編者按：本文為專欄作者知頓授權創業邦發表，版權歸原作者所有。
前言：
2020年是中國非常具有特殊意義的年，從這一年開始，網際網路界盛行十年的流量紅利算是徹底結束，除了少數行業能保持增量之勢，大多數行業都開始進入一個存量市場的大比拼。
傳統實體商家開始意識到企業往數位化轉型的必要性，開始從粗放型轉為集約型，如此便迎來了未來十年產業網際網路的巨大紅利期，2B開始受到廣泛的關注。
但是受過去的影響，目前市場普遍認為中國的2B市場仍是一個難以盈利的賽道，客戶付費率低，做不完的售後服務，不斷更改的需求等等，導致2B企業的存活率極低。
因此，我們聽到的大多數是「哀嚎遍野」，連騰訊旗下的幾家SaaS企業都活的並不是很好，甚至有業內人士聲稱「我們99%會掛掉」、「為軟體付費仍是一種妄想」、「中國2B領域創業公司的兩大挑戰：A輪死還是B輪死」諸如此類等等。
但事情的真相果真是如此嗎？2B企業的真實存活情況是怎樣的？中國SaaS的未來前景會如何？
面對這些質疑，觀麥作為一家垂直領域的SaaS企業已經悄然存活了6年，服務的企業用戶已達6000+，早早在2017年底就實現了盈虧平衡，客單價平均在7-15W，客戶的二次付費意願極高。
本文將以第一視角的方式，深度解析觀麥是如何通過不斷地自我迭代、成長，逐漸形成了自己的一套「工作法」。我們會深度講解，觀麥作為一家SaaS企業，它是如何打磨自己的產品、核心競爭力、客戶成功以及營銷推廣，以供行業參考。
內容導覽
從2C轉向2B所遭至的失敗
曾在騰訊任職八年的楊威（現觀麥董事長），很早之前就有一個做生鮮的夙願，起初他的想法僅是「想讓身邊的人吃的更好一點」，這個夙願在他多次嘗試失敗以後最終如願以償。
2013年那會，楊威給自己的第一個項目命名為「切鮮配」，當時主要想解決的是白領晚上下班回到家後，買菜做菜難的問題。但後來切鮮配陷入嚴重的成本管控危機，最終項目遭到擱置。
但這並沒有影響到楊威想要繼續創業的決心，於是他開始嘗試轉換賽道。首先瞄準的方面像是O2O的食材配送（為中小食配企業提供業務在線服務），成立了小農女。由於小農女一出身便帶有自己的先天缺陷，很難在資金有限的情況下迅速做大，於是小農女在經營持續得不到擴大的情況，最終選擇了戰略撤退，只留下了一家廣州總部的樣板間。
從小農女撤離後，不得不佩服的是，創始團隊憑藉著在操盤小農女項目中得到的經驗，迅速設計出了一個新的商業模式，即觀麥-生鮮配送SaaS系統。
縱觀來看，不論是從一開始的切鮮配，還是到現在的觀麥科技，楊威一直堅持在做與「吃」相關的事情，「讓身邊的人吃的更好一點」，楊威一直在貫徹著自己的這個初心。
切鮮配
2013年8月，楊威預感4G網絡必定帶來前所未有的社會改變，於是準備開始去實現自己心中多年的生鮮夙願，因多年的人脈積累，他快速組建好了一支強悍的創始團隊，並命名項目為「切鮮配」。
切鮮配一開始的定位就非常明確，即為「晚上8點以後才下班的加班族群體提供新鮮食材」。由於資源上的優勢，楊威打算以騰訊作為第一個試驗場，如果反響不錯，則會將業務延伸至深圳科技園周邊的寫字樓。
從最早開始著手搭建平臺，做項目規劃，到採購定價、推廣，楊威多少都會經一遍自己的手，也經常看見他穿梭於深圳科技園各大寫字樓間，可能是尋找合作資源，亦可能是在做基礎的營銷推廣。
彼時的美團與大眾點評還未合併，美團銷售額剛突破20億大關，距離美菜成立大約有半年，美團快驢成立約還有14個月。
運營近一年下來，儘管有一定的人群在逐漸接受這種O2O模式，但切鮮配很快就遇到了增長難點。
由於客單價較低，而成本又居高不下，同時由於C端人群眾口難調，菜品的種類更換相對的頻繁，也因為這個原因，一直無法獲得上遊供應商更低廉的價格，使得成本上難以控制，加之資金鍊日漸緊迫，很明顯，此時除非有大量的資本進入，否則項目將支撐不住多久。
