文 / 夏驚鳴，華夏基石雙子星管理諮詢公司聯合創始人、聯席CEO
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
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企業實現突破後進入快速發展期，我們往往把它叫做二次創業期，這個階段組織能力建設是管理的一個關鍵任務。但是在這個階段的管理建設往往會出現頭痛醫頭、腳痛醫腳，糾結、迷茫、不得要領的情況，那麼，在二次創業期，我們應該如何進行組織能力建設呢？
我們先來看看二次創業期組織能力建設（管理建設）時，經常出現那些問題現象？
組織焦慮「井噴」
我們要理解組織能力建設的規律和套路，一定先要理解0—1突破之後，進入二次創業的企業，它有哪些問題特點？一個快速發展起來的企業，組織會越來越複雜，團隊也越來越複雜。我們往往會觀察到這麼幾種現象及其特徵。
1.老闆管理思路變化不定
在這個階段，老闆經常今天一個主意，明天一個主意，來回變化，來回翻烙餅。尤其是現在企業管理培訓很多，今天聽了致良知，回來搞致良知；明天聽了事業合伙人，回來就搞事業合伙人；後天聽了華為的成功是因為分錢，回來就學華為如何分錢……但好像效果也不太理想，稻盛先生以十二個經營哲學，做了三個世界500強，但我們也費了老大勁兒來學習，似乎沒有想像中的作用？由此也產生了焦慮和迷茫。
2.思想林立，上下不同語，相互批判
組織越來越複雜之後，會到處招兵買馬，人員會越來越複雜，大家思想頻道不一致，語言頻道不一致，老闆說的話，經理人說的話，大家相互理解都是不一樣的。所以思想林立，嚴重時甚至存在相互批判、相互猜測的現象。
3.優秀文化稀釋和變異
企業成功之後，可能會出現「凌駕於組織之上、獨立於組織之中、漂浮於組織之外」，居功自傲，違反規則的行為；也有可能一些人開始懈怠，倚老賣老。另一方面，隨著新人越來越多，尤其是空降兵較多時，各有各的成功經驗，同時，這個階段的一個工作重點是管理建設，過去在創業期形成的那種激情，那種強烈的以客戶為中心，那種群策群力打勝仗的文化氛圍似乎被稀釋了、異化了。
4.陷入悖論，上下迷茫
這個階段管理建設是一個重點，但企業進行管理建設之後，會發現一個悖論——做完流程之後反而覺得比過去更慢了；做完考核之後沒有反映出這個人做的貢獻，反而矛盾也多了；做完激勵之後，反而抱怨多了；包括放權問題，下屬認為上面不放權，上面認為我想放權但放不下去等等。做什麼好像都不如意，到底如何進行管理建設，上下一片迷茫。
5.打仗舒服，管理建設痛苦
企業在創業期，完全是野戰軍、遊擊隊打仗，現在要建基地，要建糧站，要建兵站。這個階段總部一定要招一些職業經理人，去建設管理系統。但是首先來了一個阻力，就是原來在一線打仗的，一到管理建設階段，他就不舒服，最常說的一個藉口就是原來我們的效率很高，現在搞得效率越來越低，職業經理人是在製造工作。實踐中有製造工作的現象，但是絕對不全是，因為這個階段必須得進行管理建設。打個比方，原來打遊擊的時候，就像沒有紅綠燈，你闖著紅燈進去當然快了，因為那時企業剛起步，一切簡單；現在發展起來後，整個組織系統複雜了，紅燈一亮，你闖過去了，但帶來整個交通癱瘓，組織的效率會更低。
6.空降兵難存活，人才梯隊失衡
這個階段很核心的一個問題就是缺人。不是單一的人不夠，或者某一個人能力不行，而是整體缺乏——缺各類人才，尤其是梯隊。不形成人才梯隊，未來機制會失靈。
舉個例子，你想換個人，但換了他之後，後面沒人可幹，或者沒有人幹得比他更好，所以你換不了，你必須忍。但沒有一個人是傻子，你想換他，他一定是有感覺的，他心裡會想你想換我，我要留一手，不能培養人，培養出來了就把我換了。大多數人不會去想，如果他願意培養人的話，其實未來前途會更大。這樣兩者之間就形成博弈，形成負循環，組織裡面討價還價等各類情況就會出現。另外，在這個階段會引進很多空降兵，但空降兵進來之後難以存活，這不是一個單方面的問題，核心是我們要清楚為什麼會出現這種問題。
問題的本質是組織「系統性失靈」
