「活」法，一語雙關。即繼續生存的方法，或靈活轉變戰略的方案。
調查顯示，能夠正確制定戰略的企業家為數不多。在此危急存亡之變局中，一步踏空則可能全軍覆沒。2020，選擇一定大於努力。
為了能夠讓更多企業跳出戰略迷局，虎嗅聯合君智戰略諮詢，在亞布力中國企業家論壇20周年年會期間，一起探討中國企業的戰略解法。
以色列著名歷史學家、暢銷書作家尤瓦爾·赫拉利在其新書《今日簡史》中指出，人類正面臨前所未有的各種變革，這些變革很有可能改變人生的基本架構，讓「不連續性」成為最顯著的特徵。
2020年，新冠疫情這隻黑天鵝急劇地放大了這種不連續性，短短一年裡，消費者既見證了一些百年品牌的戛然而止，也見證了一些新銳品牌的一飛沖天。陪伴我們長大的品牌們是否已經「廉頗老矣」，到達增長瓶頸？新品牌的爆發是否還有後勁？如何保持持續的增長，是這個「不連續時代」最大的問題。
增長的前提：回歸價值
增長是企業永恆的主題，然而令人遺憾的是，極少有企業可以保持增長。
克裡斯坦森曾在《創新者的窘境》中提出這樣一個論斷：「每10家企業中，大約只有1家能夠維持良好的增長勢頭，從而能回饋給股東們高於平均水平的投資收益。但更常見的情況是，太多的企業為了成長而付出的努力反而拖垮了企業。」
實際上，大部分傳統品牌也有著「十倍速增長」的時刻。由於發展時間早，他們享受了前些年市場高速發展，人力，資源，政策以及消費需求都帶來的巨大的紅利。增長，對於他們來說，只需要「往前走」就可以了。
然而，隨著國內紅利的釋放接近尾聲，近年來全球的消費品牌進入了全球競爭、價格血戰、利潤微薄，增長乏力、同質化的大競爭時代。一方面，競爭對手林立，產能不斷增長，供過於求，顧客面臨無數選擇；另一方面，隨著社會結構的變化，消費者對於社會的理解發生了變化，媒介信息越加粉塵化，讓企業與媒介的溝通越來越難。
那些曾經高速發展的企業，開始面臨大競爭中的抉擇問題，而紛紛選擇了制定戰略，以獲取競爭優勢。然而，事實往往事與願違，儘管不惜重金，很多企業仍然在保持增長的道路上跌跌撞撞，尤以有一定歷史的國產傳統品牌為最。
近日，總部位於上海環球金融中心的中國戰略諮詢公司——君智公司所做的一項「2020中國企業戰略現狀」調查顯示，有超過60%的企業認為自己有清晰的戰略，但超過50%企業認為自己發展的首要問題依然是「實現增長」和「突破天花板」，這個需求在成立10年以上的企業中尤為突出。
為什麼擁有清晰的戰略仍然憂心增長問題？
在君智戰略諮詢董事徐廉政看來，很多企業自以為自己制定了清晰的戰略，其實只是一些運營調整。
「企業只有一個戰略，就是回答——我是誰？我為什麼而存在？」徐廉政說，「用德魯克的話來說，對於所有企業來說，結果只存在於企業外部。企業是什麼是由顧客決定的，只有顧客對於一種商品或者一種服務有意願付款時，才能將經濟資源轉化為財富。所以戰略就是聚焦顧客認同你的獨一無二的價值進行創造、運營、整合的過程，也就是實現顧客選擇你獨一無二的價值，並且能夠完成交易。也就是德魯克所說的有效地創造顧客。」
君智戰略諮詢董事 徐廉政
有效地創造顧客是實現增長的唯一途徑。可是很多品牌，卻為了「創造」而忽略了「有效」。從十餘年前的家電領域的「價格戰」到今天資本介入後一些新興品牌打著「創新」名義通過補貼換流量，硝煙過後，哀鴻遍野，企業僅僅把目光焦距在「價格獲客」，注重短期的爆發增長，而無法顧及長期發展的投入。
