一個周前，猿輔導宣布完成新一輪10億美元融資。本輪融資由高瓴資本領投，騰訊、博裕資本和IDG資本跟投，猿輔導投後估值為 78 億美元。
這是迄今為止教育行業最大的一筆融資，交割完成後，猿輔導也將成為教育行業未上市公司中估值最高的企業。
與融資消息一同被媒體披露出來的，還有2020年超100億元的營收目標。教育行業能找出更高規模的，也就只有成立17年、中國規模最大的線下教培機構好未來。2019財年，好未來集團營收約180億元。
6年前，猿輔導不過是一個題庫類免費工具。6年時間，變化天翻地覆。
從媒體披露未經證實的數字來看，2016年猿輔導收入1.2億元，2017年翻了兩倍到2億多元，2018年直接增長至15億元，2019年收入在30億到40億之間。
關鍵時期，猿輔導總能找到潛力業務，並逐漸形成產品矩陣。2013年的猿題庫，完成用戶快速積累；2016年行業倒閉潮，培訓類產品雙師大班課出現，實現商業化；2018、19年頭部公司混戰，學前業務斑馬AI課成為新增長點。
K12在線教育那麼多，為什麼是猿輔導能踩準點，異軍突起？
4月初，虎嗅 Pro 相繼採訪了猿輔導的幾位聯合創始人和早期員工，相對詳盡地復盤了猿輔導的來路、業務轉折、產品邏輯、對行業的判斷。
沿著猿輔導的崛起軌跡，你能看到，一家創業公司在逆勢時如何堅持長期判斷、如何不斷碰壁和調整。
當然它的長大成型也有客觀因素，前期各家自顧不暇的競爭環境給了他們試錯的時間。而如今，隨著巨頭闖入、行業成熟洗牌加速，以及公司本身的業務和人員擴張，猿輔導管理層進入新的考驗時刻。
一、異數
猿輔導是在線教育裡的異數。
2013年，聯合創始人郭常圳找到CEO李勇，說想招七八個高精尖人才，組建一個研究團隊主攻人工智慧。當時，這家成立1年的創業公司，總共不過50人。
猿輔導創始團隊四人，郭常圳是唯一一個技術出身。說服過程並不困難，他舉了人工智慧在聽、說、看、語言理解等方面的實際應用，李勇很快拍板。「這個事情的核心，立足長遠，決策是否圍繞長期來做。而李勇恰好是一個看長遠的人。」郭常圳說。
實驗室在2013年9月就啟動，但直到轉年的3月才正式成立。郭常圳用了半年來找人，也只找到三五個。「我們給錢一直比較大方，但這不是錢的事，你錢給的多人家也不願意來。很多人都問，你一個做在線教育的為什麼需要人工智慧？」
是啊，一個做在線教育的公司，為什麼需要人工智慧？
彼時，「在線教育」四個字剛剛引起關注，行業裡出現三類探索，一路如新東方等線下機構，將線下課的錄製視頻搬到網上；另一路借著O2O的風口，搭建平臺，做家教上門；還有一類如騰訊、歡聚時代提供網校管理系統。
但無論哪一類，試圖解決的問題還是所謂的信息不對稱——通過網際網路打破空間限制，讓邊遠地區學生聽到北上廣老師授課。並沒有用數位化手段對教學方式進行改變，讓學習效率提高，以至於線上教學效果遠不及線下。
於是，新東方創始人俞敏洪在多個公開演講，都做了諸如「網際網路和移動網際網路不會消滅傳統的地面教育」，「面對面教育的效果，在任何時候都會優於線上教育，即使視頻再流暢，孩子集中注意力的能力，永遠比不上兩個人面對面講話的時候。」等表述。
經緯中國合伙人牛立雄在2013年主導投資猿輔導，在一次採訪談到這個案例時，他說：「我們投了猿輔導後，跟一個教育行業的大佬交流，他不看好猿輔導。」「我們現在投的一些公司，別人也還會不喜歡、看不上，爭議蠻大。」
然而，李勇和他的團隊卻堅定一個判斷：在課外輔導領域，在線教育會成為學習的主流。若用現在流行的技術概念對這個判斷進行一下包裝，就是，未來教育一定是屬於AI的。
猿輔導聯合創始人、市場負責人李鑫說，他們創立第一天觀點就沒變過，教育一定會被數位化改造的，讓學習變得更加有效率。在線教育會取代線下輔導，成為課外輔導的主流。
