十次新的嘗試，便會有九次失敗。失敗固然是一道傷口，卻也孕育著成功的胚芽。——柳井正
馬雲最佩服的企業家之一
優衣庫由日本迅銷公司建立於1963年，「UNIQLO」是Unique Clothing Warehouse的縮寫，為消費者提供「低價良品、品質保證」是優衣庫的經營理念。目前營業額超1000億人民幣，淨利潤約30億人民幣，門店數量全球超3000家，與Zara、H&M、GAP並稱為四大快時尚品牌。而所有的這一切都因為一位來自日本小鎮，61歲的高齡「潮男」。這個人身形不高，稱自己是「裁衣人」。他戴黑框眼鏡，穿著自己出品的西裝，全身加起來不到400元，而且走路飛快。
他就是柳井正。
日本服裝品牌優衣庫的創辦人，是《福布斯》雜誌公布的連續兩年的日本首富，身家92億美元，亦是馬雲眼中集 「創新」、「智慧」、「勇氣」於一身的人。
「我最佩服的企業家有兩位，即星巴克創辦人舒爾茨和柳井正。」馬雲如是說。
柳井正是個邊緣角色，從他大學畢業到職場起步就能看出來。柳井正的大學歲月有些「不堪回首」：幾乎天天流連忘返於電影院、電玩廳、咖啡屋，偶爾還去麻將館搓一把試試手氣，學業上的荒廢讓他在畢業後3個月仍然是無業游民。
儘管生長在商業氣息濃鬱的家庭，但柳井正從小並沒有什麼遠大的抱負。少年時，柳井正經常逃課，用他自己的話說，是個「沒什麼朝氣的學生」。我直到來到東京後，才得知柳井正正是畢業於我所在的早稻田大學的政治經濟學院。柳井正的大學歲月有些「不堪回首」，因為他幾乎天天流連忘返於電影院、電玩廳、咖啡屋，偶爾還去麻將館搓一把試試手氣，學業上的荒廢讓他在畢業後3個月仍然是無業游民。
雖然，那個時候日本的大學處於反日美安保協定的學生運動風起雲湧之時，教室裡安不下一張書桌，但在那個年代，大學生是名副其實的「社會精英」。而日本的政治經濟學院最早即發祥於早稻田大學，早稻田大學政治經濟學院直到今天都可稱得上是精英薈萃之地。柳井正沒能順利就職，多少是有些異端的。
柳井正無業遊蕩3個月後，在父親朋友的幫助下才進人JUSCO（現為AEON RETAIL）超市打雜，被安排在菜刀、切菜板等廚衛用具賣場。但9個月後他就以「在超市打雜學不到什麼有用的經驗」為由辭職，回到了偏遠的山口縣宇部市老家。無奈之下，他跟著父親幹起了西裝零售，但時年23歲的他又對父親抱怨道「我不適合做零售業」。的確，他用行動證明了他的「不適合」。他在父親的小服裝店主導的第一場「改革」就因他的「指手畫腳」、「口無遮攔」且「出言不遜」，而逼走了店內僅有的6名創業老員工中的5位，而唯一能夠忍氣吞聲、選擇留下的員工只有浦利治一人。如今浦利治則成了優衣庫的常務監察董事，在優衣庫管理層中位居第五。
1984年，柳井正正式從父親手中接任「小郡商事」西裝店老闆。年輕的他沒有完全拘泥於父親西裝店的「老路」，而是將目光瞄向了更有大眾市場的休閒服飾。當時，日本經濟蓬勃發展，社會奢華之風盛行，但柳井正卻另有眼光，他看到的普通老百姓這個大市場，決定主打廉價的日常服裝的銷售。
就在這一年，柳井正在廣島開設了第一家「優衣庫」專賣店，公司採用了spa模式，即「自有品牌零售商經營模式(specialty store retailer of private-label apparel)」。在這種模式下，服裝企業擁有自有品牌，從設計、生產到零售，進行一體化運營。柳井正還借鑑了美國校園倉儲式銷售的模式，以倉儲式賣場及自助購物的方式銷售服裝。低廉的價格，多樣的選擇，讓日本顧客有一種置身超級市場的新鮮感覺。
優衣庫新奇的銷售模式，及廣告效應讓柳井正初入休閒服飾市場就大獲全勝。開業當天，商店門前就排起了「長龍」。在最初3年，優衣庫共開設了22家門店。1991年公司名稱由「小郡商事」改為「fast retailing」(迅銷)。
