羅森張晟：便利店現金流壓力大，分三階段應對疫情
2020-02-14 11:25 羅森 便利店
來源丨第三隻眼看零售 作者丨張思遙
新冠疫情對零售業帶來的影響，比疫情本身持續更長時間。諸多零售企業將在缺人、缺貨、資金鍊緊張的情況下面臨洗牌，如何做好「最壞打算」，同時尋求機會點，是企業操盤者的核心議題。
羅森作為日資標準化便利店，是此次疫情中遭遇多重考驗的典型案例之一。其總部上海是務工人員返鄉的重點區域，導致人力缺口在多方調配後依然還有30%；輻射浙江、江蘇、上海、北京、合肥以及武漢等地的開店範圍，也為其帶來了跨區域調配的難題；尤其是羅森與武漢中百合作搭建的中百羅森及中百大廚房鮮食工廠，更是深處疫區，一度停擺。
多重因素作用之下，羅森的應對方案就顯得具備多樣性及可參考性。羅森中國董事副總裁張晟在接受《第三隻眼看零售》專訪時表示，「羅森當下的現金流壓力非常大，但目前情況還好，要做好應戰至四五月份的最壞打算。」
張晟認為，此次疫情對便利店行業帶來的影響不小，需要企業經營者重視危機、看到利好。比如一些此前盲目擴張，只求規模但後臺基礎薄弱的企業會因疫情而加速淘汰。但國家相關部門也會因為便利店在疫情期間顯露出的保民生等作用而得到重視及政策支持。
針對企業自身來說，張晟也表示學費不會白交。
在疫情期間，羅森團隊目前已逐步摸索出疫情下的全盤方案，計劃分為三個階段應對，分別對應解決跨區域調配的組織問題、解決人力缺口與供應鏈危機、加強消費者安全感等不同發力重點。當疫情結束後，包括如何建立並鞏固供應鏈穩定性、如何有效打出團隊組合拳、如何重視並調動基層員工的主觀能動性等問題都是需要強化的重點工作。
「這次抗疫會成為羅森的重要經驗。我們之前計劃在2020年實現中國羅森全面盈利，如果沒有新公告出來，就意味著這個計劃沒有因疫情而改變。」張晟說。
盲目開店的企業會反省
扛過去或有政策利好
《第三隻眼看零售》：你怎樣看待疫情對中國零售業，特別是便利店業態產生的影響？其中是否存在機會點？
張晟：應該說影響是非常大的，企業承受的壓力大小與民生消費的關聯度成反比。比如說像奢侈品、購物中心等滿足體驗式消費的行業影響極大，而類似於超市、便利店則情況較好。但這不是說便利店就沒有壓力，尤其是這次疫情爆發在春節期間，可以說回顧以往幾乎沒有可參考經驗。
第一個問題是用工問題，目前各大零售企業普遍存在人手不足的情況。就便利店行業來說，往年春節的辦公樓、CBD點位會關閉部分門店、外地員工回老家，我們會用寒假工替代。但現在老員工回不來，回來也需要隔離14天，寒假工還想回去，尤其是有一些此前關停門店需要營業，導致人手緊缺，目前只有70%到崗率。
第二個是供應鏈問題，但相對人工問題來說可以解決。因為沒有人你就沒辦法運作，但供應鏈可以採用替代策略，比如疫情期間，大家在購買商品時的品牌忠誠度會降低，以前只想買康師傅方便麵，現在只要是方便麵就可以，這就為我們提供了緩衝地帶。
不過，機會同樣存在。最重要的當屬商務部開始重點發展便利店業態。以前我們是小業態，雖然門店數量多，但受重視程度沒有商超等業態高。但在這次疫情中，一條街上唯一開業的小店可能就是連鎖便利店品牌，成為政府保障民生的重要渠道。
特別是商務部發文後，各地推出了很多支持便利店發展的相關政策，這次疫情相當於一場大考。既鍛鍊了自身能力，也讓消費者、政府相關部分提高了重視度。所以當企業扛過疫情後，應該會迎來相關利好。
《第三隻眼看零售》：對於日資便利店、本土便利店等不同企業來說，這次疫情會對企業個體產生哪些影響？行業格局是否會因此改變？
張晟：這次疫情對各個企業出的考題其實是一樣的，能不能扛過去要看各個企業的整體抗風險能力，比如說現金流是否充足、組織調配是否靈活實用、以及整體方向如何把握等方面。