上篇談到組織能力建設通常出現三大關鍵問題，其實這三大關鍵問題——導向、本質和導向的系統一致性，就是二次創業期出現「來回變化、思想林立、文化稀釋、管理建設迷茫等等問題的癥結。歸結起來，就是「系統性缺失、本質性迷茫、導向迷亂」。
1.系統性缺失
企業一不小心成功，突然發展壯大之後，人才梯隊、研發流程、供應鏈、管理系統……到處都會缺這缺那。一個小船突然要變成一個大船，原來的小船系統要突然改造成大船系統，要建立全新的動力系統、控制系統……等等。所以這個階段存在系統性缺失。而且坦率講，即使企業是按設計一步一步做起來的，也會出現系統性缺失，為什麼呢？在創業期只能用小船系統，按照大船的邏輯去做管理，全是成本，一定是死路一條。只有發展起來之後，進入高速成長空間，才需要組織能力建設，才需要管理系統建設。認識到這個規律，我們只能適當提前做一些準備，減少這方面問題的嚴重性而已。
既然這個階段的核心特點是系統性缺失，前面的那些現象就不難理解了。因為轉型為大船系統，要起作用，必須要系統協同。在系統性缺失的情況下，很容易出現頭痛醫頭，腳痛醫腳；也會出現有的管理措施效果不明顯，需要更多的時間，系統配套後才能凸顯效果。不理解這一點，肯定會糾結、迷茫。
2.本質性迷茫
另外，我們要理解管理工具、手段背後的本質，才能把事做對。
就像上文提到企業績效管理往往做得不對，以為是管理工具問題，其實績效要做好，核心是要做好目標管理和如何定義貢獻；要做好目標管理，關鍵在於做目標管理的人要有打勝仗的業務能力，如果不知道打什麼仗，如何打贏仗，目標管理流程正確，但內容也會不正確。這就是本質。
再比如，我們經常產生迷茫，為什麼越做流程，速度反而越慢？經常迷茫的本質是什麼呢？流程有「紅綠燈」類，這強調審核、控制；還有一類是「高速公路」，這強調的是協同。那麼在為客戶創造價值這條線上，我們要用「高速公路」，而不是紅綠燈，很多公司把本應是協同的高速公路，變成了需要不斷審核的紅綠燈，組織效率自然是越做流程越慢。當然還有如何看待放權——一抓就死，一放就亂？如何看待領導力——為什麼向管理者轉型的人才做不好管理？如果不理解背後的本質，我們儘管採取很多措施，但極有可能效果不好，甚至是反效果。
3. 導向迷亂
所謂「導向」，就是一個組織應該鼓勵什麼，反對什麼，應該明確和具有系統的一致性。導向迷亂問題，本質上是這個時期「系統性缺失」多導致的。比如，如果是一個「點」，我們應該堅持什麼導向，這相對容易做到，但如果是一個複雜的系統，要讓系統保持導向一致，就是一個難題。很多企業在組織能力建設時，往往忽視了明確導向，制度之間經常相互打架，或者是出現獎勵了不該獎勵的、該處罰的沒有及時處罰等現象。
「華為基本法」所蘊藏的系統解決之道
組織能力建設本質是「系統複製」——「系統」就是指打造管理系統，「複製」就是指公司的不斷發展，由1變成10，由10變成100。「系統複製」，就是通過建設管理系統，支撐公司不斷「複製」。但要做好「系統複製」，必須正確地建設系統——導向正確，掌握本質，理解系統協同。這背後就是人的問題——我們的企業家和團隊必須「導向正確、掌握本質、理解系統協同」，才能正確地「系統複製」。
因此，「系統複製」的背後是「團隊複製」——團隊必須完成系統思考，明確導向，理解各管理手段的本質，理解系統各部分如何協同發揮作用，清晰和統一公司經營管理關鍵領域的指導思想和原則。不然，就不能夠正確地進行組織能力建設。我用下圖來表示如何實現「系統複製和團隊複製」的邏輯。
那麼如何實現「團隊複製」呢？我個人認為，當年「華為基本法」最大的作用就是實現了「團隊複製」——管理建設背後都是人，首先人需要想清楚，達成共識，從而支撐「系統複製」——明確了指導思想，按照指導思想去行動。從這個角度理解，華為基本法從三個方面實現「團隊複製」，我們也稱之為企業文化及其建設過程。
1. 最高層想透
彭老師講華為時，曾經常講一個段子，老闆的指令要隔天執行。為什麼？因為變化快，今天是這個想法，明天可能就變了。這幾乎是所有二次創業期企業老闆的一個狀態。主要的原因就是沒有想清楚，沒有想透企業管理的規律和導向。
