W.錢·金、勒妮·莫博涅 | 文
《藍海戰略》| 來源
開創藍海並不是靜態不動的，而是一個動態的過程。當一家企業開創了一片藍海，並對其業績產生的強大影響力也廣為人知以後，模仿者遲早會浮出水面。我們所要研究的問題是，模仿者會在多長時間內出現？換句話說，模仿藍海戰略的難易程度如何？
隨著一家企業和其最初的模仿者取得成功並擴張了藍海，更多的企業終究會加入進來。這就引出一個相關問題：企業何時應該再接再厲，開創另一片藍海？在這一章中，我們將談到藍海戰略的可持續性及其更新的問題。
一項藍海戰略會給模仿行為設置眾多的壁壘，其中有一些是運營上的，另一些是認知上的。一項藍海戰略往往在10~15年間打遍天下無敵手，比如太陽馬戲團、西南航空、聯邦快遞、家得寶、彭博和CNN等。藍海戰略的可持續性來源於戰略本身對模仿設置的下列壁壘：
圖9-1簡要描述了這些模仿上的障礙。如圖所示，障礙不小。這就是為什麼我們很少看到對藍海戰略的迅速模仿。此外，藍海戰略是一種系統層面的方法，它要求企業不僅要正確鎖定每個戰略元素，還要將它們整合成一個統一的系統，來實現價值創新。模仿這樣一個系統絕非小菜一碟。
圖9-1 藍海戰略的模仿壁壘
◇企業常規邏輯對價值創新不以為然
◇藍海戰略與其他企業的品牌形象相衝突
◇自然壟斷：市場無法支持第二家企業
◇專利或法律許可證阻斷了模仿
◇高銷量為價值創新者帶來成本優勢，令跟從者不敢進入市場
◇網絡外溢效應令模仿者望而卻步
◇模仿行動往往需要引入重大的企業政治、運營和文化上的變革
◇價值創新的企業獲得市場口碑，令顧客忠實地追隨之並規避模仿者
最終，幾乎每個藍海戰略都會被模仿。當模仿者試圖攫取你的藍海份額時，你通常會發起攻勢，保衛你辛苦贏來的顧客群。但是模仿者常常不肯放棄，他們在爭取市場份額的行動上苦苦糾纏會使你落入競爭的陷阱，急於去打敗新的競爭對手。漸漸地，競爭，而不是買方，將佔據你的戰略思想與行動的中心。如果你順這條路走下去，你的價值曲線的基本形狀就會開始與競爭對手的曲線相重合。為了避開競爭的陷阱，你需要監視戰略布局圖上的價值曲線。監視價值曲線能告訴你，什麼時候需要再次啟動價值創新，什麼時候不需要。它提醒你，當你的價值曲線開始與競爭對手的曲線重合時，你就該努力尋求另一片藍海了。而當你現有的產品或服務利潤滾滾的時候，對價值曲線的監視就會阻止你去追尋另外的藍海。當一家企業的價值曲線重點突出、另闢蹊徑、有令人信服的主題時，你就要克服再次發起價值創新的誘惑，而是集中力量，通過運營的改善、地域的擴展來達到最大程度的規模經濟和市場範圍，以加長、拓寬和深化你的利潤流。你在藍海中應該遊得越遠越好，把自己變成一個移動目標，拉大你和早期模仿者之間的距離，令他們在這個過程中氣餒。你的目標就是統治藍海，壓過你的模仿者，將優勢保持得越久越好。隨著企業間的對抗加劇，總供給超過需求，血腥的競爭開始了，藍海即將變紅。當競爭對手的價值曲線趨向與你的重合時，你就應該開始尋求又一次價值創新，來開創一片新的藍海。因此，通過在戰略布局圖上繪製你的價值曲線，並隔一段時間就重新繪製競爭對手的價值曲線，與你的相比較，你就能直觀地看到模仿的進展程度，價值曲線的相近程度，以及你的藍海已經變得有多「紅」了。例如，美體小鋪開創藍海後統治了它十多年。然而，這家公司現在卻身處血腥的紅海之中，業績表現衰退。這是因為當競爭者在價值曲線上與它重合時，它沒有努力去開拓另一片藍海。以此類推，黃尾現在正在新市場空間的清澈藍海中遨遊，它已甩脫了競爭，並因此享有強勁的、獲利性的增長。然而，卡塞拉酒業能否長期保持獲利增長，取決於它能否在模仿者大肆而有效地競爭並向黃尾的價值曲線步步進逼的情況下，再度啟動價值創新。如果企業渴望在日益擁擠不堪的商業世界處於領先地位，它們應該把本書所提出的藍海戰略的六項原則作為基本指針來思考他們的未來戰略。這並不是說，企業會忽然停止競爭或者競爭對手會忽然罷手。相反，競爭將更加普遍，也仍將是市場現實的關鍵因素。我們的建議是，要在這個過度擁擠的市場表現出眾，企業必須超越爭奪市場份額的境界去開創藍海。因為藍海和紅海一向是共存的，現實情況要求企業在紅海和藍海中都要取得成功，兩種戰略都要掌握。但是，企業已經知道如何在紅海中競爭，他們需要學習的則是如何甩脫競爭。本書的目的就是要恢復二者的平衡，使藍海戰略的制定和執行變得像在已知市場空間的紅海中競爭一樣地系統化，且易於實踐。W.錢·金：歐洲工商管理學院波士頓諮詢集團布魯斯·D.亨德森戰略和國際管理教席教授。勒妮·莫博涅：歐洲工商管理學院傑出學者，戰略和管理學教授。