但整體來說，我認為盲目開店的企業會坐下來反省。這次疫情相當於集中引爆了企業的隱藏危機，一些無法自我造血、後臺跟不上前臺的企業將被淘汰。
同時，各個企業應該更重視比內涵、比功夫。這裡所說的內涵是指市場營銷、政府公關、門店開拓、產品採購、供應鏈優化等多個層面，屬於後臺能力。
就拿羅森來說，我們之前換了新系統，2019年7月開始在門店端使用自動訂貨系統，可以做到門店上架9個月以上的商品全部採用自動訂貨，未來也將從9個月縮短到6個月、3個月。那麼像這次疫情發生後，就可以解決人力短缺、新員工經驗不足的問題。
《第三隻眼看零售》：當前有一些便利店品牌為應對疫情導致的營收下降問題，開始強化線上銷售、試水銷售生鮮。你認為類似操作在疫情結束後能否成為便利店常規動作？羅森是如何考慮增加新業務的？
張晟：有想法可以有一些嘗試，但任何戰略都不是一蹴而就的。企業在經營過程中對這些新動作的處理需要有一段時間的積累和判斷。比如說有的企業倉促之下開始在門店中售賣口罩，結果因為上遊供應商問題，或者不熟悉相關資質判定，導致上架的口罩不合格。這就成了好心辦壞事，對企業造成經營、商譽以及利潤等方面的負面影響。
所以說，考慮任何新動作都需要慎重，如果說要做就一定要迅速下手。羅森今年3月也會有一些新動作出來，更多是在新的營銷方式、門店技術應用、商品研發等方面。
《第三隻眼看零售》：作為企業操盤者，經過這段時間的「戰時」應對，你對企業經營、團隊建設、戰略規劃等方面有哪些新的思考？
張晟：我認為大家都應該重新去思考建立自己的供應鏈，並且保持穩定性，達到一定規模有多重要。比如說我們在上海區域門店密度大，自有供應鏈上遊有很多廠家，調配物資、人力都會稍微輕鬆一點。
其次，如何打出團隊組合拳，讓各個區域能夠正常運營，相互協調，是連鎖企業發展過程中必須要解決的問題。我記得2003年非典期間，羅森只在上海地區開店，就不存在上述問題。但現在羅森就要協調好各區域分公司、被授權方、加盟商等多個層面的問題，才能保證整體運轉。
最後，怎樣調動中層、基層員工的主觀能動性也很重要。雖然說一將無能，累死千軍。但你的戰略再厲害，執行不下去就很成問題。尤其是在類似於疫情這樣的特殊情況下，基層員工的狀態直接關係到你的店還能不能開下去。
以3月為節點
準備好「應戰」到5月
《第三隻眼看零售》：疫情對羅森造成的最嚴重影響是什麼？現金流狀況如何？你和團隊是如何應對的？
張晟：2003年非典，羅森只在上海區域開店，不需要跨區域聯動。所以這次最大的挑戰就是如何在8個子公司、3個被授權方中間做好物資流動、調配等相關工作。
比如說此前長沙區域是由中百羅森供應，這次就在疫情發生後出現了貨物嚴重短缺現象。而且武漢中百、中百大廚房等方面也很困難，我們只能在外圍支援，從遠處供貨的可能性不大。所以說非常困難，也非常抱歉。
說實話現金流壓力還是蠻大的，銷售下滑、現金流也會縮水，但目前來說羅森還能正常運營。不過我們也要做好穩定現金流的相關動作，比如做好庫存管理、處理壓貨商品，協助加盟商一起參與房租降租、免租談判。
另外，在武漢以外區域，我們基本上解決了物資調配問題，從其他地方向缺貨地區供貨。應對方式簡單說就是全員動員、說服政府、跟政府保證安全，再找到合適車輛，由系統部門做整體調整調配，由商品部門尋找貨源。
經歷一次這麼大的考驗，我認為學費不會白付。
《第三隻眼看零售》：迄今為止，你對疫情下的企業經營策略，是否有全盤預判？具體應分為幾個階段、如何調撥人力、供應鏈等？
張晟：每天發生的情況都不一樣，因此基本無法採取全國統一方案。所以我們第一步動作就是對各個區域總經理充分放權，由他們自己判斷、決定哪些事情可以做。比如說是否堅持24小時營業、如何採購商品、調配政府、供應商需求等方面。應該說2月2日之前還有些混亂，之後已經基本理順，可以做到各地區合理溝通對接。
