鄭園 | 中國電信學院領導力教研中心負責人 | 中國電信股份有限公司
移動網際網路時代出現大量顛覆性的機遇，對傳統的通信運營商也帶來了新的挑戰，固網收入逐年下滑，必須開拓新的增長空間，變革勢在必行。中國電信從2005 年開始就啟動企業戰略轉型，根據針對各層管理者「深化改革」專題問卷調研結果顯示，中國電信各層全面深化改革中，最亟需解決的是：公司內部尚未建立真正的緊迫感，缺乏有效的領導團隊支持並推進變革。
轉型過程中承擔重任的則是各級管理者，特別是各省公司的中層管理者隊伍，而這支隊伍面臨的最大挑戰就是人才斷層和結構性缺員，幹部年輕化和後備幹部脫穎而出越來越難。關鍵人才隊伍的儲備和能力提升成為轉型能否成功的關鍵要素之一，但大量企業長期以來在人才選拔考核和培養方面缺少體系規劃，存在「備而不培、培而不用」 的現象。
因此，實現幹部梯隊的年輕化，培養人才引領企業的變革成為了一項重要的工作。中國電信開展了一系列後備幹部發展項目，旨在從整個集團層面幫助每個業務單元培養一支合格的後備隊伍。
基於長期領導力發展實踐經驗，中國電信建立了客戶群細分的領導人才管理體系，對不同級別不同類別的領導人才，根據現任者領導力發展和未來領導力發展兩大領域，分A/B/C/D（現任）和a/b/c/d（後備）各四個系列分梯次的項目進行有針對性的培養項目。A/B/C/D（現任）更多強調培養領導能力、管理能力等，a/b/c/d（後備）培養時更加側重潛力的挖掘、知識的鍛鍊等。
中國電信學院長期研究後備幹部的發展課題，並於2013 年始連續4 年舉辦「創業家訓練營」，在此基礎上自2014 年起，探索研究業務單元級後備的培養和發展，命名為「時刻準備著訓練營」。而「未來領導力訓練營」也於2017 年正式啟動。
其中，「創業家訓練營」分AB 兩個系列，A 系列針對省公司部門主任、地市公司總經理，B 系列跨崗位、跨專業層級舉行，在中國電信黨校體系內作為黨校特色班運行。著重錘鍊黨性修養和塑造企業家精神，強化幹部理想信念和擔當意識，鍛造企業變轉型領軍梯隊。
「時刻準備著訓練營」針對省公司部門主管、地市公司部門主任、區縣公司經理，以「能力加速提升」為核心，實現高潛人才的突破發展， 塑造企業強化戰略執行的中堅力量。
「未來領導力訓練營「針對小CEO、省市公司及專業公司青年骨幹，以「領導力與管理能力熔爐」為主旨，以文化引領在體驗式學習中提升能力，打造企業網際網路轉型人才基石。本文主要介紹的為「時刻準備著訓練營」。該訓練營特別強調甄選與培養並重，選對的人上車，並通過訓練營的培養加速領導力發展。
在選拔環節，中國電信通過民主推薦、知識考試、潛力測評等科學流程，選拔一批業績好、能力強、潛力高的幹部進入培養環節。在企業內部資源永遠有限，當培訓機會作為績優員工的激勵方式時，也增強了參與訓練營的榮譽感。
✚ 民主推薦：第一輪各單位根據目標崗位「1:3」的比例進行民主推薦，選拔首先評估候選人在崗位上的業績表現，根據近三年的業績考評結果上是否有兩次以上的「優秀」來做基準篩選。在此基礎上通過360 度評估的方式對候選人的道德品行、政治品質、能力素質進行評估，特別是考察對候選人是否可以被推選為後備幹部的民主推薦率，最後綜合擇優，進入下輪考察。
✚ 知識考試：此輪考察以在線客觀題的形式，考察幹部必備的黨政常識、管理常識和專業知識。該考察一部分題目是考察常識，考驗候選人平時的積累。另外很大一部分則採取靈活的題型，如： 案例分析。在給定相關知識的前提下，考察候選人靈活使用給定知識解決問題的能力，而不是僅僅考記憶能力。
✚ 潛力測評：此次選拔過程中引入Hogan（霍根）測評工具，評鑑候選人的潛力，從而選拔出能夠更快勝任新的崗位工作的候選人。候選人需要具備戰略思維、團隊合作精神，同時考慮問題從大局出發，敢於挑戰現狀，在壓力下能夠自我調節，不固執己見，能主動與他人交往，能做出快速有效的決策。
