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2020年天貓雙11全球狂歡季的實時成交額突破3723億元，再創新高。尾款人、吃圭人、抄車人、雙十一裸考人……總有一個能完美詮釋你購物時的狀態。我們已經習慣於淘寶帶來的便利，但很少有人知道它為何成功、如何成功。一個產品的功過成敗需要相當長的時間來驗證。淘寶的成功，很大程度依靠幼年時期打下的基礎。淘寶從2003年一路走來，坎坷起伏，每年都會做一些產品創新。阿里巴巴前產品經理、良倉孵化器創始合伙人、產品創新顧問蘇傑，在他的《《人人都是產品經理》系列圖書新作中總結了一套幫助解決產品創新問題的方法論。今天就來通過這篇摘選內容，聊聊2003—2010年的淘寶發展歷史。作者 | 蘇傑
摘選自《人人都是產品經理》
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先帶領大家一起看看淘寶小時候的故事。下圖展示的是淘寶早期的關鍵產品。
2003年，真正開始很重要
在2003年的「非典」時期，淘寶成立了。當時的淘寶只是阿里巴巴低價買來的IT系統，只有最簡單的交易功能和論壇。商品搜索的結果按照上架時間排序，主要是為了考慮公平，讓各個賣家的產品都有機會曝光。當時的淘寶擁有最原始的評價體系，簡單到難以想像：在這個評價系統中不區分買家和賣家角色，買家拍下後就可以馬上評價。而作為當時的新鮮事物，淘寶上買賣雙方之間的信任問題一直影響著交易的達成。直到2003年下半年開始，淘寶有了擔保交易（支付寶的前身），才解決了買賣雙方不信任的問題。
關於這一年淘寶的誕生，我得出的結論是：開始很重要。到底能不能摘到創新的果實，某種程度上取決於能否以更低的成本啟動。
設想一下，如果A企業要1000萬才能啟動一個創新業務，而B企業50萬就可以啟動，那麼在大量的潛在機會中，B可以用更少的時間、更少的人員探索更多的可能。而對於到底要不要啟動，由於啟動成本較低，也就不會因為「如果失敗損失太大」而糾結，從結果上看，就更有可能命中目標。很多巨頭企業有大量的成功產品，其實這背後還有更多的失敗案例，只不過它們不為外界所知罷了。
2004年，用戶理解很重要
這一年，旺旺與支付寶誕生了，十幾年後，這兩個產品依然非常重要。此外，「我的淘寶」模塊出現。一個產品裡有「我的」模塊，是用戶與產品產生情感連結、產生黏性的開始。
為了平衡商品流量的公平與效率，淘寶中出現了「櫥窗商品」，即賣家可以給自己的部分商品打標加權，讓它在搜索結果裡排名更靠前。而淘寶也通過給不同商家數量不等的「櫥窗位」，找到了一個宏觀調控流量的好手段。
淘寶這一年的產品創新顯示出了「理解用戶」的重要性。有人覺得淘寶在模仿eBay，但當時的eBay並沒有「旺旺」。淘寶的產品負責人洞察到了東西方文化在溝通上的差異：歐美人喜歡用E-Mail，而中國人更喜歡直接聊，「討價還價」對中國人來說是一種樂趣。於是，「旺旺」把即時通信工具用在了電商場景裡。後來就出現了諸如「親」「包郵」「好評」這樣的話語體系，並由此形成了一種亞文化。這也是「旺旺」被大眾認可的表現之一。支付寶的誕生，背後也有類似的「中國特色」。因為信用體系不完善，網購初期是先付款還是先發貨的問題一直困擾著買賣雙方，有時候只好見面交易，「互不信任」成為提高成交率的極大障礙，於是，支付寶應運而生。十幾年後，它成長為比淘寶更具想像力的螞蟻金服。
2005年，找到命門很重要
這一年，淘寶上的商品數量已經多到需要仔細研究怎麼分類了，於是「類目+屬性」的商品管理體系出現。「類目+屬性」的商品管理本質上是兩大不同的體系：一個是分類，一個是Tag（標籤）。這在今天看起來平平無奇，但當時能想到用兩套體系來描述一套商品，實屬不易。並且，商品評價體系在經過重大升級後，把賣家評價與買家評價區分開了，清晰地劃分出賣家和買家兩種不同的用戶角色。在這一年中，阿里巴巴收編「四通一達」的說法成為了民間對阿里巴巴布局物流領域的通俗化解讀。
到了這個時候，淘寶要做的事情非常多，因此這一年的關鍵在於如何找到命門，即能起到綱舉目張效果的核心任務。