即便是現在，你或許都會認為這一判斷過於膽大，況且是在當時的背景下：2015年，「小龍女」龔海燕先後三次創業投身在線教育，卻屢戰屢敗，最終清盤走人；曾高調上線、雷軍前來站臺的100教育，高管震蕩，很快沒有聲響……這一年，在線教育公司們沒有跑通模式，批量倒下，似乎驗證「在線教育永遠比不上線下培訓」這一結論。
不過，看看2013年到2014年猿輔導的幾個動作及結果，倒也能理解這個判斷的由來：
2013年9月，題庫產品猿題庫上線。最開始，猿題庫找來大量兼職的大學生和老師，在網上找卷子、錄入題目、做解析、打標籤，人工加上考點、難度係數等參數。技術部門則利用算法產生更多參數，比如正確率、做題平均時長等，並開始做數據的結構化。
2014年12月，搜題產品小猿搜題上線。隨著用戶越來越多，上傳的題目越來越多，處理的題目和數據越來越多，猿輔導逐漸形成一個知識庫，逐漸可以給學生做個性化推薦，比如你在做題的過程中容易做錯哪類題，就會著重給你推薦這個題目，並實時講解錯題。
大數據的價值顯現出來。
在李鑫看來，技術對於教育最大的作用是，可以根據每個學生的不足做針對性的講解和訓練，並實時給出反饋。在個性化和實時反饋中，提高學習效率。
二、碰壁
一家企業有沒有可能憑藉著某種長遠判斷就一飛沖天？這隻存在於觀察者浪漫講述中，現實的商業世界往往更加殘酷。更多時候，企業雖有某種判斷，但要不斷地走彎路，不斷地碰壁，直到找到一個能夠生存下來的模式。若運氣不好，沒有找到變現模式，即便判斷再準確，也只能宣告遊戲結束。
猿輔導「運氣好」的地方在於：在2018年之前，雖然整個在線教育玩家層出不窮，但所有人都處在摸索階段，沒有哪一個商業模式被驗證走得通。這給了猿輔導時間，可以不斷地投入、試錯、調整以此往復。
起初猿輔導想通過對工具收費來賺錢，於是將部分精選題庫設為付費題庫，但實踐下來付費率只有5%。並且工具類產品首先要的是用戶規模，付費模式對用戶增長沒有幫助。
而另一端，線下活得滋潤的培訓機構們證實，老師輔導是一個成熟的商業模式。從猿輔導拆分出去獨立運營的粉筆公考，在2014年嘗試付費視頻直播課程，已初見成效，2014年全年收入1000萬元。
於是猿輔導自然地從工具向線上課程拓展，2015年6月上線同名直播培訓產品「猿輔導」。最開始是C2C平臺模式，平臺吸引線下老師來講課，學生在上面找老師，平臺再與老師分成。
猿輔導聯合創始人帥科，負責課程和運營。彼時，他在接受商業作家李志剛採訪時如此描述「平臺模式」的邏輯，即「我對學生、老師沒有一分錢補貼，學生是只要平臺上有好老師滿足他的需求，他就會去選課；對於老師來說，有大量生源、也有題庫數據基礎幫他做課件，還有提成，他就願意來。」
但跑了大半年，猿輔導發現平臺模式跑不通，直接表現是用戶續費率不高，每天都有用戶負面評價。
「教育這個事情沒有辦法平臺化，因為它是個內容加服務的產品。」現在回過頭來看，帥科如此總結。
從內容上來看，無法對平臺上的老師進行管控。「在線教育不像電商，賣的是標準品，只能儘量去標準化。但平臺上有那麼多的老師，有的老師可能課件幾年都沒有更新，我們怎麼能去管控？不可能去一個個聽每個老師的課。」
從服務上來看，很多老師在講相同的課程，學生無法選擇。「平臺化結果是什麼呢？就是今天同一個時間，可能有100個老師都開高三數學，而這100個老師講得都是導數、圓錐曲線。用戶壓根不知道怎麼選。」
總之，「我對教學內容無法管控，學生又沒辦法選課，所以做平臺是毫無意義的。」
在2016年，猿輔導做了成立以來的第一次重大轉型，砍掉兼職老師自己招募全職老師，從平臺模式轉為自營模式。
不過，矛盾沒有完全解決。
平臺模式裡，猿輔導的核心課型是1對1。而1對1模式在自營中行不通，它需要極大的教師資源，無法規模化。於是猿輔導再次調整，2016年減弱在1對1的投入，只留兩個人做基本運營。
即便兩年之後，K12領域的1對1輔導備受資本追捧，掌門1對1、VIPKID等相繼斬獲巨額融資。猿輔導在1對1上的看法也沒有改變，反而發布通知正式關閉在1對1業務。「說白了，你對主講老師的需求量巨大，但事實上，你培養一個主講老師的難度巨高，在這種情況下你怎麼能保證規模化擴張？要不，就向主講老師的質量妥協，最終就是授課質量會差一些。這就是個死結。」帥科說。