另外，根據目標業務單元人力資源工作水平、對後備梯隊的期待以及後備隊伍現狀等因素，部分訓練營在選拔階段還會增加AC 評鑑中心、人才決策會議等環節，提升目標選才的準確性。
針對企業轉型變革的領軍人才梯隊，培養和歷練的關鍵點在於破除傳統思維、樹立共同夢想，中國電信通過一群優秀的人共同體驗「特殊經歷」形成符合企業轉型要求的創業價值觀。通過組合測評、挑戰、支持作為關鍵驅動要素，提升領導者的有效性，發展領導者勝任角色的思想和技能。使轉型的中堅力量在考驗中脫穎而出。他們需要通過挑戰業務難題，進行角色轉換，達成群體影響從而實現群體的突破， 最終釋放對整個組織的影響。
✚ 培訓模式：四線合一立體化培養發展
針對企業轉型變革的領軍人才梯隊，訓練營建立「理論強化、課題研究、自我提升、團隊動能」四條研究線，通過「領導自我」、「領導業務」、「領導團隊」三個單元提升綜合素質。而在形式上，可以根據業務單元的需求，靈活採用兩種模式，一是集中學習，目前最長可以到一個月；二是採用行動學習方式，三次集中（每次4-5 天），兩次行動學習階段（每次6-8 周）。
✓ 理論強化線：業務單元總經理講授第一課，讓學員深刻理解企業戰略，同時找到自己在戰略推進中的方向和角色。其次，業務單元的各級領導走上講臺，分享管理智慧和經營經驗。中國電信還邀請集團公司業務部門領導與學員互動如何做一個卓有成效的團隊領導者，打造高績效團隊。另外，公司整合了集團內外部多位優秀的顧問、講師授課，在集中學習階段，幫助團隊共同解決挑戰，實現群體突破。
✓ 課題研究線：邀請業務單元高管或中層管理者擔任團隊教練，負責提出與業務單元發展密切相關的、需要集中力量創新突破的經營難題。訓練期間，安排專題的課題研究以及每晚常態化的課題討論，設計課題匯報模塊並邀請教練聽取並指導解題，如果包含行動學習階段，則還需要完成實地調研、集中研究、教練指導、試點驗證等任務。為配合課題研究，訓練營設計「業務領先模型」 等課程，幫助學員理解從戰略到執行的一致性，按照「世界咖啡的形式」深入探究課題的背景、根本原因和解決方案。在訓練營結束時，還會邀請業務單元領導、教練聽取團隊匯報並互動點評。
✓ 個人提升和團隊動能線：以激情- 夢想- 信心為主線，學員通過各項挑戰的體驗，認知自我，發揮優勢、補足短板，以「電信夢」 為核心信念匯聚團隊動能。管理模式方面，倡導自主管理的同時注重紀律，主要方式如：組建班委等。在「領導團隊」模塊，所有學員集結團隊拉練二十五公裡，並以此為契機舉行民主生活會， 開展一對一的夥伴反饋與集體反思。通過「團隊動能」各小組集體備課並講授相應模塊，體悟教學相長和團隊建設秘籍。
✚ 培訓亮點一：針對各區域不同情況，開展能力工作坊
中國電信各區域實際狀況均有所不同，因此能力模型的應用不能「一刀切」，而是需要根據省公司具體情形進行調整。為此，中國電信開展「能力工作坊」，在公司整體的能力模型上，設置了各省公司定製化的能力模型。
在該工作坊中，中國電信邀約目標培養對象中的高績效人群、下一繼任崗位中的高績效人群、人力資源專業調配人員共同參與。主要通過卡片分解法，針對下一繼任崗位進行建模。首先討論需繼任崗位的職責、關鍵工作，基於這些內容利用第三方機構工具做能力卡片分解，將分解結果（約8 到10 項能力）進行排序。參與工作坊的成員再對排序進行開放式討論，做出調整與補充，並且列出每項能力之下的關鍵行為有哪些。
最後，設計問捲髮給繼任崗位的在任者和繼任崗位+1 層級人員， 由其對工作坊的討論結果做確認和校正，綜合各方意見後形成目標對象的能力素質模型。
✚ 培訓亮點二：結合行動學習，在實踐中提升能力
