2020年是令人難忘的一年。由於經濟下行和新冠肺炎的影響，廣告主投放減少，傳統媒體的創收可謂雪上加霜。經濟學的觀點認為，經濟下行周期往往是創新的重要機遇期。那麼，當前在廣播音頻領域出現了哪些創新熱點呢？
根據中科網聯《2019年度全國音頻內容用戶觸媒與收聽行為專項調查》數據分析，
用戶付費已成為網絡音頻行業的主要商業模式之一，76.0%的用戶都在音頻平臺有過付費行為，付費模式主要分為訂閱和會員制。音頻付費內容主要分為音頻節目（播客）、有聲書（含廣播劇）、音頻直播以及網絡電臺四種形式，涵蓋親子、歷史、職場、曲藝、情感、二次元、教育、健康、外語等多個類別。音頻內容的生產主體及合作模式主要有三類，各大平臺和版權方合作生產、商業平臺和各類型主播合作生產、電臺APP和PGC主播合作生產。
《小虎愛推理》是北京廣播電視臺音頻客戶端「聽聽FM」出品的系列兒童廣播劇，首批上線100集，採用 「免費+付費」 的盈利模式在聽聽FM和喜馬拉雅平臺同步推出。該劇上線一個月就達到了喜馬拉雅最高內容評估級別S級，進入親子新品榜第四名。截至2020年12月底，總播放量超過3000萬人次，總訂閱量近10萬人，平均每月收入超過1萬元。後續計劃在一年之內上線的付費內容還有600集，預估每月能帶來10萬元收入。
一場新冠疫情讓線上經濟迸發出前所未有的活力，各路大佬紛紛強勢入局「直播帶貨」。在這輪熱潮中，廣播媒體紛紛下場試水，探索新型盈利模式。
廣播媒體的直播帶貨具有三個特點：
第一是公益為主，以幫扶弱勢人群作為帶貨主要目的，所售商品盈利部分皆由湖北省接收，為促進當地經濟復甦貢獻綿薄之力。
▲ 6月10日，北京電臺多頻率多部門合力推出大型融媒體公益直播——「京鄂交響曲」
第二是專業可信度高。廣播媒體擁有主流媒體的信用背書，直播帶貨不會存在誇大、虛假宣傳等行為，而且，廣播媒體主持人素質高、在直播帶貨中展現出更多專業素養，進而提高了直播帶貨收視率。
第三是直播帶貨盤活了來自各類渠道的私域流量，形成多個基於垂直領域的強關係社群，完成拉新、留存、活躍、轉化、裂變的正向循環，實現了自己所有、免費觸達、反覆使用的目的。
各地電臺藉助客戶端和「兩微」等社交平臺展開立體耕耘，大力提升廣播在雲端的影響力。
在融媒體運營上，突破了傳統的「自給自足」運營模式，開始探索市場化、商業化運作。湖南廣電的「芒果動聽」由馬欄山文創基金和科大訊飛成立的合資公司採用市場化方式運營，以生產自製內容為發力點，內容付費將是未來主要的盈利模式。今年3月上線的中央廣播電視總臺「雲聽」APP主打「聽精品」「聽廣播」「聽電視」三大內容板塊，通過知識付費、互動打賞、廣告營銷等業務功能，帶動產品逐漸向商業化運營進軍。今年6月上線的深圳廣播電影電視集團「深愛聽」APP，以用戶運營為核心，垂直服務深圳本地車主，逐步打造政務、教育、交通、健康、醫療等行業領域融合生態圈。
探討廣播轉型的邏輯，知名科技公司微軟逆境重生經驗值得參考。微軟曾經1999年底創下市值6000億美元的歷史峰值。此階段的微軟以Windows作業系統為核心，盈利模式是收取授權使用費。隨著移動網際網路時代的到了和智能終端的增長，以個人電腦為基礎的核心產品與大環境脫節。微軟徹底錯過了移動網際網路發展的黃金期，2013年市值跌至2248億美元。2014年第三代領導人薩提亞·納德接手微軟並著手戰略轉型，第一步就是放下過去轉變角色，對微軟進行重新定位。微軟不再封閉的將Windows作為核心增長模式，以服務者的姿態積極參與到移動網際網路生態之中，通過免收智慧型手機的windows系統授權費等一系列舉措，重新與移動終端用戶建立了連接。
