很多人都希望中國能有一個屬於自己的沃爾瑪，永輝超市的股東們尤為希望自己投資的公司能成為下一個沃爾瑪。
沃爾瑪是誰？是一家連續7年穩居《財富》世界500強企業之首的零售企業，它由山姆·沃爾頓在1962年創立，到現在已經有8500家門店，覆蓋全球15個國家，成為了世界上僱員最多的企業。
中國巨大的人口基數培育了廣闊的零售市場，為商超的快速發展提供了優質土壤。這讓我們產生疑問：中國為什麼出不了「沃爾瑪」？未來會有「沃爾瑪」出現嗎？永輝能不能成為小沃爾瑪？
1996年沃爾瑪進入中國，在深圳開了第一家店，之後就在國內開啟了擴張之路。然而現在來看，沃爾瑪在中國並沒能將國外的成功繼續複製，4年內已經關店80家，國內高管輪番離職……
真正的沃爾瑪在中國都混不下去，國內還有可能出現自己的零售超級品牌嗎？只能說很難，主要有這些原因。
1.人口密度決定業態特徵
零售的概念很廣，超市的業態業有很多。如小賣部、便利店、大商超等都是不同的零售業態。從各國零售發展的狀況來看，零售業態的規模似乎與人口密度成反比。
比如地廣人稀的美國，發展出的就是沃爾瑪這種大型商超，而人擠人的日本發展出的就是7-11這種小型連鎖便利店。
中國的人口密度介於以上兩個國家之間，所以你可以看到永輝、大潤發等大型超市，紅旗、便利蜂等便利超市都能發展得很好。但是要想讓某種業態佔據絕對優勢那怕是很難。
未來隨著人口繼續膨脹、生活節奏繼續加快，一二線城市的密度會繼續增大，連鎖店的業態會更加吃香，而不是大型超市。
2.國內的零售環境複雜多變
當下的零售早就不是十年前、二十年前的零售了，從崛起的線上電商，到新零售、社區團購模式，零售的多元化對傳統線下大賣場的衝擊很大。線下商超但凡有一步棋沒有跟上，就會全盤皆輸。
中國的電商發展速度很快，像社區團購這種模式也很有「中國特色」。沃爾瑪作為外資企業，對國內新變化的反映比本土企業更慢。
而本土線下大賣場在這種多變的環境中也很難快速成長。就像永輝遲到的線上、失敗的mini店，當你還沉浸在自家傳統模式的時候別人已經換新了，當你以為自己邁出了超前一步的時候，其實方向已經錯了……
3.國內地價高擴張難
沃爾瑪當年也是靠著快速擴張一步步走上神壇的，的確，擴張對於線下商超來說尤為重要，只有不斷鋪店才能覆蓋更廣的消費群體。
但是當年沃爾瑪開店的策略是「農村包圍城市」，將很多大賣場開到郊區，利用租金低的優勢進一步降低商品價格。這種模式在美國行得通，但放到國內是不現實的，誰會為了便宜的幾塊錢開著車大老遠跑到郊區去購物呢？
國內的線下商超想要擴張就需要選擇人流量大的核心區域，這就必然帶來了租金成本的上漲，阻礙了擴張腳步。
4.超級品牌也需要沉澱
消費者去線下購買商品時，除了看價格還會考慮商超的品牌，大品牌對商品質量往往有更好的保障。
而品牌是需要時間去沉澱的，沃爾瑪在上個世紀60年代就創立了，到現在都過去了半個多世紀，而國內幾個商超龍頭發展時間基本都不過20年。
或許品牌價值沉澱的時間還不夠，我們只能這樣希望。
永輝算是【價值50】裡表現最差的一個了，它之所以被寄予「中國沃爾瑪」的厚望，是因為永輝是國內最大的本土超市品牌。但是，就算人們再想要一隻白天鵝，也不能把唯一的希望寄托在池塘中唯一的白鴨子身上。
我國的商超市場是很分散的，前三名市場佔有率僅有8%，遠低於美國的44%，這種環境就決定了就算是「龍頭」也沒有很強的地位。所以一開始，永輝在國內就很難打出來…
而且目前，隨著線上電商等新零售模式的發展，線下商超早已經不再是快速發展的黃金期，根據同花順iFinD數據，就連巨頭沃爾瑪近十年的收入增速也已經顯著放緩。
與沃爾瑪不同的是，永輝商品結構中很大一部分是生鮮。生鮮既是永輝抵抗電商的優勢，也是阻礙自身擴張的劣勢。
向新地區擴展首先要打通生鮮供應鏈，向內陸擴展首先就要面對運輸成本增加的問題。
更何況現在永輝還深陷擴張失利困境，股價大半年表現低迷。
總結一下，根據國內現在的零售環境，很難會出現超級零售品牌，永輝也很難變成我們心目中的沃爾瑪。
或許我們並不需要下一個沃爾瑪，畢竟不同的商業土壤孕育不同的模式與業態，分散的多元競爭有時候也沒有那麼糟糕。