1991年，日本經濟開始衰退，優衣庫拓展野心也受到資金約束。然而，柳井正卻有了新思路：每年新增30家門店，3年店鋪總數超過100家，隨後申請上市。與此相對應，優衣庫將生產基地轉移到中國，日本只負責設計。
這一思路與目前「快時尚」的發展思路相吻合，迅銷公司迎來了急速擴張的時代。柳井正的計劃也進展得非常順利，到1994年，優衣庫新增100家店鋪，並於當年在東京和廣島證券交易所上市，緩解了資金壓力。
1998年，優衣庫在有日本流行風向標之稱的澀谷區開設了店鋪，主打新推出的輕薄短小、保暖舒適的「搖粒絨」產品，價格只有市場同類產品的五分之一，並且花色多達15種。這一震撼性舉動，讓優衣庫迅速成為佔領日本國內市場的國民品牌，並且成為平價服飾的代表。當年，優衣庫「搖粒絨」產品賣出了200萬件，2000年一口氣熱銷2600萬件，幾乎每10個日本人中就有一人購買。
2001年UNIQLO在倫敦設店，次年在中國上海設店。目前在香港、韓國、美國和法國都有店。
2008年，柳井正公司的營業額為5864億日圓，UNIQLO品牌約800家店，加上g.u.、FootPark等品牌，則有1958家店，他個人資產達到61億美元。
柳井正還是軟體銀行的外部董事，和軟體銀行社長孫正義在同一年股票上市，也都在遭遇多次困難後，持續創新，而成為國際知名企業。
柳井正，在2009年60歲生日時迎來了上帝賜予的最好的生日禮物——以61億美元身價榮登《福布斯》日本首富，同時以256票蟬聯業界公認的日本產業能率大學「最佳經營者」排行榜第一名，遠高於排第二名的豐田汽車總裁豐田章男的42票。
而後，優衣庫便開始在全球攻城略地，從2人小作坊到現在全球超3000家門店。
柳井正一手創辦的優衣庫，現已成為全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌。據統計，全日本從型男帥哥到新潮美女，從上班族到市場小販，有約85%的人至少擁有一件優衣庫的衣服。優衣庫，儼然已成為日本國民心目中第一服裝品牌。
但柳井正的野心更大，他的目標是在2020年成為世界第一的服裝零售商。
那麼，柳井正把優衣庫做到這種規模的秘密是什麼？
01 每個人都有資格成為經營者
迅銷集團以優衣庫為龍頭，在全球展開集團事業。
我們的目標是要成為「革新型的全球企業、世界第一的服飾製造零售集團」。
要想實現這一目標，就需要各個企業、各個地區都有能夠擔當大任的經營者。不能一味地從日本派管理者對各國事業的開展情況進行監督，我們需要的是能在各個企業、各個地區獨立自主地開展經營活動的經營者。
如果達不到這樣的集團經營狀態，「成為革新型的全球企業」就將是一句空話。
「成為世界第一的服飾製造零售集團」這一目標也終將落空。
毋庸置疑，在選拔經營者時，看的是這個人是否優秀，而不是國籍。只要足夠優秀，世界上任何國家的人都有資格擔任經營者，這個機會是面向全世界的。
從今後事業的發展前景來看，我們至少需要200名這樣的經營人才。
而且，對這類經營人才的需求並非是遙遠將來的事，我們必須儘快培養出這麼多的經營者。
相反，如果我們培養不出這麼多的經營者，我們就無法成為「革新型的全球企業」，也無法成為「世界第一的服飾製造零售集團」。
02 成為一名經營者，並非易事
對於那些立志於成為經營者並為此而努力學習的人，我希望你們首先要認識到，做一名經營者並非易事，要做好足夠的心理準備。
我絕不是在否認MBA學位的價值，但是獲得MBA學位並不意味著就能馬上成為經營者。
有些人把「我不但取得了MBA學位，而且能力也很強，只要早點兒給我權力，我一定可以取得成果」掛在嘴上，但恰恰是這些人容易失敗。
把顧客想得過於簡單、指揮不動員工、對不上帳等都是經常發生在這類人身上的問題。
