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因為真實的商業故事是要站在整個行業鏈條去思考問題，而不是脫離供應鏈和行業的上下遊環境，去做一個讓消費者看起來很驚喜，實則沒有商業前途的產品。
2017年，許多網際網路電視廠商都感到烏雲罩頂。受到樂視負面信息不斷發酵、液晶面板價格高漲等影響，網際網路電視的出貨量普遍出現了坍縮。
根據奧維雲網的數據統計，2017整個彩電市場銷量下滑6.6%。而網際網路品牌表現更為乏力，隨著樂視故事的落幕，這個市場缺口並未被跟隨者補上，結果是，2017年網際網路品牌的市場份額只佔13%，比2016年的19%下降了30%，新推機型數量也同比下滑了11%。
更為擔憂的是，客廳影音的替代品似乎有更明顯的增長趨勢，藉助智能化的風口，盒子、智能微投、智能音箱等產品的銷量明顯增長，對智能電視產品形成替代品衝擊，增加了電視行業的壓力。
網際網路電視之所以步履維艱，主要原因還是核心創新和供應鏈能力嚴重缺乏。雖然網際網路品牌廠商有內容和運營的先天優勢，樂視電視也得以靠「硬體免費」的思路短暫引爆市場，但整體來看大部分品牌都缺少穩定可持續的商業邏輯和供應鏈管理能力，一旦市場劇烈變化，面板價格一個因素就能讓網際網路品牌加速失血，最後多數網際網路電視公司就只能深陷概念炒作的泥潭，很快就出現了後勁不足的問題。
網際網路電視整體陷入了一個增長乏力的瓶頸期，這已經是公認的事實。2018年，隨著面板價格的穩定，過山車的模式可能不會再像2017年那樣劇烈，行業也許會有轉暖的可能，但對於還不成熟的網際網路品牌，到底怎麼應對2018年的競爭，依然還是值得思考。春節過後，行業是否還會打起更猛烈的價格戰？網際網路電視是否還有提速的機會？除了拼殺終端銷量，下一步，網際網路電視廠商又該向何處尋找出路 ？
帶著問題，我們採訪了風行網COO易正朝。風行電視在整個網際網路電視領域中，表面上看其終端硬體的市場份額並不在頭部梯隊，但據易正朝介紹，風行電視在2017年的成績遠比外界看到的要好很多，而且商業模式的差異性足夠大。
2015年9月，兆馳股份、東方明珠、風行在線、海爾和國美宣布將以資本入股的方式深度合作。兆馳和東方明珠分佔風行股份的63%和19.76%。當年12月，風行電視正式發布。
兩年多過後，風行網COO易正朝笑著說：「我們活得還挺好的。」對「友商」普遍遭遇了巨大的成本壓力、難以為繼的問題，易正朝認為，這樣的局面爆發並非一日之寒，他把過去兩年許多玩家的競爭模式形容為「休克式奔跑」。
「風口來臨，大家一擁而上，不計成本和虧損額度，想靠低價急速擴大出貨量，覆蓋足夠多的用戶。最後發現虧得再多，也無法取代傳統廠商成為老大。管控失衡，核心競爭力又沒有建立起來。」
現在，除了自有的風行電視品牌，風行已經與20多家電視品牌商達成了合作。主營業務收入和利潤也大幅提高。2018年，風行希望成為網際網路電視行業中可運營終端數從0達到1000萬臺用時最短的廠商。
易正朝說，風行得以在風口褪去後不退反進，因為真實的商業故事是要站在整個行業鏈條去思考問題，而不是脫離供應鏈和行業的上下遊環境，去做一個讓消費者看起來很驚喜，實則沒有商業前途的產品。
以下是36氪與易正朝的對話：
36氪：2018年網際網路電視行業似乎還會很難，你覺得網際網路電視廠商應該怎麼應對？
易正朝：我認為網際網路電視行業已經不是新興行業，不能單靠情懷來造神話。2018年還是要長跑、創新、深耕。
