文 | 陶魏斌
誕生在溫州的老牌鞋企紅蜻蜓（603116.SH），在今年疫情最嚴峻的時候，用「蜻蜓大作戰」來作為當時「雲復工」的內部代號，並取得了不俗的成績。
現在他們希望再接再厲，一場圍繞著「紅蜻蜓」品牌形象的再造工程正徐徐展開。一個最新的消息是，公司的副董事長、副總裁錢帆12月15日升任總裁，他的另一個身份是紅蜻蜓創始人、董事長錢金波的兒子。
1987年出生的錢帆，有著一套標準的「二代履歷」：海外留學和生活經歷，在進入家族公司前是大行的投資經理，隨後在公司內部輪崗並最終被推向前臺。
即使是同樣的曲線，但在放入不同的坐標軸後，得到的結果肯定是各不相同的。事實上，這位年輕人做的更多的是，去真正理解這家由父親一手創辦的知名企業，並用自己的方式去給予更多的新元素——畢竟25年過去了，環境已經發生了日新月異的變化。
「蜻蜓大作戰」仍在繼續
重新認識紅蜻蜓，對於消費者來說，並不是一件容易的事，對於錢帆來說，更是如此。
當年父親端詳第一雙從車間裡出來的「紅蜻蜓」皮鞋時，錢帆還是一個小孩，他並不知道，一雙帶有品牌名字的皮鞋，對於父親和溫州皮鞋行業意味著什麼。
那是中國商業最為野蠻生長的時代，生意人只想著如何儘快地賺到更多的錢，而這種不擇手段並缺失規則的競爭，導致的是粗製濫造和假冒偽劣四處橫行。
1987年杭州武林廣場的一把火燒掉的不僅僅是那些來自溫州的劣質皮鞋，也刺痛了溫州人的神經。包括錢金波在內的一波溫州企業家，勵精圖治，試圖用品牌來為溫州人正名。
「可以這麼說，當時的紅蜻蜓在皮鞋界，是走時尚和高檔路線的，很多人省幾個月錢就為了買一雙紅蜻蜓皮鞋，去出席重要場合。」錢金波回憶創業歷程時這麼評價說。
在溫州誕生一個「時尚」品牌並不奇怪，位於浙南之地的溫州，深受永嘉學派影響，當地人崇尚經商，他們走南闖北，敢於冒險，願意去嘗試新事物——而這正是領時代風氣的「時尚」誕生，所需要的土壤和基因。
但一代人和一代人之間對「時尚」的定義卻在發生轉移。「我當時回國的時候，看紅蜻蜓，覺得不符合我對新潮的理解。」錢帆並不諱言對父輩們的審美投出的否定票。
但在進入父親公司沒幾年後，他開始意識到，這是一種偏見。「紅蜻蜓25年了，它已經形成了一批固定的並且忠實的消費群體，要是沒有他們，紅蜻蜓也就不存在了。我們年輕人眼中的『不時尚』，帶有消費習慣和購買渠道的偏見。」
在公司內部走了一遍產品設計、研發採購、營銷等全鏈路的崗位之後，錢帆真正開始帶著一種思辨的眼光去打量這個父親精心維護了25年的紅蜻蜓品牌形象，「它是成功的，品牌放在那裡，4000多家門店放在那裡，無可爭議的。」
這種類似於兩代人之間的「和解」，事實上是「紅蜻蜓」品牌再出發的一個起點：兒子再次認識到父親的底蘊，而父親也真正發現兒子的成熟。這樣的頂層基礎，讓紅蜻蜓的兩代交接以及品牌改造沿著阻力最小的方向順利前進。
數位化改造幫助突圍疫情
錢帆幹的並不賴。來自久經商戰的父親的信任雖然並不容易，但由於血緣關係的存在，天然地具備優勢。很難得的是，錢帆也獲得了父親的下屬們和那些跟隨父親創業20多年的經銷商們的認可。
疫情考驗了紅蜻蜓，也讓紅蜻蜓的二代展現了自己的領導力。
今年2月1日，紅蜻蜓緊急成立了戰「疫」指揮部，啟動「雲復工」。「既然線下門店不能正常營業，那就把店搬到網上來、搬到社群中去。」臨危受命的戰「疫」指揮部總指揮是錢帆。
在隨後的一周時間裡，戰「疫」指揮部與紅蜻蜓遍布在全國的代理商、加盟商之間密集開會。「當時7天開了434場釘釘視頻會議，平均每天62場。」一位經歷了那段最為煎熬時光的紅蜻蜓高管回憶說。
錢帆清楚：緊鑼密鼓的準備只為一件事——激活線下5000多名導購，在網際網路上展開工作，進行離店銷售。
而這得益於此前他在紅蜻蜓內部主導的數位化轉型工程。「以前大家可能覺得數位化是個趨勢，但可能沒這麼急，但通過這次疫情，大家會發現過去的那一套真的迫切需要改革了，大家也嘗到了數位化的甜頭。」錢帆再次復盤10個月前驚心動魄的那幾天時說。
父親依然是兒子最有力的支持者。2月7日，錢金波發出《致員工信》，宣布紅蜻蜓全員推進在線全渠道營銷。一天上線三方小程序，兩天完成400多個超200人社群組建，5000名導購轉型線上，挖掘存量會員，把門店作為前置倉。
「我爸以前不怎麼發朋友圈的，有一天他自己在朋友圈裡，發圖發二維碼帶貨了，我看到了趕緊截圖發我們內部高管群裡。」
老闆帶頭，員工跟上，在紅蜻蜓，甚至研發、財務、行政，連數據工程師都加入到賣貨的隊伍中。通過全員賣貨，紅蜻蜓2月14日當天的離店銷售額首次突破100萬元，比前一天增長了500%，很快是150萬、200萬，2月29日達到214萬的峰值。
