疫情過後將迎來一次行業洗牌。是浴火重生，還是淘汰出局?企業主動求變永遠勝於被動改變。優秀的企業不會踩剎車，而是踩油門。
——咖啡之翼創始人 尹峰
一天多的時間，武漢疫情定點醫院，亞洲心臟病醫院的醫護人員喝到了400多杯免費咖啡。這是咖啡之翼的工作人員在無人零售智能咖啡機後臺看到的數據。
咖啡之翼創始人尹峰介紹，春節期間疫情爆發後不久，公司便已先後聯繫了武漢、長沙、北京等城市的148家新冠肺炎定點醫院，本著幫忙不添亂的原則，為抗疫在一線的醫護工作者送上一杯暖心的熱咖啡。
咖啡之翼，是尹峰於2000年創立的一家定位為「城市客廳」的咖啡館品牌，經過20年的發展，尹峰從湖南走向全國，在23個省、5個自治區、4個直轄市、130多個城市開設了300 多家門店。2017 年咖啡之翼進軍智能新零售市場，在全國布局智能咖啡機4000餘臺。
此次新冠肺炎疫情爆發，咖啡之翼的業務線也都受到不小的影響：門店方面，部分直營店、加盟店無法營業，營業門店收入銳減;供應鏈方面，工廠停工，物流降效，只能依靠庫存維繫;無人零售端，由於院校停課，商業體停業，交通樞紐管控，智能咖啡機的運維周期被拉長。「毫無疑問，這場突發事件，打破了大多數企業的2020計劃，甚至於從原先的「求發展」，到當前的「求生存」。」尹峰說。
作為2006年即開始使用自研ERP系統的企業，多年來一直圍繞用戶、圍繞品牌以信息化、數據化的方式運營企業，開展線上業務，面對疫情對線下業務的衝擊，必然集中火力和資源在線上業務。他們通過外賣、電商平臺、小程序，甚至是社群營銷等方式，將咖啡之翼的產品線上化，線上業務運營精細化。尹峰說，新冠疫情會極大改變餐飲行業和整個服務業，線上化進程將進一步加快，信息化能力將成為必備能力。
尹峰認為，經歷這次疫情使餐飲零售化迅速來臨。餐飲業將打破原有餐飲場景的禁錮，突破餐飲門店和用餐時間段的限制，向零售化轉變。在具體操作上，通過打造具有認知度的產品，並將產品進行電商化。
對於疫情期間大火的外賣模式，尹峰也認為會走向品質化和個性化。從食材的選擇，到配送過程的嚴格控制，包裝的呈現，服務的品質都將成為制勝的關鍵要素。
此外，多功能社區門店將迎來爆發。尹峰說，高便利性，高粘性的多功能社區門店生存能力更強。餐企可以開展全渠道運營模式，進行公域渠道和私域渠道的全面拓展。
儘管疫情對咖啡之翼的現金流造成很大的壓力，但尹峰依然對疫情後的消費趨勢抱樂觀態度。她說，疫情過後，在餐飲上的消費金額不會減少，但消費的構成方式會發生巨大改變，同時，普通大眾將在消費上更為謹慎，會選擇更穩妥、確定性更強、信賴感更強的產品和品牌上。咖啡之翼正加快進化的節奏，適應巿場的變化、貼近消費者的需求。
「危機對於有抱負的人永遠是戰機，每一次危機的產生都是改變市場格局的機會。
蹲下，是等發令槍響時可以更快的起跑。
有的已經在為明天奔跑而努力準備，而有的卻還要忙著為荒廢的昨天補課。
疫情過後，優秀的企業只會踩油門，不會踩剎車。
「不確定的永遠是環境，確定的永遠是自己的競爭力和應變能力。
對未來的真正慷慨，是把一切獻給現在。」尹峰說。
對話尹峰：
1、門店收入幾乎為零
Ø 此次疫情對您的企業造成怎樣的影響?目前最大的困難是什麼?
春節過後，疫情爆發， 全國經濟幾乎停擺。我們的企業也屬於嚴重受損之列，為響應國家全面防控疫情的要求，大面積線下業務也按下了暫停鍵：門店無法營業、收入幾乎歸零，收入稅減，但固定成本幾乎沒有變化;供應鏈方面，工廠停工，物流降效，只能依靠庫存維繫;無人零售端，由於院校停課、商業體停業、交通樞紐管控，智能咖啡機的運維周期被拉長。在這種嚴峻的形勢下，對企業現金流的壓力是非常大的。
Ø 為了解決困難，您採取了哪些自救的措施?