長跑就要有補齊自己的能力，能滾一個健康穩定的雪球；創新需要的在產品服務、商業模式和經營管理上去創新，不能都跟風某一極做PK；深耕意味著在現有市場規模中還有很多機會可以去升級、去深挖、去提供更好的服務、做更好的變現運營等。
總之，行業越成熟，越挑戰綜合能力，核心能力放大、品類延展賦能、競合商業模式創新、變現形式升級等等，依然有很多空間值得去細做，我們自己在2017年通過橫向獲客拓展和縱向運營深挖，實現了很好的經營業績和利潤提升，希望2018年有更多網際網路電視企業能在深度融合運營上創造更多新的玩法。
36氪：風行電視面對這麼多網際網路品牌同行，你們怎麼破局？
易正朝：很多人把風行電視等同於暴風電視或者微鯨，就是看做若干個網際網路電視品牌之一，來對比產品和銷量等等。我覺得這是一個非常大的誤解。從一開始，我們就不是經營單個網際網路電視品牌這樣的定位。風行電視只是終端的業務之一，我們整個的OTT業務是建立在平臺的定位之上。
風行平臺包含了OS和視頻的運營服務，我們將視頻內容以及內容運營、平臺變現統稱為風行的OTT平臺。以平臺為中心，我們進一步延展出了「雙輪驅動」戰略。
第一個輪子是「自有品牌」，目前主要由風行電視和JVC電視構成。第二個輪子是「OS輸出」，將各種品牌電視變成合作渠道和載體，以「FUNUI」系統作為連接器，做內容和商業的深度運營。風行為傳統品牌做深度定製，風行的作業系統從出廠時就植入到合作品牌的電視中。另外也與主板廠商合作，將系統灌入主板，再由主板廠商將主板賣給各個電視品牌廠商。
這種「雙輪驅動」模式，最終是要把我們的平臺用戶做到更大的規模。兩種模式有獲客方式的差異，但本質上是一個網際網路平臺的運營思維，而不是家電品牌的思維。所以，我們應該對比的不是風行電視與其他品牌電視之間的渠道或者銷量，而是整個平臺用戶拓展或者獲客的模式與規模。
可以說，我們不屬於網際網路電視品牌，我們是橫跨網際網路電視、傳統電視，打通內容和終端渠道的OTT平臺服務商。平臺服務商的經營邏輯和電視品牌廠商的區別是很大的，我們的組織，我們的商業模式，我們的業務目標，都有很大的區別，這也是我們破局的關鍵。
36氪：為什麼會形成這樣開放合作的商業模式？
易正朝：實際上這就是商業模式的選擇。具體來說是因為風行還不是一個強大的家電品牌，沒有品牌資產上的包袱。我們既需要也敢於放開自己的系統。
同時風行對其他品牌也沒有很大的威脅。我們是比較獨立的定位，也不是以所謂「新型網際網路智能硬體」出場，沒有那麼多優越感。
最關鍵的是，風行在內容和系統上對合作品牌有足夠強大的吸引力。所以風行既可以自營，也可以開放合作。
從我們自己來看，之所以選擇了「硬體+平臺運營」的商業模式，跟風行的基因有很大關係。風行自身是一家技術驅動型公司，近600名員工中，大半員工都是技術和產品經理，它不是一個專注於搞大IP、大網生的內容公司。風行的網際網路平臺基因，加上兆馳的製造基因和百視通的內容基因，這種基因融合成就了雙輪驅動模式。
36氪：你說的基因融合優勢，具體是指什麼？
易正朝：風行作為網際網路老牌視頻平臺，網際網路基因這個就不多說了，我們看看以風行為基礎，製造和文娛基因是怎麼融合進來的。
製造基因，風行電視背靠國內最大的彩電ODM產商兆馳，在硬體的設計研發與製造方面，尤其是更重要的供應鏈管理及成本控制上，兆馳在業內深耕多年，絕對是頂級製造專家，而且兆馳思維足夠開放，同時也希望藉助與風行的聯合走向前臺，不僅做品牌，更有做網際網路平臺的願景。
在兆馳的支持下，風行融合的不僅是製造能力，還包括供應鏈的影響能力，在戰略合作品牌的全部終端、以及一些頭部品牌的部分批次或型號上切到蛋糕，通過優惠政策或合理的價格體系，捆綁安裝風行的OS系統。