困難當頭，創始人之間很快便進行了一次激烈的大討論。經過多次反覆總結，最終決定放棄這個模式。
幸運的是在會上，有一位創始人提出可以嘗試轉而進入客單價較高、單次需求體量較大的2B食材供應鏈市場。集體一番思考後，覺得此事具有一定的可行性，也沒有人幹成功過，市場空間足夠大，於是間隔幾個月後，這批創始人便開啟了二次創業，2014年8月便乘勢轉型做了小農女，主打以O2O的方式為2B端的社會餐飲提供食材採購服務，並且小農女成立第二個月就獲得了天使融資。
而此時美菜已經成立，頗受資本的青睞，5年後的今天，美菜將成為食材供應鏈領域極少數做到0帳期運作的企業，估值490億人民幣。當時的楊威看到如此勢頭強烈，更確信自己的方向沒有錯。
垂直SaaS領域的早期嘗試者
然而，2B也並非想像中的簡單。
步入食材配送領域後，才發現傳統的食材配送模式是一種幾十年、甚至上百年都在一直使用的模式，網際網路公司想要跨界過來將會是困難重重。
首先是缺乏對農產品的了解，農產品的高SKU之多對於剛入局的人而言是多的嚇人，根本無法控制成本和損耗，業內盛傳一種「三高一低」的說法，即高場租、高人工、高成本、低利潤。
其次在獲客上基本無法接觸到地方的大客戶，因為這些資源已經全然掌握在當地的頭部配送企業，在長年的合作往來中，他們之間已經形成了一種較為穩定的信任關係。
再者就是管理也存在一大問題，網際網路跨界過來的人力成本極高，無法長期經受分揀配送之類的工作，向社會擴招也面臨組織管理上的問題。
同時，我們講這是一個多年來就存在的行業，存活在這個系統中的個體戶生命力極強，他們似乎已經已經形成了一套獨特的應對外部風險的能力，比如如何應對帳期長、壞帳高、應該設定多少的返傭額度、客戶應急需求如何處理、哪裡的農產品拿貨成本最低等等。
通常這都會是一些極其簡單但卻很繁瑣的事情，而這些問題恰巧對於網際網路講究效率的人而言，在當時幾乎是不可能做到的，除非像今日的美菜，耗費巨資重構供應鏈。
當然，剛開始這些並沒有完全壓倒小農女團隊，甚至經過一系列的調整，反而開始逐步獲得一定的社會餐飲的B端客戶，儘管這些客戶的體量並不大，利潤空間也非常微薄，但這給了小農女團隊一個很好的試煉機會。
當小農女擴展到了一定規模時，公司明顯感受到使用一般的分部門管理模式效率會極低，主要原因在於，客戶是分散存在的，且不同客戶之間的運作方式又是不同，通常他們各自成一套體系，因此只有與客戶非常熟悉的銷售人員才能做到對客戶了解。
於是，基於這種特性，深度思索後，公司決定在管理模式上引進阿米巴小塊經營的管理方法，各小塊團隊之間獨立核算，自主開發業務，增加組織的靈活性。很快這樣的調整給組織帶來了效率提升。
CEO鹿寬在回憶時，有一段描述是：
「我們很早就發現自身許多的不足，因為剛開始的核心團隊中並沒有對農產品非常了解的成員，即便是在後來擴充了許多從沃爾瑪、京東物流引進的人才，但我們仍然可以說，自己對農產品到底是個什麼東西都不清楚，比如最基礎的，不同的品類哪裡的拿貨成本最便宜，性價比最高最優質等等。
所以我們很早就開放自己，也在很早之前就開始跟行業內的人去交流去合作，把已經在這個領域中做的相對好的傳統配送商連接起來，都當作是我們的合作夥伴，最後運用阿米巴的經營方式去維繫。」
引進阿米巴的經營法可謂是非常成功，此時的小農女已經在業內有一定的名氣，制度的改革帶來了效率上的提升，但即便如此，小農女也跨越不過前面所述的那些先天就需要面對的障礙。
從整體上來看，小農女像是踩中了正確的賽道，O2O的運營模式也並非無效，同時能夠在危機時及時發現管理模式的缺陷並進行了改革，足以證明團隊的精幹能力，搭建了一套自有的開放系統，也真實的給B端客戶帶來了效益的提升，但很長的一段時間裡，小農女依舊是在虧錢。
由於一直無法打入頭部客戶群，繁瑣的事情有越來越多，一系列的事實證明，小農女確實不合適幹「賣菜」的活，這已經逐漸發展成為團隊成員心頭的一梗。