▲ 微軟公司各領導者任職期間公司市值的變化
傳統媒體的經歷與微軟相似，曾因壟斷性渠道優勢錯過了移動網際網路發展的黃金時代，錯過了低成本培育新媒體渠道與產品時間窗口。隨著傳統媒體的渠道價值被移動終端與社交媒體稀釋，以廣告為主的盈利模式已經搖搖欲墜。
廣播媒體若要真正實現深度融合的轉型，必須果斷放下曾經作為壟斷平臺的主導思維，以服務者的姿態嵌入生態，與流量平臺展開全方位合作，摸索並適應新生態的規則，成為流量平臺的頂級合作者，與用戶建立更為緊密的連結。廣播的未來在哪裡？答案是全面雲化，創新服務，掌握用戶。未來媒體需要更智能準確的分析用戶，並以此為基礎持續創新迭代產品與服務，支撐其發展需求的「基礎設施」必須功能強大也勢必會造價高昂。而公有雲廠商服務具有規模效應，可按需使用、按量計價，所以任何媒體自建成本都不可能比採用雲廠商提供的公共服務模式更低。利用公有雲服務將大大降低企業生產的成本，先與公有雲生態靠攏的企業將獲得先發優勢，在市場上更有競爭力。
廣播媒體深度融合轉型，要在現階段利用各種手段與用戶建立強連結，同時布局新時代的產品，投資趨勢，實現增量。未來的媒體不應在危機時才被迫轉型，而是要在內部根植創新求變的文化基因，讓持續創新，創造價值成為一種信仰。
美國管理學家企業生命周期理論創立者伊查克·愛迪思（Ichak Adizes）在《企業生命周期》（Managing Corporate Lifecycles）一書中將企業生命周期分為十個階段，具體是：孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。他指出，任何壟斷企業都有蛻化成官僚體系的趨勢。當壟斷地位可以持續時，危機會被高利潤暫時掩蓋，但是僵化的官僚體系註定無法對新的市場形勢快速做出反應，
一旦市場環境改變，壟斷地位遭遇挑戰，危機就會立刻爆發。如果企業長期坐享無風險壟斷利潤旱澇保收，內部各級的注意力將更多轉移到資源與利益的分配。近期一篇名為《網際網路公司的兩萬人陷阱》的文章受到廣泛關注。文中歷數了百度、騰訊、Google、華為、阿里等知名網際網路公司呈現官僚化趨勢時，如何通過升級文化與調整公司治理結構，使公司保持創業創新狀態。
傳統媒體轉型不應僅研究成功後的網際網路公司如何治理，而是更應該回顧歷史，看其在創業初期與危機時刻的舉措。上述企業雖然業務戰略各有不同，但是回歸追求創業創新精神的文化是共性。
▲《企業生命周期》一書中將企業生命周期分為十個階段
雖然現階段廣播身處逆境之中，卻也是絕佳的創新機遇期。黑石集團創始人蘇世民（StephenA.Schwarzman）在《我的經驗與教訓》一書中寫到：
處於困境中的人往往只關注自己的問題，而解決問題的途徑通常在於你能如何解決別人的問題。為人人避之不及的問題提供解決方案，才是競爭最小，機會最大的領域。對於用戶而言，其有限的時間只能分配給產生更多價值的媒體，所以未來的媒體要成為個性化程度高、可以為用戶省時間、省錢且提升效率的「剛需」。對於客戶而言，傳統媒體要回歸「營銷專家」的角色，從銷售自身渠道變為整合多渠道資源的用戶資產管理者，探索全新服務場景，為客戶精準適配「人、貨、場」。幫助用戶與客戶提升效率、賺錢，或者幫助他們節約時間、省錢，媒體的運營與商業模式才能更暢通。
在媒體創造價值的道路上，價值是因，利潤是果，創新是手段。為他人賦能，才能與他人共贏。（本文由作者參加第五屆中國廣播創新發展高端論壇發言稿整理而成）