2020年，短暫而又漫長。
短暫的是，從春天疫情爆發開始，似乎還未真正恢復到正常的生活，冬天已經來臨；漫長的是，從一月至今，如何認知疫情，如何應對疫情，似乎是個遠未獲得答案的求索。
就在這樣對立衝撞的時空裡，世界格局變幻莫測，矛盾和衝突跌宕起伏；在全球經濟大衰退之下，中國成為唯一正增長的主要經濟體；在數字經濟已經展露鋒芒之時，疫情又幫助其按下了快進鍵，幾乎在一夜之間，我們全部成為「數字居民」；中小企業全力以赴在危機中自救，大企業呈現出更大的責任擔當。
「快」與「慢」，「生存」與「發展」，「全球化」與「雙循環」，「疫情防控」與「恢復經濟」，「數字產業化」與「產業數位化」，相互交織，錯綜複雜，如何認知？如何界定？如何判斷？如何選擇？
我們已經都感受到了，自2020年後，世界真的變得完全不同了，不再是我們曾經熟悉的那個世界。
如果說過去三年，我反覆強調，突破自我認知局限，去駕馭未知與變化，那麼來到這個完全不再熟悉的世界，更需要我們快速迭代認知，擁有深度學習的能力，尋找到與未知和變化共處的能力，並從不確定性中獲益。
所以，對於將要來到的2021年，我依然不是用預測的方式，而是用認知的方式來談談我的想法。
理解2021年的經營環境
1. 數位化按下快進鍵
數位化的過程，從消費端到產業端，發展的越來越快。數位技術讓各行各業都發生了深刻的變革，無論是工作方式，商業邏輯，行業生態都在巨變之中。數位技術正在全鏈條重塑產業價值，重構產業生態的每一個環節，也由此重建產業的空間。
2020年疫情更是加速了數位化的進程，在線化和數位化已經成為企業的必選項。根據中國信通院的統計報告，數字經濟整體規模在2019年已經佔到GDP的36.2%，數字經濟本身已經成為驅動經濟增長的重要引擎。
2. 不確定性中顯現機會
無法預測未來、不確定性已經成為基本的環境特徵，這一點已經成為人們的共識。所以，核心並不是不確定性本身，而是如何在不確定性中把握確定性，最重要的是，如何在不確定性中找到機會。
我很喜歡《反脆弱》中的一句話：「當你尋求秩序，你得到的不過是表面的秩序；而當你擁抱隨機性，你卻能把握秩序，掌控局面。」
無論是2020年疫情危機中崛起的企業，還是數位化浪潮中崛起的企業，共性的特徵，就是於不確定性中找到機會。變化最大的好處，就是帶來無限新的可能性，這些可能性正在湧現。
3. 新經濟範式
數據作為生產要素，拓展出各個產業領域的無限想像空間，讓我們看到每個行業在新範式下，得以重構重生新價值。新的經濟範式，打破傳統工業時代，相對穩定、封閉、垂直的線性模式，走向相對開放、互動、互聯的協同模式。
「直播帶貨」也許是一個典型的例證，在社會化協作的基礎之上，出現了非常個性化和靈活的商業模式，完全不同於以往零售模式，其帶來的效率與價值創造，在疫情衝擊的背景下，越發凸顯。
滴滴造車、犀牛智造、美的智能等等一系列新模式的出現，讓人們看到在數據與數位技術的驅動下，價值聚合、互動互聯、即時跨界、共享協同等新增長點層出不窮，新經濟範式帶來的價值難以預估，同樣，也需要傳統範式下的企業要有自我革命的決心，否則就被淘汰。
4. 進化是硬道理
「新基建」、「雙循環」、「十四五規劃」，這一系列明確的方向指引，也同時預示著只有發展才有生存的機會，過去如是，未來依然如是。
需要特別強調的是，這一輪的發展不同於以往，這一輪的發展是共同進化的過程。不是在原有基礎上的線性發展，也不是原有模式的延伸，更不是以過往成功的經驗為借鑑，而是新的增長方式，自我進化與迭代，甚至是自我革命的方式。
每一個人，每一個企業都需要突破自我的局限，打破傳統的界限，快速更新自我，這樣才能找到新的定位和新發展空間。
上面這四點，就是我對於2021年經營環境的認知。
2021年的經營選擇
順著上面對環境認知的理解，相對於2021年而言，可以藉助於這些認知，我們做出經營上的選擇，來安排企業發展的策略，我的選擇如下：
1. 價值創造
聚焦價值創造無論環境如何變化，技術如何改變，在企業發展的基本原則上是不變的，那就是聚焦、專注於顧客與顧客價值創造上。與顧客在一起，是企業存在的永恒基礎，那些被淘汰的企業，本質上是顧客淘汰了它。