文娛基因，作為風行的第二股東，百視通是國內最大的IPTV內容提供商，也扮演了風行電視業務的牌照提供方和內容提供方的雙重角色。
目前，雖然百視通掌握著後臺播控，但百視通把內容日常運營和變現全部都交給了我們做；由此產生的變現收入，風行再與百視通分成。
風行與百視通的合作大大降低了風行的內容獲取成本，讓我們得以區隔於傳統電視和許多網際網路電視廠商，從而迴避與BAT做內容合作權益的談判。內容的深度合作，擴大了我們股東的收益，也讓風行電視形成了內容閉環。所以，在OTT上，風行可以說是一家完整的視頻終端與內容運營服務公司。
可以說，風行的OTT平臺是與兆馳、百視通一起構建的。我們之間不僅是股東關係，還是業務深度合作的戰略關係。這種深度合作，讓我們真正具備了三種基因的深度融合。
36氪：為什麼傳統品牌會願意與風行合作？
易正朝：頭部的六大傳統電視廠商，不會輕易把整個系統讓渡給第三方來做，主流的模式是自己做系統並與BAT做內容合作，但他們仍然會嘗試拿出部分型號跟我們合作。這是其一。
另外，中國市場很大。有很多用戶質量不錯、消費力也不弱的品牌不在「六大」或合資品牌範圍內，只要你的產品和服務足夠好，能夠超越他們的預期，他們更願意接受新興平臺。
以熊貓電視為例，它每年還是有一兩百萬臺的出貨量，以及目標用戶群。對於這些品牌來說，有更好的平臺服務嫁接到他們的產品上，可以提升競爭力，他們願意接受這樣的服務。
所以，風行的策略是：不會與傳統品牌或者新興品牌正面PK搶掉他們自己的系統，而是用我們的長處，平臺、運營一體化的內容運營與商業變現能力，做差異化競爭，與可以合作的品牌先合作。
網際網路電視的本質只有兩面，一面是內容，一面是渠道（終端），通過在中間開放合作，風行是唯一一家健康的真正打通內容和渠道這兩端的公司：真正搭建平臺的同時真正運營內容、真正拓展終端。
36氪：既然選擇了做平臺系統，為什麼你們一定要堅持同時做終端硬體？
易正朝：如果我們完全不做終端，只做系統，就會面臨多個問題。
第一，百視通之所以與我們合作，是因為我們可以聚集各種資源來做事，比如兆馳的ODM能力、自有品牌經營能力。
第二，如果不做硬體，我們就打磨不出成熟的平臺隊伍。因為電視系統運營是一個複雜的體系，不是一天建成的。我們需要讓產品的質量、性能不斷完善，同時也打磨出一隻超強的產品技術團隊。有自己的硬體，平臺優化效率會更高。
第三，從長期格局來看，我們希望通過「雙輪驅動」，逐漸從電視拓展到其他終端品類，更深入地理解整個中國家庭客廳網際網路市場。而品類拓展的切入方式之一就是自己也做硬體。
更重要的是，「平臺+內容+硬體」，恰恰是風行最強的基因組合，這個組合的競爭力將在行業發展中越來越凸顯。
36氪：加上硬體製造後，你們會得到哪些市場機會？
易正朝：最簡單來說，加上硬體後，合作品牌商才會相信你會持續去做這個系統。合作品牌商會想：如果一個純軟體服務商來跟我談合作，他自己沒有任何「重」的業務，我怎麼知道他未來還會不會做這件事，把播控平臺停掉了怎麼辦？
某種程度上，如果你不做自有品牌，不僅供應鏈的合作夥伴不相信你，員工可能都不會相信你。
我們不能單純地把商業看為一個軟硬產品的問題。這就跟營銷邏輯一樣，營銷不能只看產品，也要看市場環境。像電視這樣發展多年的行業，技術、模式、供應鏈都很成熟，用戶很難像網際網路一樣會突然更新，等著你用軟體去全盤接收。合作夥伴有自己的考慮，競爭對手也有區隔和定位，你要加上商業環境、牌照、政策等綜合因素，去思考自己的戰略。所以，我們根據市場環境最終選擇了自主軟硬產品+OS合作品牌的模式。
36氪：網際網路電視的平臺價值似乎並未爆發，風行的目標是什麼？