總體來說，我們將全盤計劃分為三個階段。第一階段就是疫情發生到正月十五之間，主要做好區域放權、理順方案、穩定現金流、穩定加盟商等事情，屬於緊急應對期。
第二、三階段將以3月為節點，3月之前需要考慮戰略方案如何調整、如何保證各個地方、供應鏈、加盟商、員工等方面的心態、工作穩定。其中員工是最重要的的，沒有安全的員工就做不到服務消費者。我們現在口罩還是短缺，但消毒液已經沒有問題了。
3月之後就要做好消費者心理安慰、管理、消毒等方面，每個街道的政策都不一樣，也就需要區別處理。換句話說，第三階段就是在保證羅森正常運營的基礎上，發揮社會價值，促進社區安穩，提升消費者購物安全感，恢復消費信心。
《第三隻眼看零售》：針對行業普遍面臨一線員工嚴重短缺以及供應鏈斷供危機，羅森計劃如何解決？
張晟：就人力來說，我們主要有三個方案，一是縮短部分門店營業時間，比如華東地區目前全面改為16小時營業，這可以節省20%的人力；二是和各個業務層逐層做工作，穩定人心，同時說服寒假工等兼職人員留下來繼續工作，預計其中已有70%人員到位；三是積極對外合作，招募歇業企業及員工到羅森上班，促成企業間的臨時員工借調。
在供應鏈方面，我們目前還能保證供給，主要是能替代的找替代，能調配的區域進行更換、調貨。有的供應商拿不到交通通行證件，我們會自己找物流區拉貨。總體來說，現在就是不責怪供應商無法履約供貨，供應商也不會質疑我們臨時更換供應方，一切以不斷供為第一目的。比如說如果盒飯出現供應危機，我們可能也會尋找一些冷凍食品替代。
目前來看，羅森的人力、供應鏈成本也在上漲，可以說壓力蠻大。我們已經做好了疫情影響持續到4至5月份的準備。雖然政府相關部門都在努力，但企業也要做好最壞的打算，從經營戰略、門店、資金流等各個方面應對。
未改全面盈利目標
抓住新生客群
《第三隻眼看零售》：疫情發生前，羅森新一年有哪些計劃？如今是否受到影響，會如何調整？
張晟：總體來說，我們計劃要在2020年實現中國羅森整體盈利，目前還沒有調整。現在不能說疫情完全沒有影響，但只要後面沒有新的公告出來，我們依然會堅持全面盈利目標不變。
具體到經營來看，比如說開店計劃確實會受到影響。一些裝修好的新店在政府解禁後就能順利開業，但還有部門拿下物業，但沒有裝修的門店，就會因疫情影響而拖延開業時間。
《第三隻眼看零售》：此前，羅森計劃2020年門店總數量突破3500家，同時針對12-19歲人群推出新產品，是如何考慮的？
張晟：提升門店數量就不用多說了，便利店業態是門店密度越大，越有利於發揮規模效應。我們現在的區域大加盟策略也日漸成熟，相信會有越來越多的區域開出羅森門店。
為什麼要抓住12歲客群，是因為12歲是小朋友第一次有權利、有錢自己買零食的普遍年齡。所以羅森一定要抓住他們的第一次消費。零售企業能否長久活下去的關鍵，就是能否保證新誕生人群能否不斷湧入。
《第三隻眼看零售》：針對同類型品牌加速開店，開拓新區域等動作，你如何看待？
張晟：我的經營理念是少看競爭對手，多看消費者，做好每個地區的深耕。比如說確保在安徽、長沙等地區能夠和被授權方達成一致，在門店數和銷售額方面達成目標。現在羅森南京地區也過了100家，安徽也有50家，湖北400多家，可比門店營收均達到兩位數以上增長，雙方都達到預期。
所以說，開花容易結果難，達成預期營收目標相比較單純開拓新區域更為重要。就像你可以和100個人談戀愛，但最終能不能結婚就不一定了。
［本文作者第三隻眼看零售，i黑馬授權轉載。如需轉載請聯繫第三隻眼看零售授權，未經授權，轉載必究。］