「這並不是一種『有效地』創造顧客的方式。」徐廉政強調，價格本身是價值的表達，所以對於顧客而言，永遠是在思考價格和價值之間的匹配性的問題——當價格極低的時候，顧客會懷疑價值是否為真；當價格足夠高的時候，價值肯定是比價格低的時候要高，這是常識。對於品牌來說，必須要思考清楚為顧客帶來的獨一無二的價值是什麼。
所以，品牌的「老與新」其實是一個偽命題。
「品牌不是在企業內部打造的，而是在顧客心目中打造的。所謂的老品牌不是指品牌存在的時間過久，而是品牌紛繁複雜的維度導致了消費者對於過往的品牌失去了既定的價值認知。比如年輕人提到某些品牌會說我知道啊，但我就是不去消費，因為沒有一個選擇理由。有了知名度，但少了認知度。
」徐廉政強調，認知度是對於品牌優勢、品牌獨特價值的認識，是品牌溢價的來源。此外，很多網紅品牌的一時熱銷也並不代表會持續增長，從網紅到長紅也需要在消費者認知中建立起品牌的獨特價值。從這一點上來說，無論是新品牌還是老品牌都是站在同一起跑線的，關鍵是誰能夠縮小與消費者心智的距離。
這也解釋了一些老品牌試圖「年輕化」卻屢屢失敗的現象。企業內部與外部認知的錯位可能是導致戰略制定偏差的主要原因之一。
對於具有很長發展歷史的品牌來說，對於外界看法的偏離的現象較之新興品牌更為突出，長時間的發展讓企業形成了所謂的「企業文化枷鎖」，從而阻止了企業的戰略創新。猶如古希臘神話中所講的「伊卡洛斯悖論」。對於有既定文化和歷史的企業來說，只有跳脫出原有的成功經驗，引入新的知識體系，從外部尋找到競爭機會，將原有企業的技術積累和品牌信任度轉變為巨大的優勢，才能適應迅速變化的環境。
比如，2008年奶粉事件的報導一度讓中國的國產奶粉發展陷入低谷，儘管一貫保持高品質的飛鶴奶粉並未檢測出質量問題，仍然在隨後的幾年裡陷入增長乏力的窘境。而到2019年飛鶴在港上市時以發行價計市值超670億港元，成港交所歷史上首發市值最大的乳品企業。這個始建於1962年的國產品牌，在過去的幾年裡重新畫出了完美的增長曲線。2016-2019年營業收入從37億元增加到2019年的137億元，淨利潤的年複合增長率達到200%。
飛鶴乳業智能工廠
作為飛鶴乳業的長期戰略顧問，「我們做的事情其實也很簡單，就是幫助客戶找到他在消費者心中的價值」。
徐廉政表示，「作為一個成熟的品牌，飛鶴的研發和質量都處在國際領先的地位。但是那時，它把自己定義為一個『安全』的奶粉，在我們看來『安全』這一塊的消費者心智價值，已經被國外的奶粉品牌佔領了。通過對中國消費者心智的把握，借力人們心中『一方水土養一方人』的固有常識，基於中外寶寶體質有差異的事實，基於飛鶴產品『高適應』的特徵，我們協助飛鶴確立了『更適合中國寶寶體質』這個獨特價值，再從這個獨特價值倒推，幫助飛鶴乳業基於此在產品研發、戰略升級、核心渠道、市場活動、終端建設等方面做了全方位的系統規劃。然後與企業並肩作戰，最終達到預定的效果。」
徐廉政表示，很多老企業往往自以為自己了解消費者、了解市場，但這種了解只是他們從內部角度去了解，而君智的做法則是從外部進行倒推，用消費者心中的價值來撬動企業發展的勢能。「從外部顧客角度出發，持續為消費者創造出他們認同的獨特價值，才是破解增長迷思的根本。」
不連續時代的創新：激活品牌認知的多米諾骨牌
對於不少傳統品牌來說，缺少創新，往往被視為增長停滯的罪魁禍首。實際上，傳統品牌並不缺少各種創新的實踐，但往往虎頭蛇尾無法收到預想的效果。為什麼同樣是「電商」，「流量運營」新品牌可以出奇制勝，傳統品牌卻棋差一招？
