來源 | 快消
文 | 劉亞丹
老闆想讓你走，從來不缺方法！
「老闆在電視上演講，稱疫情期間一個月虧了1個億，但沒有裁掉一個員工……實際上，目前的薪酬體制算是變相裁員了！」一位娃哈哈的員工透露。
01
工資縮水
今年疫情後，娃哈哈集團董事長宗慶後在接受採訪時表示，儘管娃哈哈2月份虧損了一個億，但是娃哈哈不裁員、不減薪，不僅如此，還要招收更多的員工。
但這番「不裁員、不減薪」的美言，在內部員工看來，並不溫情。
「從今年開始，月工資拿500多的人比比皆是，也走了很大一批人，剩下的都在等公司變革，希望公司好轉；工資縮水，各種考核，很多人收入不如經銷商業務員。」娃哈哈的員工齊小偉（化名）向快消君透露了娃哈哈疫情之後，真實的生存現狀。
疫情之後，娃哈哈進行了薪酬制度改革。這樁變革，考核指標之苛刻，在內部員工看來就是在變相裁員。
新的薪酬考核機制是「月銷售額不足十萬，且人均消費不足0.5元無銷售津貼，僅享受基本工資1800元，扣除社保拿到手200元-500元不等。」齊小偉說。
「很難。去年11月，還沒有『人均消費不足0.5元無銷售津貼』這一說。有些人負責的縣，按照之前人口普查40多萬人算，即每個月銷售額需20多萬元；還有部分人口很少的縣城，人均消費可能達到2元，但銷售額不足10萬，也拿不到基本工資。」齊小偉說。
因為沒有達到人均「0.5元消費的指標」，齊小偉近幾個月的月收入都只有2000元上下（基本工資），扣除五險一金後，到手也就幾百元。
快消君拿到一份娃哈哈某省10月業績通報，僅該省份10月就有60多位客戶經理未能達到10萬元的業績要求，佔到該區域客戶經理總人數的43%左右，也就是說，這部分員工都只發最低收入，拿到手不過幾百元。
「疫情期間更慘，2、3月沒有通報，但那會兒還在疫情期間，大家都能理解」，齊小偉說，目前很多銷售策略就是，衝一個月，放一個月，無法每個月都拿到銷售津貼。
因為薪資實在太低，不少娃哈哈員工只能選擇離職。
「我在娃哈哈只幹了一年多一點，就經歷了三次調薪，每次調薪過後都是明升暗降，可以根據薪酬考核係數算出來」，因為薪水太低被迫離職的娃哈哈前員工鍾小英（化名）告訴快消君。鍾小英所言的娃哈哈內部薪酬體制，和齊小偉基本一致。
而這種情況，不僅像鍾小英這樣剛去娃哈哈的不到兩年的員工需要「克服」，就連娃哈哈的老員工也需要面臨著同樣的窘境。
「還有一個月只發1000多或者幾百元的老員工。好多老員工學歷也不高，離職的話很難有保障，大部分不怎麼掙錢的老員工都是為了交夠15年社保，為了以後有個保障。公司的新鮮血液存活時間都不長。」鍾小英反映。
02
新品遇阻
其實，娃哈哈對員工的福利，在業界算是不錯的，至少檯面上可以保證「不裁員」。
其員工工資縮水的背後，是近幾年娃哈哈不振的業績。浙江省工商聯相關數據顯示，2013年，娃哈哈巔峰時期，銷售額達到783億元，但是到2019年，銷售額只有464億元。
「跟娃哈哈的鼎盛時期，肯定是不能比的。銷售額下降，自然養不起那麼多人了，優勝劣汰。整個飲料行業這幾年也都不太行。娃哈哈含乳飲料比重較大，這幾年，含乳飲料市場在下行。奶茶店也越來越多，品牌奶茶店也有下沉趨勢。比如，蜜雪冰城，一杯奶茶就幾元錢，對消費者來說，為什麼不買奶茶要去買含乳飲料呢？」一位娃哈哈前市場部高管告訴快消君。
大眾對娃哈哈的印象，還停留在早年的AD鈣奶、營養快線和爽歪歪的時代。
「市場沒有一支新品能撐起營養快線下滑的銷售額，一直是老產品新作，拿AD鈣奶做文章」，在齊小偉看來，娃哈哈的眾多新品，多是AD鈣奶的「變形記」。
「AD鈣奶好賣，其他都一般般。娃哈哈還有鋅多多、鈣多多、大紅棗枸杞等產品。這幾年營養快線也賣的不太好。」華中一位三線城市的超市老闆如此反饋。
近日，趕在2020年年底，娃哈哈又一口氣推出了20餘款新品。不出意外，其新品多還是在「模仿」當下流行的產品，比如0糖0脂的302蘇打氣泡水。
上個世紀90年代，娃哈哈瞄上了市面上暢銷的樂百氏果奶和樂百氏AD鈣奶，並推出了同款產品。當時，憑藉著強大的渠道，兩款產品都創造了銷售奇蹟。
它們大部分的產品路線和推廣方式幾乎一致——找一個市場上的成功飲料對標，然後迅速複製一款，並藉助娃哈哈強大的經銷商渠道投放，同時輔以大規模廣告宣傳。