據CEO鹿寬自己所述，當時都有客戶明確表態說到：「你們騰訊出來的確實很有計劃性，幹網絡這個事確實比我們棒多了，但是乾菜這個事情，你們哥幾個是真的完全不懂，你們就真的別摻合了。」
那麼問題來了，不乾菜這事能幹什麼？於是第一個矛頭便指向了SaaS，也就是後來的觀麥系統，正巧SaaS這件事實際上在引用阿米巴模式時，小農女的系統上就已經具備了一定SaaS的特性，於是公司決定只保留小農女廣州和深圳兩個樣板間，往後全力轉向SaaS進行轉型。
圍繞SaaS這件事，公司整體的營銷和銷售戰略均進行了一次大調整，將原來的地推為主的模式轉變為正二八斤的2B營銷模式，系統經過三年的迭代也實現了整體構架基於SaaS的方式來運作。
事實證明，這個決定是非常正確的，觀麥SaaS在後來運營不到兩年便實現了當季的盈虧平衡，整體盈虧平衡也如預期而至。
觀麥在後來的優異表現是意想之外，首先是客戶的購買意願比預期的要好的多，客戶的態度從一開始的拒絕、抗拒到後來的主動諮詢購買，通過一兩次的會議活動很快就達到了目的，並且通過口碑的方式，每次會議的成交量和成交率是逐漸上漲，可以說這完全是發現了一個新大陸。
如果用一句話描述轉型觀麥後的變化，可以是：「原先是對市場需求的挖掘成就了觀麥，後來是觀麥的存在拯救了一些企業。」
觀麥團隊很快意識到SaaS於生鮮食配整個產業鏈而言，不僅意味著是一門生意，更可能是未來產業結構變革的促進者。在未來整個行業需要實現全面的信息化、數位化、智能化，而SaaS會是入門級的應用。
我們在觀麥四千多個客戶案例中，可以通過數據清晰的看到，原先物理世界中那些完全被忽視的作業流程，逐步走向信息化後，許多原先看似複雜甚至無解的問題，通過一個數據優化的方式即可迎刃而解。
例如常見的司機路線規劃問題、分揀高效問題、員工信息不對稱問題等等不甚枚舉。
我們常言，真實的中國應該是在北上廣深之外，如果到傳統企業中去一看，便會真切的體會到確實如此，真實的世界中沒有接入網際網路世界的人和事，遠超乎一般人想像之多。
SaaS是傳統食配企業在未來生存必經之路，我們在調研多個年營業額過億的企業中，明顯有所感覺到這一點。由於未來信息化進入實體產業中已成一種必然趨勢，那麼去勞動密集形、去中小個體戶、去中心化管理就會是一種必然，競爭會導致最後的勝出者是那些少數卻效率極高、成本極低的企業。
2B與2C的不同
如果復盤切鮮配到小農女再到觀麥SaaS的歷程，分析其成敗原因，其中一個非常重要的一點便是，2B與2C的屬性是非常不一樣的，但運營者並未考慮到這一點。
從表格的對比中，可以明顯感受到三個階段均有不同的運營模式、獲客方式，這三種方式並不是呈現相互促進的作用，而是獨立性很強，以至於先前的經驗於後來而言可參考性不強，本質還是因為C端用戶和B端客戶思維邏輯上的不同，所以項目的打法就會不同。
我們匯集了產品主管袁希捷與各高級產品經理對B需求、B端思維、C端需求、C端思維的理解。
必定走向產業重構之路
當數位化完全進入一個產業後所帶來的改變會是顛覆式的，但這個種顛覆會緩慢地進行，量變到質變，最終會自發地從內部瓦解原來的體系，這中間便會有一個漫長的重構過程。
市場接受數位化改造的過程：
要實現產業成網調度，社會成網調度，SaaS還只是走向信息化的第一步，這一步的關鍵要素在於，固化流程與各項規則，以便於大規模協同作業的高效完成。
實際上產業的數位化改造是一場受C端行動支付、電商物流的智能化倒逼出來的一場改革，所有直接圍繞消費者的應用場景已基本被網際網路在線化，未來的公司將實現雲上辦公，這便使得產業端如果需要與之連結，就必須將自己數位化才能實現互聯互通。
於傳統企業而言，首先是意識和執行力：
大多數傳統企業（食配企業）仍是「一人堂」的模式，老闆擁有全部話語權，大小事務的最終話事權均在老闆手中，老闆對數位化改造的意識程度就決定了企業的是否能真正完成轉型。