三、跑通
那砍掉1對1後，猿輔導在模式上的探索結果是什麼？答案是大班雙師課，且只有一個課程產品，「系統班」。
在K12的線下培訓中，雙師模式並不少見，通常一個班級會配有一個主講老師，再配有一個輔導老師。主講老師講課，輔導老師提供上課提醒、作業批改等服務。
2016年，猿輔導嘗試將這一模式搬到線上，並逐漸演變成「大班雙師課」模式——一個主講老師可以同時面對幾百上千個學生講課，再將這些學生以幾十人為單位劃分班級，每個班級配一個輔導老師，組建微信群，督促學生做課前預習、課後輔導、作業檢查、家長溝通。
帥科認為這是一個堪稱「完美」的模式：「它克服主講老師的稀缺性，利用網際網路的規模化優勢，讓一個主講老師可以覆蓋非常多的人。這是一對一、小班課做不到的。但同時它會帶來一個問題，就是對學生的關注、督促，跟家長的溝通沒人來做，好，那就輔導老師來解決，所以這是一個完美的結合。即能將優勢資源規模化，又通過輔導老師保證服務質量。你可以講它結合了小班課和大班課。」
從商業模型來看，大班雙師模式確實減少了對主講老師數量的需求，價格比1對1相對親民，更容易實現規模化。在教育行業，最為稀缺的就是主講老師資源，老師上課質量直接決定續報率。目前猿輔導主講老師也不過400多個，但篩選極為嚴格，按照其對外宣稱的來看，只招985重點高校畢業生，部分學科只要北大清華畢業生，一門課程正式開講前，內部需要三輪試講。當然對薪資也並不吝嗇，全球前十高校應屆生起薪50萬。
但是，依然存有疑問。輔導老師可以解決課前預習、課後督促，但在上課過程中，在缺乏教室的限制，和與老師面對面的接觸。主講老師又同時給如此多學生講課，如何保證學生注意力？
帥科覺得這不是問題，可以用技術來解決。「我們講注意力、能聽得進去，核心在於反饋。特別是小孩子，他的注意力是短暫的，需要有持續的反饋，他才能延續下去。
反饋是什麼意思？比如老師講了一個三稜柱，講完理解完之後，學生需要立刻有一個動手的練習，並告訴他，你做對了還是做錯了。如果做對，給了幾顆星做獎勵。他會非常開心，很有成就感。如果做錯了，那正確的應該怎樣。而這個恰恰只有在線能做到的，通過算法、機器學習，在課堂上實時給出反饋。而在線下，一個教室坐了二三十個孩子，一個老師無法顧及到每一個人，孩子收不到老師反饋，老師也收不到他的反饋，他就坐不住，會溜號。」
猿輔導在大班課上的另一個經驗是減少SKU。猿輔導嘗試過專題課，針對某一考點推出的課程；也做過系統班，跟著學校的課程安排，系統講解各個科目。最終只保留系統班這一個產品。
商業效率或許是更實際的考慮。專題課往往單節售賣，一節不過幾塊幾十塊，而系統班可以跨過一個學期，費用也在千元以上。
市場已經證明，大班雙師課+系統班跑得通。大班雙師課佔猿輔導總收入的大頭，從媒體披露未經證實的數字來看，2016年猿輔導收入1.2億元，2017年翻了兩倍到2億多，2018年直接增長至15億元，2019年收入在30億到40億之間。市面上大部分在線教育公司紛紛向這一模式轉變。
四、新增長點的產生
2013年上線猿題庫，2014年上線小猿搜題，2015年上線猿輔導，2017年上線小猿口算……至此，猿輔導形成一個產品矩陣，並清晰地劃分為工具、培訓兩類。
商業觀察者們在分析中自然地達成一致：在猿輔導的這個產品矩陣中，工具類的產品承擔導流作用，培訓類的產品扮演變現角色，幾個產品相互獨立又相互關聯，由此形成流量優勢。猿輔導的新產品研發邏輯似乎也清晰起來——圍繞工具和培訓兩條線做探索。
然而，無論是李鑫、帥科還是郭常圳都不認同這一說法。
李鑫說，兩三年前他們就不依賴題庫、搜題的流量轉化，題庫搜題也不是流量轉化產品，教育培訓靠的還是課程產品本身。按照李鑫的說法，猿輔導旗下的培訓產品獲客鏈條與其他在線培訓類產品沒有差異，都是通過廣告/口碑吸引到用戶，或者通過低價體驗課將其轉化成正價系統班課。
