#張瑞敏#2020年12月23日上午，在海爾控股的海爾洲際酒店，海爾智家股份有限公司香港交易所上市慶祝儀式在這裡隆重舉行。H股的上市，意味著海爾智家成為第一家實現「A+H+D」全球資本市場布局的企業。作為大股東代表，海爾集團董事局主席、執行長張瑞敏也親自出席儀式並做致辭演講。從致辭中能感受到，張瑞敏對這個結果是很滿意的，但他在真誠地感謝了中國證監會、香港證監會、上交所、港交所和幾乎給予全票支持的股東之後，話鋒一轉，對這個「第一」賦予了新的含義和更大想像空間的挑戰——
「國內肯定沒有，國際上也沒發現，當然今後會有，但是希望我們通過今天這個契機，成為全球第一家物聯網化的上市公司。」
何謂物聯網化？何以物聯網化？張瑞敏對海爾智家的轉型路徑給出「三個同步」的詮釋：（以下為講話整理）
第一個同步：上市公司宗旨的同步轉型
從「股東第一」轉型為「人的價值第一」
「股東第一」的宗旨統治了上市公司半個世紀，這個概念是1970年諾貝爾經濟學獎獲得者米爾頓·弗裡德曼提出的，但國際上現在也已經開始認為這個概念不合時宜了。學術界對弗裡德曼的批判聲、質疑聲很多，可是沒有人真正提出一個可替代之的模式。在國際上新湧現出的受到關注的三十多個新模式中，海爾提出的人單合一模式被公認為是最有可能的替代模式。12月14日，《麻省理工斯隆管理評論》發表英國和澳大利亞學者的文章，文章說，「人單合一是一種經營理念，意思是員工與用戶合二為一。這一理念最初是由世界上最大的家電製造商海爾提出的，後來被亞馬遜、蘋果、易趣、臉書、網飛、推特、優步和YouTube等有意採用」。人單合一的普適性得到了積極的驗證，現在全球已經建立了8個人單合一研究中心，其中包括美國矽谷。這些研究中心海爾不出錢、不出人，都是由當地學者、企業家自發成立的。史丹福大學的學者認為，在物聯網時代，人單合一模式優於矽谷模式。
人單合一模式在國際上受到追捧，除了理論的先進性，更重要的是實踐結果的檢驗。「2016年GEA被我們兼併的時候經營已經非常困難。極具對比性的現象是，2012年GE在全球率先提出工業網際網路的概念並付諸實施，GEA實施了四年反而經營困難。GEA的增長發生在採用人單合一模式之後。今年疫情期間，GEA的收入和利潤都實現了兩位數增長，特別是利潤，增幅達到30%。」GEA的轉型成果是對「股東第一」和「人的價值第一」兩種宗旨先進性對比的驗證。GEA的增長是因為發揮了每個人的價值，實現了每個人的價值。GEA的員工有12000多人，以前她的激勵機制採用美國通行的委託代理激勵機制，GEA能拿到期權激勵的只有十幾人。而人單合一的激勵機制意味著只要你給用戶創造價值，你就可以分享這個價值。按照這種新的激勵機制，GEA今年能夠實現增值分享的員工超過3000人。人單合一把全員的積極性都調動起來，促進了公司業績的提升，從另一個角度看，只有堅持「人的價值第一」才能從根本上保證股東的價值。
第二個同步：企業定位的同步轉型
從家電品牌轉型為生態品牌
海爾已經連續11年被歐睿國際評為全球白電第一品牌。2019年以來，我們向生態轉型，被國際著名品牌機構Brand Z評為全球品牌百強中唯一的生態品牌，連續兩年唯一上榜，至今沒有第二個。
生態品牌和產品品牌的本質區別在於體驗溢價和產品溢價。產品只是體驗的載體或組件，體驗迭代靠的是場景或生態。比如，智慧家庭的體驗就不止於產品，而且沒有哪一個企業、甚至哪一個行業能獨自滿足千變萬化的智家體驗，我們把許許多多的品牌或行業整合起來，共同創造，共同得利。
生態品牌和產品品牌的另一個區別是體驗迭代。產品品牌不能體驗迭代，因為他是重資產的。平臺品牌也不行，比如亞馬遜、淘寶，他們是流量經濟。生態品牌就可以，生態合作方不需要投入大規模的重資產，而是根據用戶體驗把各種資源重新組合，就可以組合出一個新場景、一個新方案，甚至進化出一個新生態。這種模式既可以有效賦能行業企業，又可以給股東更高的回報。
第三個同步：盈利模式的同步轉型
從邊際收益遞減轉型為邊際收益遞增
傳統經濟模式下，只要是賣產品就一定會邊際收益遞減，甚至因為同質化的價格戰導致沒有收益。美國學者約翰·哈格爾三世在《拉動力》一書中分析了美國40年的發展。「以企業為例，儘管勞動生產率穩步提升，但是公司業績在過去40年中卻大幅下滑。在美國，整體經濟資產收益率（ROA）已下降到1965年時的」（2010）。
這個問題怎麼解決呢？國際上注意到海爾的共贏增值表，認為這可能是解決的途徑。
所有企業都有三張表，資產負債表、損益表、現金流量表，但是海爾創造了物聯網時代的第四張表——共贏增值表，共贏增值表被國際管理界譽為物聯網時代的財務工具。美國管理會計師協會CEO傑弗裡·湯姆森說，所有的上市公司和初創企業都要使用這張表，因為它全面反映了企業的價值，最重要的是反映了三張表之外的表外價值。表外價值即用戶資源。企業為什麼要反映表外價值，因為物聯網時代的體驗經濟競爭的就是用戶資源，就是看誰擁有終身用戶的數量多。就像海爾智家，如果只是做冰箱、洗衣機的產品，那麼邊際收益一定是遞減的，但產品連上網，變成網器，就變成物聯網生態。比如海爾冰箱和烤箱連在一起，從廚房電器變成智慧烹飪的鏈群，開放地吸引更多生態合作方進來，讓用戶可以在家裡吃上和飯店堂食一樣美味的烤鴨，接著又擴展到烤乳鴿、烤全羊等，創造了一種新的預製食品的生活方式。在這個生態圈中，冰箱和烤箱就變成了美食網絡的一個節點，可以源源不斷的產生生態收入和生態收益，成本沒有增加，但持續產生生態收入，所以一定是邊際收益遞增的。這也是股東最看好的模式。
海爾智家三地上市，對所有的員工、合作方，尤其是股東都是雙贏的，最重要的是海爾智家物聯網化可以為股東創造長期的可持續的發展。
最後，我想引用馬克思的一句話結束今天的致辭。2015年我去倫敦出差時專門拜謁了馬克思墓。墓碑上有一段墓志銘出自馬克思自己的一段話。「哲學家只是用不同的方式解釋世界，而問題在於改變世界。」（1845《關於費爾巴哈的提綱》）企業的目的也是如此，不是用各種方式解釋企業應該怎麼做，而是應該通過改變自我，自我顛覆，改變成物聯網化的企業，進而改變世界。