2020年05月14日18:31 來源：房天下產業網
5月13-14日，由中指研究院、中國房地產TOP10研究組主辦，中指控股(CIH)、中指研究院承辦的2020中國物業服務百強企業研究成果發布會暨第十三屆中國物業服務百強企業家峰會召開。在「專題探討：新形勢下社區增值服務的運營之道」環節，榮萬家生活服務股份有限公司副總經理孟慶斌先生以《社區增值服務的競爭力打造》為題進行主題分享。以下為分享實錄：
榮萬家生活服務股份有限公司副總經理 孟慶斌先生
各位業務同仁、機構夥伴大家好，首先感謝中指院提供了這樣的機會，讓我有幸代表榮萬家給大家做接下來的分享和交流。今天我分享的主題是：物業公司社區增值服務競爭力的打造，因為時間有限，我將從以下幾個方面談一下我的想法。第一個是社區增值業務的重要性，剛才行業中的大咖都在說「講物業公司為什麼要做增值業務，增值業務對物業到底意味著什麼」，這點從圖表中不言而喻，上述的數據裡面，社區增值業務的利潤佔比呈現，以及三年的增幅趨勢數據，說明了這項業務的重要性和未來的影響。我們可以看到主流物業企業中，有一些社區增值業務的利潤佔比已經超過了三分之一，增值業務從以前的不得不做，到現在的不做不得，尤其是上市的這些物企同行們，這種感觸有可能是更加的明顯。榮萬家也跟大家一樣，在整個潮流推進的過程當中，我們本著「呵護新生活」的使命，並且不斷將便宜、便捷、安心的產品和服務不斷的帶給榮盛業主。截止到目前榮萬家服務了全國47個城市，接近50萬戶的業主，我們也不斷的通過線下和線上的一站式服務給業主帶來一些菜單式的消費體驗。
第二個部分我想重點講一下打造增值業務競爭力的重要性。「如何做好」考驗的不僅是物業決策者的決心和策略，物業企業本身的兼容性和創造性也同樣重要。我說這一點可能各位同行更能感同身受。其實社區增值業務這部分的夥伴絕大部分是跨界來的，來到物業這個甲方組織裡，第一是想謀求個人的職業發展，第二是想給企業帶來高速的增長，但是期間遇到的困難第一是對自己自身學習和融入的困難，第二個很重要的一點是考驗物業行業的，包括物業企業的開放性。所以戰略人才組織在這個過程當中如何將市場化的打法融入到物業的經營中，這是我們共同面對的課題。
在打造競爭力方面我覺得有四個核心元素：第一個是價值性、第二個是稀缺性、第三個不可替代性、第四個難以模仿性。現在我們的做法各家有各家的高招，都已經充分關注到行業壁壘的修繕，之前講到的尤其是房產經紀、新零售等，家家物業公司都在絞盡腦汁創造自己不可替代的產品競爭力。
我覺得在現在的體系下，包括跟同行面臨一樣的問題，通過以下的五個方面會做業務核心競爭力方面的打造，包括品牌、市場、人才、機制和工具，尤其在這一塊重點要說一下人才，業務是人才掛帥，剛才講到各種人才在物業體系內的跨界、融合，這個過程中，很多的物業企業在這方面架構的搭建，人才畫像，包括定期盤點和儲備方面做的並不是十分充分，導致我們的業務在發展過程當中經常出現拉抽屜，其實我覺得第一方面是業務決策，第二方面還是團隊的保有。
商業結構化的壁壘打造方面，重點說兩點：第一是業務的市場化，第二是結構的物業化，用戶需求與物業優勢的高匹配度和業務屬性與物業結構的高適配度，決定我們業務走多遠，能走多大，這個業務離開了這波人，是否在物業本身的基因中得以存續，這是我們共同面對和思考的問題。這兩點，一個是適配度，一個是匹配度，匹配度就是融合，適配度是各個部件在組織中能夠結構化的運作，能夠嵌入。
第三部分分享一下榮萬家的管理邏輯，在我們的內部跟絕大部分主流的同行一樣，我們也將增值服務分成了兩類，第一類2B，第二類2C，我覺得個人的理解在物業未來的增值業務的核心競爭力方面，2C端的業務是我們的立身之本，也是重中之重，我們現在做的社區便利店、食堂、房產經紀，包括線上團購，家政、美居，這些2C的業務我們要盡經營管理職責，2B是場地管理職責，這兩者有共通性，我們都要為用戶滿意度負責。剛才介紹了物業共同面對的坑，我也感同身受，如果物業公司影響用戶滿意，能夠因為社區的增值業務帶來主營之外業主更加的驚喜，這家物業公司的品牌不管是業主心中還是資本心中，一定有更高的社會地位。
與垂直領域的企業相比，物業做2C的業務到底有什麼核心的優勢呢？我覺得大家可以關注，我們在做房產經紀的企業內部都避不開要做調研。我們可以看到一家中介公司從名不見經傳到現在大家已經不能忽視成為獨角獸，與企業經營理念中的用戶思維有非常密切的關聯。
時間的原因，我想重點分享兩個字，第一個我認為物業增值業務能做到在市場上取得一些競爭上的優勢，無外乎兩個字：第一離家更近，第二我們身份更信。第一個近不光是我們離業主家庭物理空間的近，還有從物業的身份包括我們的基因離業主天然的有黏性。這個圖是我羅列了一下日本的公司，這家公司非常有代表性和學習的特點，我們可以看到一家管理面積不超過兩千萬方的物業公司（調研數據的時候他的管理面積只有1800多萬方），實際上經營數據可以看到比我們國內很多企業在利潤方面要健康的多。
隨著他將近30年的發展，實際上沉澱到現在在社區增值業務方面剩下四個行當，這也是剛才前面嘉賓都提到過的，有所為有所不為，物業到底能做哪些，哪些業務跟我們走的更遠，房產經紀，房屋租賃，維修和翻新，以及養老服務。在利潤中的佔比也在下列，所以我很認同剛才田總講的養老，養老可能在未來，如果做它肯定不是以利潤率為前提，從日本15年的經驗中我們可以看到今天為止依然不是利潤率的主要貢獻。
第四，在打造社區增值業務的競爭力方面有待突破的問題，我總結了有一個難點和兩個關鍵制約。這個難點就是業務的體系化建設，其實物業現在絕大部分同行可能會面臨跟我一樣的困境，就是難以將社區增值業務真正和主營業務做結構性的融合，這一點是榮萬家眼下及未來能夠做好社區增值業務所經歷的挑戰，也是絕大部分同行要面臨的一些困難。
兩點制約，第一個制約是資源的打通，第二是機制的打通，都是策應第一個我們存在的重要的難題，沒有資源的支撐業務就是無本之木，在結構上立不住，沒有機制的支撐，人才和團隊同樣在體系內立不住。這樣的情況下就會回到總是在業務發展過程當中企業也損失很大，付出了很多的代價，但是損失更大的同樣還有人才梯隊。
最後分享的是現在是物業的全盛時期，接下來榮萬家跟大家一樣，我們用更加認真的態度和更加長遠的眼光來打造自己的特色業務，我們未來在租售、零售、美居、資產等方面用三到五年布局自身的特色的拳頭業務，不斷沉澱人才梯隊，不斷進行用戶和市場調研，將我們的運營力和服務力雙向對標垂直領域的一線水平，持續推進物業化。
最後，感謝各位同行的聆聽，很多人都想改變世界，很少人想改變自己，在改變世界前我們要先改變自己，希望中國的社區環境因為我輩的思行而改變。