在君智戰略諮詢總裁、撬動戰略學院創始人姚榮君看來，創新只有在企業戰略中起到作用才能被稱為真正的創新。它應該是一個系統的工程，必須帶來本質變化。
「渠道創新也好，場景創新也罷，都只能在局部產生力量，現代企業越來越需要一種引領性的知識、一個戰略支點去解決整體性的問題。我們將這樣的創新視為一種戰略創新，也就是從外部顧客端出發找到認知創新的基點，在認知中激活品牌，然後引領企業內部運營的創新，讓各個運營板塊相互加強、運營環節環環相扣，打造出一個運營系統，最終形成多米諾骨牌效應。新興品牌在某些運用環節的創新，可以讓品牌在短時間內獲得知名度，但是仍然需要長期的戰略創新，支持品牌與顧客長期的連接。」姚榮君表示。
君智戰略諮詢總裁、撬動戰略學院創始人 姚榮君
姚榮君表示，傳統品牌如果可以找到激活品牌認知度的創新基點，並且將其環環相扣轉化為企業整體的運營體系，最後所爆發的勢能也是十分巨大的。
以波司登為代表的傳統品牌的崛起，表面上看起來是傳統品牌突然開始時尚走秀，開始變不一樣了，背後則是因為戰略創新帶來的是營業額和利潤的大幅提升。
「在消費者看起來，波司登好像一夜之間就變時尚了，實際上這幾年來我們不斷與企業溝通，做了很多的鋪墊，讓各個環節之間產生協同效應。在鎖定『全球熱銷的羽絨服專家』這個顧客認知的獨特價值後，通過布局主流渠道，整合全球資源，產品設計升級等各方面早已經開始與消費者重新建立連接，激活品牌認知，環環相扣運營，最終將『波司登』從品類消費變成了品牌消費。」
波司登X愛馬仕黃金時代締造者高緹耶發布「新一代羽絨服」
姚榮君同時表示，以靈活、創新而聞名的新品牌在不連續時代的背景下，也需要奉行長期主義。「消費者的品牌認知看似簡單，實際上是很多張骨牌一張又一張累加的勢能，環環相扣的結果，它不是某一個時間點局部的力量，需要的是長期的全局的統籌。」姚榮君認為，近兩年，新品牌的創新更多是體現在運營的創新，而運營的創新恰恰是很容易複製並且對標的，這樣只會加劇市場的競爭態勢，並不會真正的讓企業保持增長。
「當然，對於新經濟和傳統企業來說，彼此之間都有很多可以借鑑的地方，這既包含了新興企業擅長的直播，新零售等新興運營方式，也包含老企業因時間而積累的組織文化，產品周轉等系統流程。」
在18日舉行的亞布力中國企業家論壇20周年年會中，姚榮君受邀出席主題為「如何俘獲一顆年輕的心」的青年論壇，解碼年輕新商業。
他分享道：「當前，不確定性已是一種經濟常態，企業家的一項責任便是在不確定性中去發現新機會。但光做好自己還不夠，還要讓顧客認為你好。把內部運營的領先優勢轉化為外部顧客的認知優勢，打造內外相互加強的戰略系統，方能增強對未來的篤定性。」
姚榮君出席亞布力中國企業家論壇20周年年會
安迪格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中提到了當企業的環境包括競爭對手、供應商、客戶等發生「10倍速變化」的時候，企業就面臨著生死攸關，需要採取新的戰略以保持增長。顯然，在這樣一個「不連續的時代」加之國內市場的大競爭環境，所有的品牌都在面臨「生死攸關」的時刻。
孫子曰「道者,令民與上同意者也,故可與之死,可與之生,而不危畏」，這也是君智戰略諮詢為中國品牌提供的戰略解法—只有讓產品回歸在消費者心中的基本價值，一切以「得民心」為戰略創新基點，才能促進企業持久的增長。