「人、貨、場」迅速「在線」的背後，正是錢帆此前持續推進的門店數位化工程的一個結果。早在2017年底，紅蜻蜓就開始著手建立新零售業務。2018年，紅蜻蜓與阿里巴巴達成合作，線下1000多家自營及聯營門店改造為智慧門店，完成了商品的數位化，並上線智能導購。與此同時，2000多家加盟店全部上釘釘，完成了組織的數位化。一年多時間，紅蜻蜓線下門店導購引導顧客店內掃碼，積累了506萬線下會員數據。
基於數位化轉型，2019年10月開始，紅蜻蜓還與阿里巴巴、德勤深入合作，推進了公司數據中臺的搭建和實施。「阿里巴巴、德勤的合作在業界產生了很大的影響。我們的新標籤開始讓消費者和投資者重新認識紅蜻蜓，這是數位化轉型的核心。」 錢帆進一步肯定了數位化對紅蜻蜓帶來的巨大幫助。
紅蜻蜓在數位化轉型方面的速度和成就也得到了市場的認可。在2020年的阿里雲棲大會上，紅蜻蜓作為新零售標杆客戶成功入選「數字風雲榜」案例；此外，阿里和哈佛商業評論在評選2020數智化轉型先鋒榜時，授予紅蜻蜓「數智新增長年度大獎」和「數智化轉型明星獎」兩項榮譽。
再出發要做商務時尚皮鞋頭牌
如果說數位化工程是紅蜻蜓企業組織內部的一個再造，那麼，紅蜻蜓品牌形象的重塑，則是一個「如何開出一朵鮮豔的花」的問題。
「紅蜻蜓的基因本身是時尚的，我們要做的是聚焦。」在今年5月份，紅蜻蜓精心設計了一場線上的25周年品牌發布會，人稱「波波大人」的董事長錢金波和兒子錢帆一起，在直播間宣布紅蜻蜓有了全新的品牌定位——商務時尚皮鞋。
圍繞新定位，紅蜻蜓的產品正在進行聚焦性的開發。「我們原來一季上千個SKU，今年優化到了600個。」在聚焦策略下，紅蜻蜓知道目標消費人群是誰，更清晰自己應該做什麼。
聚焦後的產品，推廣傳播渠道也發生了天翻地覆的變化。在上海新天地，紅蜻蜓開出了首個品牌概念快閃店：一系列足夠時尚的色彩元素和抽象符號，在現場光影的渲染下，已經可以媲美國際潮牌。
「上海肯定是中國時尚的高地，上海新天地又是全國地標性的購物中心，我們要在這裡發聲，吸引上海的時尚博主，才能做到高舉高打，提高品牌勢能。」錢帆分析開快閃店的初衷。
門店形象的改造自然意味著未來渠道也將發生變化。對於紅蜻蜓來說，除了保留具備盈利能力的街麵店之外，將大力扶持購物中心店。「這是一個大方向，前期我們會通過直營店的形式去打樣，現在的年輕人消費場景都在購物中心，渠道的改變勢在必行。」
實體門店很重要，線上的渠道也將成為紅蜻蜓未來的突破口。雙十一期間，紅蜻蜓GMV突破8億元，同比增長111%，天貓平臺銷量同比增長145%。整體銷售排名進入天貓時尚鞋靴第前三。
「波波大人」錢金波也親自上陣直播。今年3月8日，錢金波走進淘寶直播間，以31萬熱度進入巔峰服飾頻道實時排名前三，吸引了43.53萬人次觀看，銷量同比增長114%。「創始人親自直播，這也是一個品牌的財富，父親對品牌的和產品的理解，肯定比一般人更深刻，他在介紹紅蜻蜓產品時的緯度和理解，很容易打動人。」此時的兒子儼然像是一名希望打造父親IP的經紀人。
另一個讓紅蜻蜓的管理層興奮的數據是，今年和薇婭、Angelababy等明星頂流及二十餘位網紅的數場直播，讓紅蜻蜓人群年齡標籤下降，收穫了更活躍的年輕群體。
藉助數位化工具，紅蜻蜓在皮鞋品類開發上也頗有亮點。今年雙11，紅蜻蜓的馬丁靴爆款客單價同比增長130%，馬丁靴爆款銷量同比增長300%。而樂福鞋，則是紅蜻蜓通過數位化工具預判的下一個品類風口。在聖誕前夕，紅蜻蜓推出了「繼承樂福復古優雅，融入時尚新潮流」的1957樂福系列。
「國內大循環帶給我們兩個大機會。第一個機會是中國國民品牌在全世界的崛起。Z世代、90後、00後更加熱愛我們的祖國，他們話語權提升的背景下，新國潮的崛起勢不可擋。第二個機會是，工匠精神的復興，對於做傳統行業的人來說，工匠精神的路也必須走得『堅定』、『堅信』。一雙皮鞋底部有橡膠，鞋體是牛皮，鞋面有鞋帶。如果把這種產業鏈的資源整合成一個平臺並橫向延伸，對於內循環背景下的製造企業，將帶來上下遊供應鏈整合能力以及品牌綜合競爭力的大幅提升。」 錢金波、錢帆父子對於後疫情時代的企業轉型之道意見高度一致。
當然，對於紅蜻蜓和錢金波、錢帆父子而言，新品牌定位的誕生和今年所做的一切，都只是所有工程的起點，「我希望通過兩年左右時間，讓大家認識到一個新的紅蜻蜓的品牌形象。」新鮮出爐的紅蜻蜓總裁錢帆自信滿滿，25歲的紅蜻蜓即將重返T臺。