他們總是計劃得很好，而一旦付諸行動卻會出現很多問題。
經營是要落實在行動上的，因此，要想成為一名經營者，還是需要親身體驗各種工作，並不斷對如何才能經營好，如何才能調動員工的積極性等問題進行認真思考。只有在工作中經受鍛鍊，不斷磨鍊自己，才能成為一名優秀的經營者。
在過去很長一段時間內迅銷集團都只經營優衣庫這個品牌，並在日本國內獲得巨大成功，成長為業界屈指可數的大公司。最近迅銷集團開始拓展海外業務以及優衣庫品牌以外的其他事業。即便如此，我還是覺得我們所生活的世界是很小的。
的確，在休閒服業務方面我們或許比任何人都更精通。但是，對於世上的其他事，以及未來這個社會將發生什麼等我們卻並沒有多少了解。從某種意義上來說，我們的視野很有可能因我們只關注自己的事業而變得狹窄了。
03 作為經營者，你是否能夠立足於世界？
而且我們已經成長為大型企業，收穫了成功，遺憾的是我們也因此而在任何場合都位於強者的立場。
也許有人會說：「這多好啊，為什麼感覺遺憾呢？」
其實，所謂強者就是，例如，由於我們是對方的頭號客戶，所以對方往往會什麼都聽我們的。雖然有時也會進行談判，但基本上很多時候都是我們處於優勢地位。
這樣的強者理論，同樣會表現在處理和部下的關係以及資金的使用等方面。
例如，我們會認為只要下達指示，部下就會老老實實地按照我們的要求去做。
在經費支出方面，我們的管理也容易變得鬆懈，不去認真考慮「這項經費是否真的應該支出？」
成為大企業固然很好，但在成為大企業後，我們在和客戶打交道，在和部下相處，以及在使用資金等方面，都難免會表現出大企業員工的作風。
凡是從大企業跳槽到迅銷集團後止步不前、無法做出成果、得不到部下支持的人，大都是因為已習慣了大企業的做事方式，而且無法改變自己工作方式的人。
因此，從培育經營者的角度考慮，總是處於強者地位的大企業，如不加以注意，其實並非是一個培育優秀經營者的良好環境。
如果身在一家兩耳不聞窗外事的業界巨頭公司，工作中以大企業的強者理論來行事，又總是擺出一副「我們是經營者」的架勢，這樣的人在社會上恐怕是行不通的。
這樣的人在公司的組織架構和公司牌子的保護下，或許能夠取得一些成果。但是如果拋開這些，以「作為一個經營者是否能夠立足於世界？」的標準來衡量的話，我認為，在我們公司符合這個標準的經營者，無論是在數量上還是在質量上都還遠遠不夠。
我們的目標是要「創建革新型的全球企業，成為世界第一的服飾製造零售集團」。為此，正如上面所講到的，從日本派管理者進行監督的做法並不適用於我們，「將經營管理委任給那些可在各自所在企業、所在地區獨立自主地開展經營活動的經營者」才是我們應該採用的做法。
所以，我們要培養的不是延續大企業管理理念的人，而是「放之四海皆可用的經營者」。
04 不要滿足於做一名「還算湊合的經營者」
我在25歲時繼承了父親經營的小郡商事，35歲時創建了優衣庫一號店，並在42歲時將其發展為迅銷集團。
在上學時我是一個懶惰的人，也曾經是一個失敗的經營者，在剛從父親那裡接手公司時，我甚至讓公司經歷了除一名職員外，其他員工都辭職的窘境。
但是，從失敗中我不斷地思考經營的原理原則，並反覆進行實踐，通過不斷地學習和實踐終於走到了今天。
現在，在迅銷集團閱讀這本書的人，都是比我優秀得多的人。我想，如果大家能儘早學習經營的原理原則，並通過實踐掌握其精髓的話，那麼大家不僅能比我更快地成為經營者，而且還可以以這本筆記為基礎，在今後獲得更大的成就。
因為我本人經歷了多次失敗，所以如果有可能的話，我希望當大家成為一名經營者時不要再經歷失敗。
為此，我希望大家能夠事先了解經營的原理原則，這樣在大家成為一名經營者時就可以不經歷失敗，不冒不必要的風險。
我希望大家不要滿足於做一名「還算湊合的經營者」，而要成為「對社會做出巨大貢獻，努力讓社會變得更美好的經營者」。