三名聯創表達了同一個觀點，猿輔導的產品矩陣是沒有計劃形成的，所有產品的研發都是根據用戶的需求而產生的。
在18歲以下階段，學習主要圍繞三個場景進行：教學、練習、測評，「所以，我們是圍繞著這三個核心場景的需求做產品研發。猿題庫針對練習和測評的需要產生的，小猿搜題解決的是練習場景出現的問題，猿輔導是教育場景，小猿口算是練習場景。你看，我們就沒有去做類似詞典這類產品，原因也在於我們覺得它不是一個核心環節。」帥科說。
李鑫的表述更帶有野心，凡是在學習各個環節中有普遍性的需求，技術又能夠明顯提升效率，猿輔導公司都會去做，只要猿輔導有能力做。「至少在這個領域（18歲以下教育），我們會把需求盯得很死的。」
2017年年底孵化出來的斑馬AI課演繹了這套通過需求產生產品的邏輯。郭常圳是斑馬的操盤手，這個項目來源於自家孩子的一次經歷。
五、猿輔導能「狂飆」多久？
估值78億美元、拿到在線教育行業最大融資的為什麼是猿輔導？
如上，虎嗅 Pro 花大量篇幅梳理了它的行業判斷，不斷試錯迭代的模式演變，基於核心場景需求的新品孵化邏輯。但還差一環，作為一家在線教育公司，最終都要落到獲客上。
在今年一季度，電視上、電梯間裡乃至2020年的春晚，到處可見猿輔導那橙色Logo，和「累計用戶4億人」的廣告語。
有在線教育從業者向虎嗅 Pro 估算，猿輔導在一季度的廣告投放是數億級別的，「這是一種賭博式的行為。」
若你反覆拿投放預算、花這麼多錢值不值、內部如何算帳等問題去追問市場負責人李鑫，他會避開直接數據，給你這麼一套邏輯：
與機票酒店這種標準產品不同，線上教育的產品和服務鏈條很長（），很多人只看到最前端的廣告，真正的核心是在產品服務階段，這裡面的環節很多，如果每個環節產品表現都優於同行業其他公司，乘積下來，即使你最前端的廣告成本一樣，後來最終效果也是一個幾何倍數的差距。
「獲客和轉化的根本還是產品，外界說你獲客做得好，說你市場部厲害，那都是不對的。是我們產品和服務準備好了。」李鑫說道，「同樣廣告資源，你產品後端的轉化高於別人幾倍，你肯定更容易下決定。」
既然如此，我們從教育的兩個關鍵評判指標，來看猿輔導的市場競爭力，一個是從低價課到正價課的轉化率，一個是課程結束後的續報率。
帥科沒有透露轉化率：「我只能說，現在』猿輔導』這個產品的轉化率是碾壓式的。」有行業人士告訴虎嗅 Pro，猿輔導在推廣轉化率上超過學而思。
據36氪報導，猿輔導的續報率能在80%，其小學的寒假續報率能到90%，這兩項指標已經超過線下培訓機構。
在經歷2016年行業倒閉潮，2018、2019年的廣告混戰，猿輔導暫時領先對手半個身位，但還沒到鬆口氣的時候。戰局已然發生變化。
除BAT早已涉足外，字節跳動、快手等也手握資源闖了進來。
快手在2018年上線「快手課堂」功能，2019年又發布教育生態合伙人計劃，稱要拿出66.6億流量扶持教育類帳號；
字節跳動收購多個在線教育團隊，去年張一鳴更是親自帶隊，足見對在線教育的重視，據說其內部已經研發出類斑馬產品；
B站也在去年10月啟動了付費課程頻道「課程」的內測。
巨頭攪局之外，原本的教育玩家們都已經意識到，大班雙師課的商業效率，以及技術的重要作用。於是打法趨於一致，轉型大班課，用技術來不斷優化互動和及時反饋。
雙重壓力下，新的競爭環境已經不似2017年，還給猿輔導們慢慢試錯和探索的時間。
那要如何應對？
在帥科看來，接下來比拼的是「組織效率」。
大年初二，帥科拉著團隊開了個一兩個小時的視頻會議，便決定做免費直播課。幾天時間包括紀連海、張召忠、康震等名師都溝通到位，2月3日準時上線。
帥科不無自豪：「像疫情出來之後，我們可以快速決策、快速推進、各司其職，到後來我壓根就是個甩手掌柜，但是大家跑得就是很好。這就是組織效率。」
但業務的不斷擴張、員工擴大到1萬多人，以及外部競爭加劇等等，都對管理團隊提出新的管理考驗。
新的挑戰又開始了。
此外，你還將一併解鎖：