馬化騰最近在為騰訊文化出品的年刊中寫了一段話：「我們以一種用戶的心態去本能地捕捉用戶價值，不是理性，而是本能。」這就可以理解疫情期間騰訊快速推出相關產品和服務，幫助到數以億計人的生活、工作和學習。
2021年的經營策略選擇，我依然以聚焦價值創造為首選，如何真正去理解顧客需求，解決顧客痛點；如何創新顧客價值，幫助顧客成長，是獲得企業增長的根本來源。
2. 數位化能力
擁有數位化能力如果企業不能真正理解數位化帶來的改變，因應做出改變，哪怕是現在還在一個相對優勢的位置上，也可能依然會被淘汰出局，擁有數字能力成為企業的基本功。
所以一些CEO明確說：「未來所有的企業要麼是數位化原生企業，要麼是數位化轉型的企業，那些沒有數字能力的企業不再存在。」這個說法有些極端，但是卻能夠表明在接著下來的發展中，企業擁有數字能力多麼重要。
一個企業是否擁有數字能力，成為企業是否能夠有機會走向未來的分水嶺。數字能力就是「連接」、「共生」、「當下」的能力。這不是一個嚴格的定義，我僅僅是從內在的邏輯和含義出發，幫助我們去理解「數字能力」，而更多企業的實踐和技術模式創造，已經在詮釋著這個定義。
3. 連接共生
人人連接共生 「連接」與「共生」的能力，意味著每一個領域，都在打破邊界，形成全新的價值。
2020年的疫情，讓我們更深刻地理解到連接與共生的價值。數位技術帶來的可能性，深入到各個領域，並且已經展示在我們眼前。
騰訊醫療就是運用騰訊的人工智慧技術，幫助醫生做輔助診斷，大幅度提升診斷的準確率；阿里巴巴的犀牛智造開啟了「新製造」的想像空間，華為進入汽車領域，如果按照工業時代的邏輯，這是不可想像的事情。這三家企業都是以數位技術能力，延展到不同的領域之中，給原有領域帶來了全新價值和無限可能性。
4. 組織學習
持續組織學習「堅持向一切先進的學習，包括向自己不喜歡的人學習。」這是任正非在榮耀松北會上的講話，持續向先進學習在華為發展歷程中貫穿始終，也是華為得以成為領先者的關鍵要素之一。
我們可以確定的是：學習者掌握未來。對於企業而言，組織學習力成為企業戰略性變量。
真正的組織學習可以做到以下三點，第一，組織能持續獲取知識，在組織內傳遞知識，並不斷創造出新知識；第二，能持續增強組織自身能力；第三，能帶來績效改善。概括地說，組織學習是持續創造新知識的過程，是持續增強組織能力的過程，是改善績效的過程。
結束語：英雄主義特質
今天，我更感受到，擁有「英雄主義「特質的領導者和組織是多重要。
2020年春天，疫情肆虐的時候，卻有一組人，用自己的生命與素昧平生人的生命緊緊聯繫在一起，人世間處處看到人高貴的無私。
他們是守護在一線的醫護人員，是最美的逆行者，是出錢出力的企業家，是雷神山的建設者，是封城中穿梭的快遞小哥·····正是這些真正的英雄，讓人們在錯亂不安中，看到了希望，並戰勝了挑戰。
同樣我在很多企業身上也看到「英雄主義」特質，騰訊、阿里、華為等企業的全力以赴，用技術賦能每個人，確保防疫、工作、生活得以快速恢復；智慧樹網確保2000多所大學在讀千萬大學生「停課不停學」，這些擔當和努力，讓人們感受到技術的溫度。華為，在遭遇疫情和美國打壓的雙重衝擊中，所展示出來的，正是一種英雄氣質。
在外部對華為的理解中，顯現出來的是華為的價值觀「以客戶為中心,以奮鬥者為本,長期堅持堅苦奮鬥,堅持自我批判,自我糾偏的自我反省之路 「。但是，當我深入其內在的基本假設中時，發現更有一種「英雄主義」的價值取向。
這種英雄主義的價值取向，可以從兩個維度去看，一個是「危機意識」，一個「優秀是一種習慣。」「危機意識」是任正非帶領華為人，淬鍊自身英雄主義氣概的方式。「優秀是一種習慣」是亞裡斯多德的觀點，也是我理解「英雄主義」特徵的來源。
真正的英雄主義人格是「一顆偉大心靈的回聲「，是一種使命與責任的擔當，是一種推動進步的艱苦卓絕的努力。
2021年，變化與不確定性依然是一種根本性的存在。如果你自己和你的組織擁有「英雄主義」的特質，對你和你的組織而言，變化與不確定性會成為難得的機遇，從而創造出不同尋常的成就。
讓我們如羅曼羅蘭所言「世界上只有一種真正的英雄主義，就是認清了生活的真相後還依然熱愛它」。（本文完）