華為做基本法，首先是讓任正非想透了，想清楚了華為應該幹成什麼樣的企業？到底怎麼樣才能幹成？有哪些關鍵領域？每個領域的規律是什麼？應該遵循什麼樣的指導原則去做？他想清楚了，心就定了，大家就不會迷茫了。這是個很核心的問題。
2. 核心團隊形成共識
華為基本法的成形過程，其實是核心團隊形成共識過程。張建國講過當年一個場景。當年給華為營銷做考核時，任正非提出來要往省級城市進軍，那麼就一定得有省級城市市場的指標了。於是就有人講了，在縣級市場的時候，競爭對手是「巨大中華」——巨龍、大唐、中興、華為，大家是一個量級的，但是往省級城市進軍之後，競爭對手全部是世界500強，朗訊、北電、阿爾卡特、諾基亞、西門子、愛立信，這不是雞蛋碰石頭嗎？任總說往省級城市進軍，營銷負責人說，這是雞蛋碰石頭，誰對誰錯呢？
《華為基本法》做出來後，我們再看這個問題就很容易判斷了。華為基本法第一句話是：「華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。」—如果連中國的省級城市都搞不定，怎麼成為世界級領先公司呢？
3. 管理幹部管理能力建設的核心抓手
華為基本法就像一本管理教科書。華為的幹部通過華為基本法的折騰，通過討論、修改、學習以及在實踐中出現一些糾結、衝突的事情，組織討論，不斷釐清認識，經過三年折騰，每一個領域應該按照什麼樣的指導原則去行動，真正理解，真正形成共識，這就成了管理幹部素質能力建設的一個核心抓手。現在管理教育發達了，很多企業把高管送到北大、清華EMBA學習。這個當然也需要，但一定要認識到，很多人學回來都成了理論家和批判家；而「華為基本法」類似於毛澤東思想——是在華為應該怎麼管理，直接指導實踐的。
所以我們要把這種頂層設計（基本法），變成管理團隊素質能力建設的一個核心抓手。這個階段，管理的問題歸根結底是人的問題。如果把人的問題解決了，老闆想透了，高管達成共識了，團隊的管理水平上來了，後面的組織能力建設就是事半功倍。但是現在太多企業喜歡吃快餐，以為把這東西寫出來就可以了。實際上團隊素質能力建設是一個持續折騰的過程，只有這樣，才能真正改變認識，形成共識，才能起作用。
做到「真共識」，達成「系統一致」
我相信很多企業問他們的團隊，公司的使命、願景、核心價值觀、戰略，團隊認不認同，幾乎大家都會說認同。但是真的認同嗎？我看到很多企業講的時候都是認同的，而且是真誠的，但是做的時候又是各行其是，大家不在一個頻道上。這是為什麼？是我們認為「共識」了，但可能並沒有想透，所以共識不一定是真共識；是組織作為一個複雜的系統，各子系統能夠自動統一頻道，是一個非常大的難題。
1.「想透」才能形成「真共識」
幾乎所有的企業都有願景，很多都在提「成為世界級企業」，但是有多少人，包括老闆自己，對「世界級」真正想透了呢？如果沒想透，極有可能那就是個口號，是一句假話，因為沒有按照願景去做。舉例來講，2005年，我給一個工程機械企業做諮詢，他們願景是「成為世界級的工程機械產品與服務提供商」。當時在宣傳這個理念的時候，有個中層幹部說：「這個跟我們沒關係，這是董事長和總裁的事情。」我當時馬上說，「不對，別說是和你有關係，哪怕就是公司掃廁所的阿姨，都有關係。」「如果我們真的是把世界級作為我們的追求，掃廁所的標準可能變了——不僅要沒有臭味，而且還要有香水的味道」。當然這是開玩笑。
我接著問他們：「如果要追求成為世界級的公司，你們對標誰？」他們馬上講了兩個國內的工程機械企業。我說，如果你們對標的是這兩個企業，那就不是世界級的追求；你們真的追求世界級，那麼一定要對標卡特彼勒和小松。卡特彼勒是美國企業，世界第一，小松是日本企業，世界第二。我又繼續問，如果和小松和卡特彼勒相比，你們的技術水平差距有多大？質量水平差距有多大？那麼，你們的技術目標是什麼？質量目標是什麼？6西格瑪工程要不要做？……