因此SaaS的營銷策略第一步就是打開這群的認知，重構他們對數位化的理解和重要性。
標準化程度決定成敗：
光有意識還不足夠，執行力也是一大關鍵。多次調研中我們發現，大多數傳統企業的老闆在沒有經受過管理學訓練的情況下，靠自己能將企業做大，這也和標準化程度有關。
試想，在一個三四線城市，要調度一群文化程度偏低的人群，執行力就會是關鍵，一套標準化的管理方式就會顯得尤為重要，在這種情況下，誰能自行摸索出一條標準化道路，誰就能領先行業絕大多數的競爭對手。
觀麥的營銷副總裁李斐所言：「不論是餐飲連鎖企業還是食配配送企業，最終拼的仍是供應鏈的整合和標準化程度，這些因素將決定你企業的規模程度以及擴張能力。」
規模決定利潤大小：
除了受「標準化程度」--內因的限制，也受限於資金鍊、人才流入、獲客能力等外因的影響，大部分企業並不能獲得諸如銀行貸款、資本市場、兼併收購等外部資金的支持。
同時由於「技術含量低，入門門檻低」，遭致市場競爭激烈，整體呈現一種「無全國性巨頭，區域性為王，長尾效應極其嚴重」的行業現象。
人才稀缺、管理效率低是痛點
光有系統，企業自身沒有運營人員也無法正常運轉。食配企業的從業者其文化程度普遍偏低，年齡偏大，學習力和接受度相對較差，如果貿然對企業進行一次大規模的升級，反而會使得企業業務失常，甚至癱瘓，科技工具就會形同虛設。
另外一方面是，即便逐步培養或引進了懂網際網路的人才，沒有合適的管理者，其流失率也非常大。
於SaaS企業而言，打開用戶意識存在巨大的培訓成本：
SaaS企業若想快速開拓客戶，那是需要」既要當爹又要當媽「，一方面要把銷售人員陪練成顧問的角色，另一方面又要建立落地實施團隊，手把手教客戶系統的操作方式，同時在最前線還需要定期組建行業論壇、交流會，通過這種方式來對企業領導者進行思想上的重構。
於是圍繞客戶成功和企業諮詢便成為了SaaS企業不得不花費的財力，甚至逐步發展成了一種行業競爭力。這裡一點在SaaS企業組織構架中可清晰體現。
客戶對錯誤的零容忍度：
SaaS也是一種應用軟體，和2C的手機APP最大的區別便在於，SaaS產品的功能設計中更強調企業人與人的協作效率，而手機APP更強調個人的操作體驗。
協作便講究效率和信息安全，對於一家企業而言，如果企業的所有數據都存在某個系統上時，那麼這家企業會對系統任何一次簡單的失誤都幾乎零容忍。
解決了省錢的問題，還得解決賺錢的問題：
提供企業在經營上的諮詢是一種良好的與客戶拉近關係的方式，SaaS企業作為第三方角色與客戶並不存在競爭關係，因此可以較為客觀的評判企業的優劣得失。
我們通常可以親歷觀察不同區域、不同規模的企業，他們在經營上的優劣得所，最後形成具有參考價值的案例分析和行業報告。
品牌運營中心還可以通過自建自媒體傳播渠道，幫助更多的傳統品牌曝光，增加知名度，達到一定的營銷效果。
數位化完全融入產業端後，會使得行業呈現一種無限遐想空間。
食配企業過去的那種孤島式生存方式將被史無前例的打破，我們之所以說一旦產業實現互聯互通，商業模式也將產生巨大的變遷。
原因在於，互聯互通完全可以打破過去依靠信息不對稱的商業模式，透明化和大數據帶來的新型商業模式就包括：大數據集採、需求定製化、供應鏈金融、共享經濟等等。
2
觀麥產品法
準確把握需求的關鍵
不論SaaS 產品還是非SaaS產品，產品設計的五大思維是基本要領大體可以概括為：本質思維、相對思維、抽象思維、系統思維以及演化思維。
我們以引用並總結《騰訊產品法》的部分內容來方便解釋本文的一些案例：
本質思維即「第一性原理」。
從最開始收集用戶訴求，到拆解成通用型需求，訴求到需求中間的關係並非直接的，可能是包含被相關關係、層級關係等等。簡單而言可以理解為透過表像看到本質，即元問題是什麼。可以通過追本溯源，不斷地詢問追問，弄清楚問題的本質以及人們真正需要的是什麼。
相對思維。