本次疫情爆發恰逢春節，正是我國消費最旺盛的時節，感染人數多、波及範圍廣，對於疫情受損企業來說，保持大局穩定不裁員不給社會添麻煩，已是最大的社會盡責。因此，在收入斷崖式受損的困境下，我們緊衣縮食確保員工工資發放、其他各項運營房租、咖啡機點位費、水電費、供應鏈等企業基礎費用開支安全。我們也陸續向各個部門及單位發函申請支付展期，也得到了友善的支持反饋。
在線下業務開展受損時，集中火力和資源大力發展線上業務，包括基於本地服務的線上外賣、社區服務(淨菜配送、半成品及飲品配送到家等服務)。
倡議大家使用無人零售智能咖啡機，作為0接觸的生產消費品，更安全更便捷。同時免費向醫院投放無人咖啡機公益援助疫情定點醫院。
2、疫情加速餐飲行業線上化進程
Ø 在自救的過程中，您發現和嘗試了哪些運營和商業模式上的創新?對於企業今後的發展有哪些啟示?
我們從外賣業務著手，將咖啡之翼的線上業務進行了精細化運營。通過分析消費數據，收集門店配送範圍內的用戶特徵、消費習慣以及不同時段的不同需求，更千人千面地為我們的消費者提供滿意的服務。
我們認為，疫情的發生，會極大改變餐飲行業和整個服務業，消費的構成方式會發生巨大改變，普通大眾將在消費上更為謹慎，會選擇更穩妥、確定性更強、信賴感更強的產品和品牌上，甚至商品不僅要提供功能，更應該能撫慰心靈和情緒。同時，線上化進程的進一步加快，數據化信息化能力將成為企業反脆弱的必備能力。
危機與機遇並存，疫情過後也許迎來一次行業洗牌，優者恆優，弱者出局。企業主動求變永遠勝於被動改變。
在抗疫過程中，您為抗疫做了哪些貢獻?
咖啡之翼在全國130多個城市投放了4000多臺無人零售智能咖啡機，我們一邊積極聯繫已經合作的全國各家醫院、一邊克服困難對接新的全國疫情定點醫院公益投放機器，為奮戰在戰疫前線的醫護工作者勇士們提供免費的「戰疫能量包」。
目前已聯繫武漢、長沙、北京等城市的148家新冠肺炎定點醫院，通過無人智能咖啡機免費為醫護工作者提供現磨咖啡，同時還在陸續跟進更多醫院。
哪些國家和地方政策對企業止損和復工起到幫助?您認為最迫切的政策支持是什麼?
稅收的減免、社保公積金單位繳存的減免、以及流動資金貸款是比較行之有效的政策。以上各省市都不斷有各種力度不同的扶持政策出臺，我們在湖南的省、市、區各級政府相關部門的主動關懷和推動下，也陸續獲得了相應的支持和幫助。
在這樣背景下，雖然我們無法預測疫情結束的時間，但可以以冷靜的心態，結合自身的實際情況、結合行業的基本特徵積極做出應對。
不確定的永遠是環境，確定的永遠是自己的競爭力和應變能力。
3、2020年提速線上化，推進咖啡之翼持續升級
您預計經過此次疫情，企業今年的增長情況會如何?
疫情之後，消費會迅速回暖，消費者端經歷此次疫情後，消費結構和傾向將發生改變。普通大眾可支配收入水準下降，將在消費上更為謹慎，將把錢花在更穩妥、確定性更強、信賴感更強的產品和品牌上，而有能力的白領骨幹精英，城市3億主流中產階級，有可能會消費反彈，但消費會更呈現出愛美愛玩愛健康、怕老怕死怕孤獨等個性特徵，商品不僅要提供功能，更要能撫慰心靈和情緒。
同時消費的方式也會發生巨大變化，線上比例將進一步增加。
疫情總會結束的，只要業務是剛需、有行業競爭力、符合消費新需求的，疫情對業務影響有多大，疫情過後業務反彈的力量就有多強勁。真正優秀的創業者和企業家，一定能從危難中找到更多的機會實現逆襲。
作為20年的咖啡之翼，是親歷過2003年非典的企業，清晰記得疫情對企業的影響和疫情後的重振。
今年，在咖啡之翼的規劃裡，原本就是線上業務的發力之年，疫情的出現加速了這一進程，也促使我們提升了節奏，在信息化、數據化建設板塊上，從2006年開始全面啟動ERP內控管理、到2019年打下堅實基礎的情況下，我們會重點拓展平臺外賣、品牌電商，持續深耕無人零售業務，進一步做好品牌建設、數據沉澱以及用戶精細化運營，預計開店業務及智能咖啡機業務比去年同期增長40%以上。
您認為此次疫情，對於企業來說，是危機大過機會，還是反之?
