導 讀
我們認為行業利潤下行疊加「三條紅線」設立，會加速中小型房企參與集採，降低成本。
◎ 作者 / 朱一鳴、汪慧
隨著土地紅利、金融紅利逐步消失，房地產行業進入到管理紅利時代，供應鏈管理價值顯現出來。採購端不僅是「節流」的重要關口，也是效益增長的保障，將成為房企市場競爭力的重要體現，從採購端為企業賦能已經成為一種趨勢。
01
房企每年採購額佔操盤銷售額20%-50%
是房企「節流」重要關口
房地產行業採購規模龐大、品種繁多，覆蓋前期規劃、設計、施工、材料設備、裝飾裝修等多環節，房企每年在採購上都有一筆不小的花費，頭部房企採購規模更是以數千億計。萬科2015年以來銷售規模增長的同時，採購規模也不斷攀升，2018、2019年度採購總額（根據前五名供應商採購金額/所佔採購總額比重）均超過2000億元，分別為2335億元、2230億元。
另外，我們發現房企採購力度普遍較高，通過對年度採購總額與全年操盤銷售比較來看，多數房企年度採購額佔到操盤銷售額的20%-50%，新城、金科、榮盛等典型的大中型房企採購銷售比都處在較高位。
當前在「三條紅線」管控下，房企在銷售端「開源」的同時，從採購端「節流」顯然也必不可少，這關係到企業的現金流出，採購端的管理其實也是資金流的管理。並且採購端關係到開發效率、成本利潤、產品品質，也是保障效益的關鍵環節。對於房企來說，進入管理紅利時代，加強採購端管理是為企業賦能的重要突破口。
02
採購端規模效應明顯
中小型房企通過聯合集採降低成本
目前，房企採購方式主要有戰略採購、集中採購以及招標採購等。工程類採購一般以招標方式選擇供應商，而材料設備類則更多以戰略採購、集中採購方式為主，成本始終是採購端最為關注的問題。
房地產行業採購端規模效應明顯，大型房企通過集中採購以獲取更多的價格優惠，具備更低的成本優勢，也推動了集中採購模式在行業普及和不斷升級。
與此同時，供應商也青睞於以更低價位與大型房企達成供應合作，一方面是看重大型房企的項目資源，工程訂單額度大；另一方面，多數供應商處於「大行業小企業」的市場環境下，如建築建材類，行業集中度普遍偏低，藉助規模房企的訂單和品牌優勢，可以更快地是實現規模擴張和自身品牌建設，成為行業龍頭品牌。
而中小房企規模受限，單一企業進行集中採購顯然不具備競爭力，近年來越來越多的中小型房企成立採購聯盟，通過多企業聯合進行集採，尤其是地方房企較多。例如，新天府採購聯盟、山東地產採購聯盟，分別聚焦四川本土化房企和山東本土化房企，地方屬性強；新虹橋採購聯盟包括了多家2018年以來新上市房企，戰略訴求也相近。
總的來說，中小房企本身在當前市場環境下發展並不佔優勢，行業盈利下行，採購端的成本控制是提升利潤空間的關鍵環節。另外，我們認為「三條紅線」新規的設立，會推動地方性房企與小型房企加速參與集中採購實現以量換價，未來已有的採購聯盟會有更多新成員擴充，大概率也會有新的採購聯盟成立。
03
管理紅利時代下
採購端需做好進一步管控
管理紅利時代，倒逼房企向「均好」轉型，採購端除了肩負降本重任，還要兼顧質優、高效、穩定等特質，因此採購端的管理也要更加全面。特別是隨著集採趨勢的加深，房企更應注重精細化採購。例如：
一是供應商的選擇更加注重綜合能力。管理紅利時代對於供應商也提出更高的要求，集採模式下，除了供應商品牌、價格、質量、服務等，供貨能力、財務狀況也都是重要的考量指標。一方面，集採量大且當前市場品牌趨同，房企可能會面臨斷貨或延遲供貨風險，供應商的供貨能力需嚴格評估和權衡。當前，銷售作為房企重要的資金來源渠道，供貨進度將直接影響項目入市進度，企業將面臨更多的風險。另一方面，集採模式下，供應商也面臨了更多的墊資壓力，供應商財務狀況是供貨穩定的前提。
二是集採更加注重區域差異性。產品的競爭已經成為行業共識，未來房企的利潤除了來自成本控制，還主要依靠產品溢價。對於房企來說，集團集採的統一性具有局限性，我們認為提升自身產品在當地市場的競爭力，集採需更加注重差異性，區域之間品牌認知、生活習性均有所差異，充分發揮各區域機構採購能力，利好於強化產品的區域性，提高溢價能力。
總結：管理紅利時代，倒逼房企向「均好」轉型，採購端管控價值凸顯。房企採購力度普遍較高，多數房企年度採購額佔到操盤銷售額的20%-50%，頭部房企採購規模更是以數千億計。在規模效應下，大型房企通過集中採購可以獲取更多的價格優惠，具備更低的成本優勢，我們認為行業利潤下行疊加「三條紅線」設立，會加速中小型房企參與集採，降低成本。但同時，在集採模式下，精細化採購是升級方向，房企在供應商選擇、區域差異化上都需要進一步提升管控能力。
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