具體設計產品是並沒有人會告訴你「我需要什麼」，通常是自己建立設定，但是要達成一個設定並非要使用直接手段，「比如想突出物體的明亮度，就不停加強它的亮度，把物體周圍的環境調的更暗」，但相對的這種操作很有可能影響了因一種設定，你或許只用調節另一個設定即可達成目的，因此一個設定與另一個設定之間是存在相對關係的。
抽象思維。
所有的物理需求通過顏色、文字、順序、動作來實現，因為人類的大腦傾向於處理表象的東西，因此一個清晰的產品骨骼，設計理念是產品的靈魂。這個過程是需要反覆思考一個需求背後的解決方案，「是否有其他的解決方案？如果是我設計？會如何做？」。這個過程也可以稱之為產品敏銳度的增強。
系統思維。
即設計系統的時候要考慮反饋系統模型。人類習慣性線性竄行思考問題，而系統是複雜的，多樣化，尤其涉及到平臺，要考慮多方的利益、需求。這個時候就需要設計反饋系統，從反饋點發力，進而滿足各方的需求。
演化思維。
自下而上的設計。就是產品迭代的意思，產品迭代的過程方向一個是根據戰略（自上而下）一個是根據用戶的反饋（自下而上）。演化的基礎是產品要極簡，如果一開始產品設計得很複雜，也就無從演化了。
運用這五大思維，我們來詳細拆解做SaaS產品的幾個關鍵步驟的要領。
功能需求池
客戶所闡述的並非他所要的，客戶所描述的往往僅是一種癢點，並非痛點。
SaaS的產品經理通常會將需求匯集成一個需求池，裡邊一般匯集有2000+條的客戶所提的訴求，經過過濾篩選、分類排列、維度拓寬，最終對這些訴求下一個需求定義。
舉個例子，客戶訴求為「需要每個月的經營數據表單」，此時的客戶訴求是模糊、無法用數據衡量，類似於程序世界的最終運行結果，中間的環節是被抹消的，而產品經理必須將這些「被抹消的環節」進行還原。
此時產品經理的心理活動應該包含有：
用戶最需要什麼數據？如何得出這些數據？
用戶需要一個表單，他本質是需要？
這個需求與他提出的上一個需求的使用優先級是？
不同角色查看該表單，獲得的數據應該是怎樣的？
用戶體驗設計
先前說過SaaS產品的功能設計中更強調企業人與人的協作效率，而手機APP更強調個人的操作體驗。但SaaS也有一套對用戶體驗設計的基本邏輯。
因此，SaaS產品看作是後臺產品，而手機APP可以看作是前端產品，後臺產品的功能設計上需要分多角色登陸，讓功能圍繞多角色間的工作效率提升為核心。
區分權重的輕重緩急
需求觀察
需求觀測的客觀性是至關重要，必須建立多維度的需求反饋入口，SaaS企業通常會使用多種需求收集的方式，通常包括：產品經理需求調研、實施工程師意見採集、在線客戶反饋三種，以保證客觀性。
觀麥產品部門對需求的分線管理：
觀麥龐大的產品研發團隊其中主要以「分業務線」和「多線支援」的方式行管理，各線分別配備有專業的產品經理、工程師，與一些軟體行業的不同的是，這種分線設計明顯是直接圍繞業務需求的方式進行，讓產品經理擁有足夠多的時間發展成某一業務線的專家（當然也同樣存在較大的人工成本）。
區分權重的輕重緩急：
需求池的需求增加速度一定會大於需求被解決的速度，因此權重的分級便尤為重要，一般而言，給需求分權重的方法有以下幾種：
大方向吻合企業的戰略發展，或者吻合公司SaaS產品的定位。
需求本身的通用性。
系統當前所沒有，但未來能有效促進客戶作業效率的功能。
客戶的一些小眾需求。
完全偏離產品定位的需求。
完整的開發計劃
綜合歸納，產品的研發和更新迭代，整體上遵從以下邏輯：
全流程本質就是圍繞客戶需求在運作，全流程完全走完耗時非常長，技術團隊也會依據功能實際的難易程度，縮減流程至：獲得需求--編碼--ab測試--發布功能。
SaaS開發過程中的形成PRD文檔的過程和大多數需求軟體大體相似，PRD文檔是一個承上啟下的過程，將物理世界的流程概括成具有一定算法邏輯、圖形化說明的文檔。