✓ 與課堂學習緊密結合：中國電信在對後備幹部面授培訓過程中，會穿插行動學習的項目， 課堂學習內容也往往與行動學習所處階段有所結合。在提出課題與方案階段，會匹配如：業務領先、商務模式等課程，幫助學員打開局部的視角。在實踐階段，則會匹配與行動學習課題內容高度相關的課程， 幫助學員更好地實踐。
✓ 選題與業務現狀切合：每年中國電信的董事長均會在重要會議上親自確定與公司戰略相關的課題，明晰總體方向。人力資源部門會至各個省公司、業務部門進行訪談，邀請各個省公司負責人擔任人才發展與培養的贊助者。最後結合董事長的行動學習課題與業務單元實際現狀，進一步細化具體行動學習課題與最後的檢驗標準，由業務單元負責人對命題進行指導、評價。
✓ 高管與業務部門成員全力支持：小組成員回到工作崗位進行實踐階段，人力資源部門會進行一定的指導、管控，並且配有專門教練。教練主要關注學員能力的成長， 促動學員打破常規、突破自我。而在業務成果這一方面，中國電信會尋找專業條線的現職高管或業界專家給學員講課。在行動學習項目結束後則由分公司總經理對項目進行評價。
✚ 培訓亮點三：建立育用結合的長效機制
為了避免後備培養「備而不用」的現象，中國電信學院幫助業務單元建立後備幹部的長效管理體系，以積分管理辦法為載體，推動跨區域和崗位的掛職落地，積分情況將作為能否快速晉升的參考標準之一；以導師制為紐帶，由每位學員的直線經理擔任導師，由其直線經理對其發展情況進行輔導、跟進，直線經理對學員的評價與反饋也將作為學員能否快速繼任的重要依據之一，實現了後備幹部的跟蹤、評價、發展、反饋和任用的融合。
其中，積分管理辦法綜合業績表現（年度績效）、直線經理評價和培養經歷等三個方面，採用積分制的方式來計算，權重佔比依次為業績表現40%、能力評價（管理者）20%，學習發展40%，業務創新作為加分項。學習發展則包含課堂學習、交流鍛鍊、重要項目與任務和培養他人等四個方面。
該項目完成後，得到了業務單元的高度認可，達成了設定的目標， 主要體現在以下三個方面。
✚ 隊伍打造：塑造一批強化戰略執行的中堅力量
通過訓練營，業務單元公司鍛造了一批突破創新、胸懷激情、敢闖敢幹的幹部隊伍。訓練營結束後，企業大學向業務單元提供基於行為觀察和測評的分析報告，為公司的幹部任用提供決策依據。從後續跟蹤來看，時刻準備著訓練營20% 的培養對象在訓練營結束半年內被提拔至上一或兩個崗位任用。
✚ 突破難題：行動學習集中團隊力量攻克業務命題效果顯著
訓練營在設計初期就定位於解決組織發展中的關鍵業務問題，要產生真正的業務價值。以某省公司行動學習成果示例，四個團隊主題分別為以重點行業為切入的公司體系架構優化、創新項目績效管理和提升、聚焦某一板塊的市場業務拓展、公司服務網際網路產品化研究， 其中後兩個項目匯報後，由公司總經理提議，很快就在公司管理層組織的會議上進行了分享和討論，部分融入到2016 年的公司工作計劃中。
✚ 文化引領：塑造企業轉型中堅力量的信念與激情
訓練營幫助管理者完成從高績效個人到卓越團隊的聚變，最終回到實際工作中發揮群體影響，帶動更多人為中國電信貢獻力量。學員深刻認識到企業變革的緊迫感及其自身的責任和使命。
✚ 贊助人的支持：公司總經理通過會議、參與項目等多種形式，表達了對項目的重視和支持，並開班儀式上講第一課，激勵學員積極投入。
✚ 關鍵部門的支持：公司人力資源部深入參與到整個項目的設計、實施。確保項目組溝通無障礙，整合相關業務部門，參與到行動學習和課題研究的討論和指導。
✚ 項目的整體設計：本項目定位於公司總體解決方案，與人力資源工作緊密結合，解決了選拔和培養、使用的脫節問題，落地性強。
✚ 項目的科學和專業性：項目使用了科學的選拔和發展工具和理論， 並結合公司的具體實際，既有理論高度，又有實踐指導，體現了在人才發展上的專業性。
來源：《2017中國人才管理狀況調研報告》
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