這才是真正想透。如果浮在上面，似是而非，看起來大家高度共識，但做起來卻各行其是、衝突矛盾。要想透，大家記住一個關鍵點，所有的務虛都是務實！很多企業要麼認為務虛是虛的，不願意做；要麼是真做虛了，浮在表面。務虛和務實是一體兩面，務實是具體問題，務虛，是具體問題背後的本質、觀念和指導原則。理解了這一點，就理解了務虛就是務實。因此，要真正想透，必須結合具體衝突、具體問題、具體場景、具體行動來談，談具體不是為了解決一個具體問題，而是為了釐清、解決這類具體問題背後的本質、觀念和指導原則。
2. 形成「真共識」的兩個關鍵
形成真正的共識。不是一件容易的事，需要花時間，甚至需要請我們幫忙。為什麼這麼說？
第一，需要將企業家「跳躍式智慧」轉變為「成功的邏輯」。一個成功的企業，我認為老闆都是很智慧的，他們會有很多好的想法，但這些想法是發散的，是跳躍的，我們需要把老闆的智慧呼喚出來，要把他跳躍式的智慧系統化、邏輯化。
為什麼要邏輯化？跳躍的東西，大家不好懂，或者對的也變成了錯的。就像寫文章，儘管每一句話都是珍珠，但是句子是錯亂的，跳躍式的，你讀得懂嗎？懂不了，而且，一跳躍，反而錯了，大家怎麼可能理解？怎麼可能認同？所以一定要把珍珠串起來，形成一個成功的邏輯。大家一看，按照這個邏輯做一定會成功，他自然而然就理解了，就達成共識了，也產生了事業前途的信心。
企業家的思想（包括團隊智慧），一定要有一個成功的邏輯。企業文化背後的本質，是成功的核心邏輯。所以，把企業家的思想呼喚出來，形成一個成功的邏輯，大家才容易接受。那些著名的企業，他們對文化的提煉一定是一個成功的邏輯。只有大家相信能成功，才會去「用」，「用」了才會起作用。假如華為不用華為基本法，不按照華為基本法去做，那也只不過是一堆廢紙。
第二，一定要結合現實問題和應用場景。既然大家沒有達成共識，一定是存在很多衝突和矛盾。把這些衝突糾結的命題找出來，把形成原因和解決方案刻畫透徹。還是用寫文章來打比方，你的文章把珍珠串起來了，有一個邏輯，但或許人家還是不懂。我們一定要刻畫一些案例，讓它變成有血有肉的一個場景，這種場景感，讓大家聽了就像照鏡子一樣，非常生動，讓他觸景生情，產生共鳴，他才能真正地去理解。所以，我講我的管理思想，都是用案例或場景來說明；我們做診斷報告，都是要對具體問題產生過程、原因和解決思路進行詳盡刻畫，然後組織大家來討論，這樣很容易改變認識，形成共識。
2. 「系統的一致性」的兩個關鍵
第一，企業文化/頂層設計是實現「系統一致性」的核心抓手。
企業是一個複雜的系統，系統建設的問題往往在於，各個系統之間相互打架。很多企業找我們做諮詢，主要是要學華為，我經常跟他們講，不需要學華為，要學創業期的自己。因為，能成功度過創業期的企業在創業的時候，個個都是「以客戶為中心，以奮鬥者為本」，都做得很好。那時候沒日沒夜的，人人都在奮鬥，大家就一門心思想做成事，天天盯著客戶。但我們還是要學華為！為什麼呢？有些企業做大之後，能繼續保持「以客戶為中心，以奮鬥者為本」，但更多企業做大了之後，就失去了這種導向。這是因為在組織能力建設的過程中，沒有把這些導向作為他們的指導原則。華為就是把「以客戶為中心，以奮鬥者為本」的導向組織化了，它的組織能力建設就是按這個導向來進行的。但是很多企業做組織能力建設並不是按這些導向做，而是混亂的。
那麼，華為是怎麼實現「系統一致性」的？
這就是《華為基本法》的作用——就是實現導向的組織化、系統的一致性。如果只靠老闆天天和研發老總、生產老總、供應鏈老總講，你們要按照什麼什麼導向來做，那根本忙不過來，效果也會很差。《基本法》就是指導各個領域按照什麼導向進行行動，是華為共同的目標、共同的原則、共同的語言體系，就像上文談到，通過華為基本法進行團隊建設，實現了團隊複製，避免各個體系各玩各的，就能夠實現導向的組織化和一致性。我記得2012年和華為人力溝通的時候，他們講績效管理方案，首先講《華為基本法》上的理念導向，「我們鼓勵雷鋒，決不讓雷鋒吃虧」等，然後，基於此導向，明確方案的設計原則和設計思路等等。
第二，理解「理念與原則」的區別。
很多人對《華為基本法》的作用不理解，曾有過批評的聲音。我記得曾經有個諮詢公司的創始人寫過一篇文章，批評華夏基石做這種東西是教科書式的。其實，他是沒有理解企業問題的根源和《華為基本法》式做法的作用——文化綱領是團隊建設，實現統一頻道，提升管理素質和能力的有效抓手，為後續組織持續變革建立了原則共識和能力準備。