SaaS的ab測試（灰度測試）環節也值得關注，考慮功能的普適性，任何一個新上線的功能均會在最早提需求的用戶中進行一段時間的使用測試，測試無誤才可正式上線。
客戶成功法
標準的客戶實施流程如下：
實施部分：初始化商品庫-報價單-權限分層-供應商-線上線下培訓-回訪。
售後部分：
SaaS企業與產品和銷售同為重要的板塊為客戶成功（實施和售後），從付費和續費的角度上來看，客戶成功幾乎起到決定性因素，SaaS企業必須要將客戶成功當作是產品的組成部分去精細化設計，而非僅僅當作是額外提供的售後服務。這也是SaaS產品與2C的零售類產品最大的區別之一。
拆解觀麥的客戶成功流程大致如下：
初始化·商品庫管理：幫助客戶進行商品庫的歸納整理，通過提供一些參考案例對商品進行增刪，去除因商品種類繁亂且多而造成的管理困難。
初始化·報價單管理：由於食配行業的特殊性，同一件商品針對不同客戶的報價不一，實施工程師需要幫助客戶在系統中設置好不同的報價單。
初始化·權限分層：順應企業多角色使用系統的特性，幫助企業一一對應的將員工根據自身角色設定登陸帳號。
初始化·商戶及供應商管理：梳理現有客戶及供應商的具體信息。
線上線下培訓：線上培訓包括所有的初始化培訓和訂單流程培訓，線下培訓即實施工程師進行一次全流程的實地操作演示，以確保客戶的理解消化。
回訪：實施工程是後期的線上不定期客戶回訪。
售後：日常使用軟體中的一些細節操作問題。
對實施效果的衡量方法
之所以說SaaS企業將客戶成功當作是產品的組成部分，主要從企業自身會對客戶成功好壞設立衡量標準方面可見。
與一般售後電話客服效果難以衡量不同的是，實施工程師實施後的效果可直接根據客戶系統後端的產品上線率和業務上線率來衡量，一般而言一家企業的所有流程信息化程度在80%左右為較好的標準，同時也是對實施工程師的考量之一。
客戶成功帶來的飛輪效應
客戶成功的優良程度直接關乎客戶的留存和續費率，如果企業正常開發一個客戶的平均周期在2-3個月，完成一個客戶實施工作的周期則約在3-4個月。
通常而言，如果一家企業確實存在使用SaaS系統的需求，那麼決定客戶是否付費的關鍵因素主要在於反饋效率和品牌口碑，3-4個月的客戶實施便是與客戶建立信任關係並在業內產生良好口碑傳播的關鍵。
除此之外，SaaS企業本身的訂閱式付費模式決定了客戶成功的價值及其後續帶來的增長效應，可從以下分析中可見。
訂閱式付費模式需要計算為獲客而付出的銷售和營銷費用CAC（Customer Acquisition Cost），和客戶在經營生命周期內的終身價值LTV（Life Time Value）。
據悉，一位矽谷天使投資人曾給出判斷SaaS模式保持一個健康良好發展的普適性指標
1、LTV/CAC值大於3。即客戶經營生命周期內的終生價值是客戶營銷和經營費用的3倍。該計算方式便是充分考慮未來風險和當下現金流的情況下，企業可以根據這種比值接近於3的算法做規劃業務擴張計劃
2、回收客戶成本的周期小於12個月。企業在初創之時或許難以達到，但從中長期來看，12月是一個均值，也具有指導企業自身現金流是否健康的一種方式。
從該算式中可見，客戶成功不僅控制平均銷售成本的變量，同時也控制客戶付費生命周期的變量，考慮垂直SaaS企業更講究業內的口碑傳播，一定程度上也會影響平均獲客銷售費用。
穩定客戶帶來的附加價值：需求預測、價格參考、供應鏈金融等。
另外，穩定客戶的增加率基本上靠後期的維護程度，在獲得一定數量上的穩定客戶後，垂直SaaS企業將具備為該行業提供獨一無二的大數據服務，一定程度上可以解決原本供應鏈上下遊信息不對稱性、資金鍊短缺的問題。
營銷法
傳統企業真正實現智能化是漫長的道路，同時並不僅是技術上的問題，它同樣需要經歷早期、中期、後期的階段，SaaS便是屬於早期發展階段必不可少的一環，而SaaS企業的早期階段又是整個發展進程的「元階段」，它並不是靠複雜的技術去實現的，而是靠銷售。