當時淘寶發現一個增長悖論：整個淘寶的交易額和商品數量呈正相關關係，也就是意味著商品越多，成交量越多。但商品越多，買家找到特定商品的路徑就會變長，在PC網際網路時代，多點擊一次就意味著一大半流量的流失，所以商品數量增加又會使得成交量變少。如何解決這個悖論，就成了重中之重。於是，淘寶後續的解決方案便是將整套商品管理系統進行升級，讓買家更容易找到想要的商品，算是找到了當下的命門。
2006年，自我定位很重要
這一年，淘寶將工作重心往B端傾斜。為了幫助賣家成長，淘寶成立了「淘寶大學」；為了讓賣家互助，淘寶成立了「商盟」；為了分層高端賣家，淘寶上出現了第一個版本的「淘寶商城」。另外，還有一個比較重要的創新：淘寶做了第一次商業化嘗試——「招財進寶」，它類似於百度的競價排名體系，但後來因為賣家的集體反對而下線。在搜索排序方面，吸取買家智慧的「人氣排序」作為重要的因子上線，這背後體現了數據的積累。
「購物車」也在這一年誕生，此後淘寶引以為傲的「營銷平臺」都得依賴它，比如「滿500減200」的營銷活動就必須通過購物車來合併商品訂單。
關於這一年發生的淘寶故事，我想重點介紹一下「招財進寶」是如何下線的。這背後體現了淘寶的管理者對自我定位的思考。「招財進寶」產品上線後，有的賣家叫好，有的賣家反對，這本來是很常見的現象，但淘寶採取了一種不太常見的決策方法——讓賣家「全民公投」決定「招財進寶」的去留。如果超過半數反對，淘寶就把「招財進寶」下線。這簡直是一次民主實驗。但淘寶其實很早就在思考自己的定位，思考自己應該是一個什麼樣的平臺。各種跡象表明，淘寶希望做一個「小政府」式的平臺管理者，它認為要充分發揮生態系統裡各種角色的力量，才能把平臺做大。於是，「招財進寶」最終下線了。
2007年，用戶成長很重要
這一年，距阿里巴巴和中國雅虎的交易已經過去兩年，雖然雅虎的業務沒什麼起色，但對淘寶貢獻巨大。一是其搜索技術支撐住了淘寶上數據量暴增的商品，二是其廣告技術成就了淘寶後來最大的利潤源。這一年，賣家群體越做越大，除了「開源」導向的營銷需求，「節流」導向的管理需求也開始出現。
於是，阿里軟體誕生了，而我做的淘寶賣家管理軟體也第一次和整個阿里巴巴的版圖發生了關聯。此時，淘寶流量越來越大，我們開始嘗試按類目成立不同的運營團隊，並在首頁主導航展示各個類目，後來有人調侃稱能從導航頁面的設置看到整個公司的組織結構。
這一年，我們看到淘寶「培養皿」似的生態黏性顯露出來了，用戶不只是使用產品，而是和產品出現了共生關係，賣家和淘寶一起成長，到後來，一些賣家服務商也伴隨著賣家一起成長，生態系統越來越繁榮。
2008年，造血能力很重要
這一年，淘寶上各種盈利模式的廣告工具開始出現，如CPS（Cost Per Sale，成交付費）的淘寶客，CPC（Cost Per Click，點擊付費）的直通車。
這一年，淘寶上首次出現「秒殺」的玩法，之後「秒殺」便成為一個通用詞。
也是在這一年，淘寶漸漸意識到，只靠自己服務賣家是不夠的，於是再次進行升級。在升級後的眾多產品中，第一個成型的是「商戶平臺」，它的服務對象是賣家服務商，裡面包含了旺鋪、裝修市場以及TP（TaoBao Partner）等內容。接著「分銷平臺」上線，試圖把2C的淘寶與阿里巴巴起家的2B業務整合。同時，提升中小賣家品牌形象的「淘品牌」出現，那些中小賣家在未來將和各種大品牌展開競爭；社交版塊（當時叫SNS）逐漸萌發，第一批出現的是「旺空間」和「淘江湖」；為進行產品底層重構，淘寶發起「五彩石」項目，用淘寶商城的先進架構供養「淘寶集市」。
至此，淘寶終於不再需要阿里巴巴輸血，可以靠廣告收入養活自己，擁有了自我造血功能。2017年，其廣告系統背後的主體「阿里媽媽」創造的廣告收入甚至超過了百度。
2009年，形成生態很重要
這一年，「鑽展」「賣霸」等品牌廣告、展示廣告出現了。其原因也許和賣家規模越來越大有關，因為規模越小的賣家越需要按效果付費的小額賣貨類廣告，規模越大的賣家越能接受大額的品牌類廣告。
「淘江湖」因為和「旺空間」太雷同而在這一年下線，但它孵化出了「聚划算」。「阿里軟體」被一拆為三，其中一部分在多年後成為阿里巴巴股價的新支撐——阿里雲。