要理解《華為基本法》式的作用，就要理解理念和原則的區別。我們經常困惑於文化理念的落地，但文化的表達有兩種方式，一個是理念式的，比如，團隊、速度、創新等；另一種是原則式的，比如華為基本法的這種表達方式。但從表達的角度講，理念式表達不易落地，不易實現系統的一致性，原則式的表達更容易落地，更容易實現系統的一致性。比如 「團隊」的理念，你怎麼落地？但我們做成明確的原則體系，效果立刻不同了。以用人原則為例：
第一，優先從優秀團隊選拔人才。這個原則成功地讓「團隊」理念落地了，只有大家團結把績效做好，成為優秀團隊，升官的機會才會更多。所以，美的、華為有個潛規則——一把手被幹掉之後，副手不會被提拔；只有一把手升上去之後，副手才有機會。第二，優先選拔培養人的人。這個原則又讓「團隊」理念落地了，是縱向方面的落地，只有培養團隊、培養人才，自己才更有機會得到提拔。第三，優先選拔具有自我批判精神的人。這是橫向方面「團隊」理念的落地——之所以沒有團隊精神，是因為只看到別人的問題，從來不反省自己，所以就形成對立情緒，如果每個人先自我批判，大家一定會更好地協同。
所以，用「原則體系」的表達方式，更明確，更能指導行動，更能實現系統的一致性。
組織能力建設0-1，本質是一個變革過程
基於「二次創業轉型升級」的特點，企業這個階段的組織能力建設（管理建設），本質是一個組織變革過程。根據多年的經驗，我總結了一個大概的過程（見下圖），也可以說是二次創業期組織變革「五步法」。
第一步是想清楚。共識是行動力的基礎。想清楚，主要是想清戰略和文化，高大上一點，就是做頂層設計，或者叫基本法、共同綱領。回答的是願景、使命、核心價值觀、戰略思維和管理原則，目的是「想透——共識」，解決這個階段的關鍵問題——「系統性缺失、本質性迷茫、導向迷亂」。
做頂層設計、做基本法，管理理論中是沒有講的。我們首先了解的是華為的實踐，後面，我們跟著企業一起摸爬滾打過程中，發覺這是一個普遍性問題，而且用這種方法可以很有效地解決這個時期的問題，所以就把它演化成了一個管理諮詢的工具。
第二步是搭班子。人對事成。人首先是選擇，但為了「有選擇」，一定要較早布局人才梯隊，當然，我們也要確立一個觀念，把人才視野放到整個社會。另外，在高速發展期，關鍵崗位序列招人，可以從松，要有餘量，因為在高速發展，同時，形成人力資源池。比如，華為的研發是一個人力資源池，研發隊伍不斷向銷售、生產、人力資源等領域輸送人才。研發是一個核心功能，可以有餘量，有些人有不同的特點，就向不同的職能去延伸，同時這些人對公司熟悉，對業務也熟悉。
第三步是責權利。責是組織與目標分解，是明確每個人的責任，要扛什麼指標。權，是分權手冊。當然企業還不大的時候，可以不要分權手冊。利是激勵方案，是幹好之後怎麼分錢。「想清楚，用對人，明確責權利」，就形成戰略落地的動力機制，讓大家去幹活，這是一個小閉環。
第四步，明秩序、建軌道。明秩序，是明確我們的秩序體系，包括職位體系、任職資格體系、薪酬體系、評價體系；建軌道就是營銷體系、研發體系、供應鏈體系、各類管理體系等等，這個過程，是把各類子系統——軌道，建立起來，形成能力營盤。
最後，育梯隊。這是要貫穿始終的事情。匹配增長建設人才梯隊，既是能力建設問題，也是機制生效的基礎。當然，梯隊建設是一個系統的培養體系，其中有兩個關鍵要素。一個是評價體系，梯隊本質上是評價，不是要額外準備很多人在那裡後備，而是通過評價，區分出優秀的排長做連長的後備，優秀的連長做營長旳後備……優秀的軍長做司令的後備等等；另一個就是類似《基本法》的綱領，這是幹部隊伍建設的一個核心抓手，用以統一思想，同時是核心管理素質和能力建設的抓手。
需要說明的是，這不是一個嚴格的前後秩序，比如運營體系，其實創業期就在做，不是說這個做完了才能做下一步，只是一個大致的順序劃分。
（文字整理/編輯 張曉倩）
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