網際網路運營賦能銷售
中國的產業結構與歐美歐美等各個發達國家過去的任何一個階段都不同，中國的SaaS服務行業也不會完全如同這些國家的發展走向，例如在美國SaaS服務企業與諮詢類公司就界線分明，但這一點中國的SaaS企業未來明顯將會與之不同。
受自媒體、短視頻、ip網紅、直播、私域流量、知識付費等網絡營銷方式的影響，第一第二產業也逐漸開始直接使用這些新型的網絡工具進行產品銷售。
以抖音為例，根據2020年1月6日，抖音發布《2019年抖音數據報告》顯示，截止到2020年1月5日，抖音日活躍用戶數已經突破4億。從2019年1月、2019年7月到2020年月，抖音DAU的增長曲線是2.5億、3.2億和4億+，抖音DAU以半年7-8千萬的速度增長，一年時間，抖音DAU增長超過1.5億。
於此同時，2019年開始迎來短視頻帶貨、短視頻-企業號等趨勢越來越盛，與過去通過搜尋引擎建立品牌的方式不同，數位化媒體通過算法推薦的方式與用戶建立了更深更直接的接觸方式，並且Saas企業還可以利用自身熟悉互聯營銷的方式，在此為自己的客戶進行賦能。
縱觀來看，SaaS企業不論是在對客戶的營銷、品牌、產品設計、客戶成功等方面均在與時俱進，提供軟體解決方案的同時，也幫助企業客戶樹立網際網路營銷思維，充分扮演了疑難解決專家的角色。
它像是一座橋梁，在支撐中國實體產業的轉型。
打造銷售鐵軍的方法依然適用
與電商時代的發展過程頗為相似，阿里巴巴在「元階段」時，技術並不是最難攻克的難題，同樣是客戶的認知，打破這一層認知阿里用的手段便是建立一支銷售鐵軍，可以說這也是別無他法的手段。
暢銷書《阿里鐵軍》用的方法在現在人看來並不難理解，甚至有些傳統，例如：
阿里巴巴三大願景：1.建立一家持續發展102年的公司；2.成為全球最大的電子商務服務提供商；3.打造全球最佳僱主公司。
獨孤九劍：創新激情，開放，教學相長，群策群力，質量，專注，服務與尊重，簡易。
六脈神劍：客戶第一，團隊合作，擁抱變化，誠信，激情，敬業。
從中顯而易見帶有傑克·韋爾奇一類的現代管理學色彩，更強調方法論、經驗和整體。但是到如今的一些網際網路企業，這種打法開始出現分歧，一部分開始藉助工具和個人ip實現營銷的目的，走向個體化，一部分仍使用傳統的銷售方法。
但是於SaaS企業而言，將產品賦予個人價值並不恰當，2B的客戶相對理性，衝動消費的成分極少，並且打破客戶的固化認知，只有靠誠意。
2B銷售員的身兼多職
銷售的目的是將產品賣出去，而成為優秀銷售員的要領就是信任產品和教會客戶使用。從觀麥的銷售員體系來看，培養一位優秀的銷售員如同培養一位「行業諮詢顧問」，並且整理有一套類似於「鐵軍打法」的1357法則：
壹：一天內完成客戶初始化信息接入，包括搭建微信公眾號，專項服務對接群，基礎業務數據導入。
仨：提供三項的實施服務，包括線上功能培訓，線下實地培訓，售後客服。
伍：五分鐘響應客戶反饋的問題。
柒：七天內跑通客戶的所有業務流程。
除此之外，定量的客戶溝通次數、電話回訪、線索開拓均使用量化管理的方式有效把控客戶的轉化率。
關於培養行業專業度方面，銷售員至少需要經過三重考驗，第一重為對企業SaaS的掌握度培訓，第二重為客戶所在行業調研，第三重為客戶經營疑難解決策略推薦。
如果不能做到正確對行業進行把脈，客戶對銷售員的信任度將無法提升，從心理上便已輸一節。
聯盟、培訓、人才協同化
據實際調查了解，於生鮮食配領域而言，企業最難的並非技術問題，而是人才問題，與之相似的產業大都如此。
因為技術都是現成的，大規模落地使用只是水到渠成，但是隨著年輕一輩的人才持續向大城市遷移，人才的擇業喜好也逐漸走向第三產業，第二產業明顯出現人才缺失狀況，同時不久的將來中國即將步入老齡化社會，人力成本將進一步加大，並且這個過程是不可逆的。
處於第二產業（或勞動力密集，技術含量低）的企業即便引進高新技術也仍然缺少懂得使用的人才。