這一年，淘寶舉辦了第一次「雙11」購物節，交易額達到了5000萬，已然震驚世人，但誰能想到第二年的交易額翻了將近20倍，達到了9.36億，沒過幾年交易額破千億。除此之外，「試用中心」上線，各種流量運營的玩法層出不窮；雅虎的另一「遺產」——量子恆道連同一眾數據產品開始被重視，淘寶體會到了數據的力量，明白了賣家也需要數據；另外，物流快遞相關功能也開始發展。
這一年，淘寶上出現了越來越多的賣家服務商，有的幫賣家做軟體、有的幫賣家裝修店鋪、有的當網店模特、有的提供客服外包……這一切讓淘寶生態越來越豐富，各種角色互相賦能，於是，淘寶的發展出現了增長飛輪的跡象。
2010年，緊盯終局很重要
這一年裡，淘寶正式提出TOP（TaoBao Open Platform，淘寶開放平臺）的概念，並有了應用市場、服務市場、ISV（Independent Software Vendors，獨立軟體開發商）。「淘女郎」就是這一時期平臺思維下的產物，十年後，「淘女郎」的後輩們都做起了直播。
這一年，我親歷了淘寶商城的「十月圍城事件」，杭州文二路古翠路口的西湖國際樓下危機四伏，員工上下班都要走後門，出公司就要摘工牌。
這一年，淘寶的移動時代開始了，手機淘寶、手機旺旺紛紛上線。淘寶被一拆為四——「淘寶網」「淘寶商城」「一淘網」，外加一個共享技術平臺。匯金、營銷平臺等系統越發強大，當然這是外人無法看到的，它們要等到八、九年後才會被叫作「中臺」，進而迎來高光時刻。
同樣在這一年，「雙12」購物節像「雙11」的影子一樣出現了。
淘寶搜索發布了「阿基米德」排序，但流量分配的事情，雖然慎之又慎，還是出現了群體事件，很多流量變少的商家開始成規模、有組織地「鬧事」。
2010年可以算是早期淘寶的最後一戰。期間，淘寶一拆為四是一個特別精妙的布局。因為看不清將來線上零售的終局如何，所以管理層在每一種可能性上都安排了一支隊伍——淘寶網賭將來C2C平臺是主流；淘寶商城，即後來的天貓，賭將來B2C平臺是主流；而一淘網作為「比較購物」平臺，賭將來百花齊放，而且這種局面下需要一個購物搜索，作為流量的上級入口。當然，這個布局消耗的資源極大，很多創業公司難以複製，但這也體現出產品創新的另外一個要點——要想清楚終局，提前布局，才有大勝的可能。
到底什麼是「好產品」？
靜態維度下，好產品可以用一句話概括：依次讓用戶覺得有用、好用、愛用，如下圖所示。
一個產品就是按照上述三個層次，依次滿足用戶需求的。三個層次內容的實現有著先後順序。首先，一個產品要做到「有用」，其次才能讓用戶感受到「好用」，最終讓用戶「愛用」。
動態維度上，一款「好的產品」會隨著時間的演變，依次呈現出個體價值、個體黏性、群體黏性、生態黏性的特質。
擁有生態黏性是一個產品最高級的狀態。我將生態黏性比喻為用戶的培養皿，在這一階段的產品可以培養用戶。在培養皿狀態下，用戶對產品的黏性達到了最高值，兩者已經形成了共生關係。所以，一旦產品推動了一個生態系統的演化，也就意味著佔據了極具優勢的生態位。
以淘寶為例，作為消費者，你買到了原來買不到的商品，這是淘寶給你的個體價值；你在淘寶上積累了淘金幣，成為88VIP會員，淘寶根據你的消費習慣經常推薦一些「合你胃口」的商品，這體現了個體黏性；你和一些好朋友經常通過淘寶分享一些好商品，經常組隊參加促銷遊戲，這體現了群體黏性；後來，你嘗試了淘寶直播，變成了帶貨達人，這體現了生態黏性。
當一個產品體現出了生態粘性，所做的產品創新就有點打造「增長飛輪」，可以「滾雪球」的意味了。
如今，人人都在接觸產品，人人都需要掌握一點產品創新的能力。產品可能過時，產品經理崗位可能消亡，但產品創新一直在路上。產品教父蘇傑《人人都是產品經理》系列最新力作，思維與方法再次升級。一套順應多變時代，真正可落地的產品創新方法論，從創意點子到產品運營，幫助產品從業者用低成本驗證關鍵假設，打造「爆款」新品，構建產品矩陣。
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