但這條路，在新品開發困難的今天，無法「暢銷」。
舊的大單品，利潤都不高，要走量才能賺錢。曾經，營養快線，因為競品低價衝擊，利潤低，不少經銷商甚至都不願意進貨。
「量大不掙錢、掙錢的沒有量」，娃哈哈的西北區經銷商劉強（化名）道出了「新品」困境下經銷商的難處。市場消費力不行、高利差產品不多、價格亂……在種種困境下，劉強今年最終決定放棄娃哈哈的代理。特別是疫情之後，一堆沒有處理的娃哈哈禮盒，到現在都沒有處理。
「公司沒有售後，庫房貨沒有人管，新品和禮盒最容易被壓貨，賣不出去最後賠錢。」劉強告訴快消君。
娃哈哈擁有成熟的線下供應鏈和經銷商體系，但也正因為這樣，在推新品的過程中，娃哈哈過分依賴線下渠道。無論在產品營銷上，還是電商渠道，都略顯遲鈍。
以農夫山泉的茶π為例，2016年初，農夫山泉推出茶「π」，上市僅用5個月左右的時間，便達成10億的銷售額。而茶π自誕生之初，便先後邀請Bigbang、吳亦凡、賴冠霖以及權志龍作為其代言人，種種營銷決策都在極大程度上帶動了茶π飲品的銷量。
而娃哈哈這麼多年來的營銷，多停留在簡單粗暴的廣告語轟炸上。在整體的品牌宣傳上，多是靠媒體廣告，即衛視、央視廣告投放、綜藝節目廣告冠名、網劇電視劇廣告植入等。這些廣告的思路幾乎也和十年前一樣，強調的就是曝光。
但前述曾經的娃哈哈市場部高管認為：「飲料行業，做出大的爆品，本來就是很難的。不止對娃哈哈是這樣，對其他企業也是這樣。一個新品做出來，涉及到的營銷策略、經銷商利潤等等因素太多了。不僅僅是娃哈哈，可口可樂、康師傅也都很難做出新品，整個行業就農夫山泉稍微好一點。」
相關數據顯示，目前，飲料新品的成活率僅10%左右。大家都忙著推新，活下來的又有多少呢？
03
「年輕化」改革
「我覺得，娃哈哈的這些產品都又稠又甜的，現在人的口味發生變化了，並不喜歡這樣的口味。」前述超市老闆道出了娃哈哈對消費者把握的迷失。過時、土，這些標籤不時被用在娃哈哈身上，而娃哈哈的市場也更多集中在三、四線城市和農村。
「現在，主流的新消費群體對於圈層文化有更深的了解」，在12月初的中國企業領袖年會上，娃哈哈「接班人」宗馥莉談及了自己對新營銷的想法，為了適應新的消費者需求，娃哈哈今年通過與頭部玩家合作、與各平臺整合營銷的方式，重點拓展了二次元、電競、潮玩這三個圈層。
一直以來，外界對宗馥莉的接班，多是「不看好」的態度。2012年，在宗馥莉的建議下，娃哈哈進軍地產界，當時在全國很多地方都鋪開的娃歐商場最後虧損連連，草草收場；宗馥莉主導的品牌kellyone，在市場上也幾乎沒有名氣。2019年，因代言人事件，一度還把宗馥莉推向風口浪尖。
但娃哈哈也確實在宗馥莉看似叛逆的改革中發生著改變。
「我個人覺得，宗小姐上臺後，在娃哈哈年輕化方面，還是做了不少事情的。比如AD鈣奶，現在可以打「情懷」牌，重新有一撥年輕人的市場，這些還是有效果的。」前述已經離職的高管表達了對宗馥莉的肯定。
近年來，娃哈哈通過跨界聯名、經典煥新等多種方式，著力推動AD鈣奶、營養快線等王牌單品的IP化打造。
比如AD鈣奶，作為娃哈哈連續風靡24年的王牌單品，自帶IP價值在新時代重新「出圈」。娃哈哈先後推出AD鈣奶味月餅、哈哈棕；與鍾薛高聯手打造「未成年雪糕」；入駐B站，派出AD鈣奶空降B站盛典BilibiliWorld；推出AD鈣奶系列校服，打造「未成年學院」，帶消費者重回學生時代……
除了更換代言人融入粉絲圈層，娃哈哈還將產品受眾與各個場景進行了重合度對比，依靠受眾定位平臺，來尋求年輕群體喜愛的方式引發互動。
針對電競人群，娃哈哈與2020年度英雄聯盟職業聯賽合作，推出了聯名款蘇打水，並計劃組建專屬電競戰隊，與電競愛好者實現更深度的互動溝通。
這些舉動的目的是既要勾起成年人的童心，也要引發Z時代的情感認同。
隨著娃哈哈奶茶店和電商新零售的布局，這家「老土」的老牌飲料企業，在邁向新時代的路途上，雖然步伐慢了些，但好在趕了個晚集。娃哈哈體量巨大，想讓使企業全面煥新並非一朝一夕之事。
只是，如今的市場，變化之快已今非昔比，娃哈哈還有多少試錯的時間、誰都無法判定。但在這個過程中，員工如果被「犧牲」了，這家公司的根基是否也會隨之動搖呢？