如果問題僅留給用人單位是無法完全解決的，由於這些企業本身對高新技術陌生，企業自身是無法培育出大量的優秀人才，況且人才的培訓存在巨大的成本。
較好的辦法便是職業技校和人才再培訓的機構，其次還有一種便是採用行業聯盟的形式，構建財稅、人才、金融、集採以及數據共享等。
綜合國內一些優秀的行業聯盟，我們可得出以下建立聯盟的優勢：
聯盟基金：聯盟除了優秀企業之間的交流，更重要的是得到一些財務上的資助，更能助力成員企業建立完善的制度、標準化程序。
救助機制：幫助成員企業度過危機，比如可以企業託管，或者陷入危機的企業賣給聯盟基金，有幾斤掏錢讓企業繼續運轉。
專業委員會：提供專業的培訓、財務、資格審核、採購、工程、客戶服務等服務。
結合政策：與政府部門建立溝通橋梁，更方便成員企業通過政策的支助、審批、申報，也可以推動當地相關政策完善。
金融業：推動不動產融資、銀行信用貸款、投融資併購的發展。
行業交流：交流論壇及形成權威的研究報告。
於SaaS企業而言，構建或者加入聯盟的另一大好處便是「帶來穩定的客戶源」，銷售本是一種極具依賴「信任感」的工作，與客戶建立利益共同體是再好不過的相互信賴的方式，同時一個具備完善機制的聯盟自身就具備強大的聚攏能力。
對於一些傳統行業而言，構建聯盟建立人力資源庫，就能一定程度解決上述所說的人才短缺的問題，一般常見的有「派遣」、「共享」以及「調度」等方式。這一點在物流行業和房地產行業尤為明顯，物流行業體現在配送員的共享方面，而房地產行業則是體現在財稅人員的共享、派遣方面。
後記
《觀麥第六年：一家SaaS企業的自我迭代史》是一次對自己系統性的總結和反思，我們這麼做的原因有三：
其一是讓公司在成長過程中，希望通過回顧的方式發現自身的一些問題，然後逐一去改進，這是一個痛苦並快樂的過程。我們清楚的知道，要想做到行業之最，就要承受所有人的挑剔眼光，公司產品也好，企業文化也好，或者這篇文章，亦是如此。
其二，一家科技企業難免會有自己在人才方面的流動，為降低這個指數，許多管理學已經給出過解決方案，其中一種便是「構建企業文化」。往大一點來說，一家世界500強企業如果你問他，什麼是你的核心競爭力？它或許會回答：「企業文化」。觀麥所有的東西都很新，沒有什麼很深的文化，需要一點點來，首先就是要讓一些新鮮血液了解公司，讓一些老員工找到方向感，畢竟企業文化不是造出來的，而是一群人用自己的青春年華幹出來的。
其三是，起一個公告作用。我們不試圖通過一篇文章改變什麼，但總結些經驗，讓一些我們的客戶、我們同行知道，這個行業有多大的前景，有什麼坑可以避免，未來可以怎麼做，這些方面我們還是有能力做到的。
生鮮這個行業其實很神奇，我們有許多的創業故事、企業案例、行業研究可以分享給大家。
想在這個領域創業的生鮮人，關注觀麥準沒錯；
有媒體朋友想獲得更多行業最新狀況、發展趨勢，關注觀麥準沒錯，我們可以給到您很多的數據做研究參考；
還有些投資人（大小都好），要告訴你們的是，未來十年中國會經歷一個快速城鎮化的階段，十年後，中國城鎮化將結束，人口紅利逐漸消失，這意味，未來十年投資「賣菜」這件事是值得幹的。至於怎麼幹？可以找觀麥，我們或許能幫助到您。
最終要感謝的還是我們的客戶，在這麼一個非常傳統、非常實體性質的行業，大家能信任觀麥這家公司，我們和你們之間就像魚和水的關係，共生共存。實際上，要完成文中所說的「數位化轉型」，也只有彼此信任，擁抱變化，開放思維這麼一條出路，這也是全文最核心的思想，沒有這個就沒有現在的局面。
備註：本文僅是以公司自身角度出發，總結經驗，得出主觀性的判斷，未必全部正確，所以文中內容僅供學習參考，如有任何疑問請和我們的工作人員取得聯繫，進行協商。
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