疫情過後，有抱負有追求的企業和品牌不僅不會踩剎車，而且會踩油門。
表面上疫情對大多數企業都帶來了很大的衝擊，大量企業面臨生死存亡問題，沒有競爭力的可能被淘汰出局騰出市場空間，但優秀的企業卻都憋著勁搶反彈，擴大份額。
回歸到常識，中國作為全世界最大的消費市場是個不爭的事實，這個消費規模整體並不會因為疫情發生改變。
疫情對各企業影響不同，競爭格局也可能發生變化，戰略節奏也會發生變化。有創新能力、有差異化價值、有充分應變能力的企業有可能在行業實現彎道超車。當然也有行業裡的抗風險能力差的企業將中途離場。
可能出現兩級加速分化。
「危機對於有準備的人永遠是戰機，每一次危機的產生都是改變市場格局的機會。」
咖啡之翼一致以來在持續對研發進行投入，保障了線上化、信息化有序進行。
我們堅信機會大於危機。
Ø 經過此次疫情，您對企業未來經營發展有哪些思考?準備做出哪些部署和調整?
第一，品牌是企業最堅實的護城河，品牌力是企業最最核硬的免疫力。
經過這場疫情，消費者會趨向於選擇更有安全感可信賴的品牌，越來越多的企業將發現品牌力才能帶領企業在這場逆襲戰中勝出。品牌是資產，但無形資產在日常情況下經常被人所忽視。經過疫情可以看到品牌是保險，關鍵時候甚至決定生死。
第二，對健康飲食的重視和生活回歸。
疫情帶來的是全民恐慌，在這個背景下，消費者會更領悟到食安及健康的重要性，餐飲品牌需要的食品安全將上升為第一戰略。
同時，倡導健康生活方式，將是疫情之後大眾消費的趨勢變化。人們對飲食在健康有益、養生滋補、增強免疫力等功能性的需求也將提升，這也是疫情後餐飲食品爭取顧客的黃金機會。
第三，數位化是企業關鍵的反脆弱能力。
在線化、數位化成為中國各行各業的必然趨勢。這次疫情讓我們再次深刻理解了lBM20年前的一個廣告：要麼電子商務，要麼無商可務。
如何運用網際網路、大數據，如何實現用戶數據的有較沉澱?用戶可連結、產品可推送、投放可精準、效果可評估?若再出現類似疫情等不可抗力，企業有能力從容應對。
第四，餐飲零售化的時代加速來臨。
餐飲業將打破原有餐飲場景的禁錮，突破餐飲門店和用餐時間段的限制，向零售化轉變。通過打造具有認知度的產品，並將產品進行電商化，同時也可以根據品牌定位進行產品延伸或者周邊產品拓展。
第五，外賣品牌化、品質化。
隨著消費者對健康的真正重視，外賣市場同樣會形成品脾化競爭，品質化產品成為用戶選擇的重要標準，從食材的選擇、到配送過程中溫度的嚴控、包裝安全、最後一公裡外賣人員的健康與衛生儀表，都將成為品質要素。
第六，渠道布局多元化。
能給消費者提供高便利性，和消費者保持高粘性的多功能社區門店不僅離用戶更近，在疫情下顯示出抗風險能力更強。餐企可研發拓展展全渠道運營模式，進行公域渠道和私域渠道全面布局。
經歷了這次疫情，現在您最想對自己、對家人、對員工、對合作夥伴、對客戶、對競爭對手，對國家等說些什麼?
在不可抗力的疫情下，對每一個人、每一個企業、我們的國家都是一次重大考驗。
不確定的永遠是環境，確定的永遠是自己的競爭力和應變能力。
從小我說，我們每個公民個體對自己負責，就是對家人負責、對團隊負責、對社會負責。
我們堅信，沒有一個冬天不會過去，沒有一個春天不會來臨。咖啡之翼走過了風風雨雨的20年，也經歷過當年的非典，我們有信心和囯家和人民和團隊和客戶一起，眾志成城、共克時艱，很快迎來恢復生產振興發展的春天。
危機對於不同的人意義不同。
暫時蹲下，只是在等待發令槍響起。
有的已經在為明天起跑而奮力準備，而有的還在忙著為荒廢的昨天補課。
疫情過後，優秀者，只會踩油門，不會踩剎車。
人如此，企業亦是如此。
對未來的真正慷慨，是把一切獻給現在。