易正朝：風行一直認為，美國的Roku公司是我們一個比較完美的仿效範本，也是風行未來最有可能達成的平臺模式。
Roku是一家創立於2002年的流媒體平臺服務商，共有超過1800個頻道，以簡單易用、節目豐富為用戶喜愛。2017年9月，Roku在納斯達克上市。
Roku上市後的市值大概是45億美金。中國一年可以賣出幾千萬臺智能電視和盒子，存量市場達到2億臺，但所有傳統品牌廠商的市值加起來也就五六百億，初略算下來整個市場的半壁江山還比不上一個覆蓋1500萬家庭的運營平臺型公司Roku的價值。
要做成中國版的Roku，風行還是要堅持走連接終端和內容的「雙輪驅動」模式，既要堅持在自營品牌上提高銷量，更要將OS輸出做到行業領先。
36氪：傳統電視廠商為什麼不去做這個統一平臺？
易正朝：如果電視廠商是用網際網路的邏輯去競爭，那麼現在就會變成只剩幾家。為什麼他們不能一起抱團，與BAT談判？這樣可以大大提高內容運營收益，也可以說是降低內容獲取成本。
我覺得根源是基因的問題：他們的核心邏輯仍然是渠道和銷量。傳統廠商的渠道之戰打了幾十年，中間有多少利益糾葛，多少恩怨情仇，多少固化思維，想輕易聯合起來，談何容易？一旦不能聯合，他們又離不開BAT的內容，於是就變成BAT只有三家，品牌有十幾家，那當然是三家說了算。傳統廠商某種意義上成了BAT內容的分散渠道，獲得有限的收益，而且短期很難被改變。
所以，風行希望能像Roku一樣，做成差異化的平臺後，先從細分市場裡切一些蛋糕，當規模做大後，再反過來去與超大體量的品牌商形成全新層次的合作，有機會建成一個跨品牌的統一平臺。
36氪：風行在用戶運營和商業運營上的優勢在哪裡？
易正朝：我們把平臺運營分為三層，第一層是技術本身，帶寬、流暢度、技術開發效率這些是我們固有的優勢；第二層是內容和用戶運營；第三層是商業運營。
在內容運營上，風行做了12年的純網際網路運營工作。我們的運營邏輯是長短兼容，是數據和人工的深度融合。
我們針對成人、兒童、老人收看的不同時間段和不同內容模式，思考觀看場景，推薦內容。比如，在「六一」兒童節時，我們在內容、氣氛都圍繞孩子去表達。在奧維和秒針的報告中，我們的運營數據都是行業靠前的。
另外，我們擅長網際網路電視以數據驅動的精準視頻廣告業務，有多年的經驗、團隊、客戶積累。在廣告產品上，風行電視是極少可以用電視機開機廣告和貼片廣告雙重結合的方式提高廣告效果的平臺之一。一般來說，BAT視頻平臺在OTT上有售賣內容前貼片、暫停等視頻廣告的權益；傳統電視廠商有售賣開機廣告或者系統級廣告的權益。風行則同時擁有以上兩項權益。
在會員運營上，百視通是中國最早做到10億付費會員收入的視頻平臺，風行融合了其部分能力，在這方面具備很多先發優勢。
以上這幾點加起來，風行在行業內的ARPU值、用戶活躍度、收入規模都是非常領先的。我們可以說是結合了技術優勢、內容優勢、變現優勢，這共同構成了風行的平臺競爭力。
還有一個潛在的優勢是經營風格。我們走的是穩健打法。我們的大股東兆馳是製造業，對成本和供應鏈要求極為精細；二股東東方明珠是國企；風行的創始團隊又是工程師。所以，源自多個基因的組合，我們做的所有戰略和決策，都是以穩健著稱的，而我們認為，這個風格恰恰是在網際網路電視領域最重要的長跑要素。
36氪：針對當下最火熱的區塊鏈，風行有什麼布局考慮嗎？
易正朝：風行在2018年確實準備涉足區塊鏈領域。因為在風行的業務中，圍繞視頻傳輸領域做區塊鏈是很自然的事：通過P2P技術讓用戶的閒置帶寬和存儲資源得以共享出來，為風行及第三方CDN廠商提供有償服務，中間產生的價值轉移是我們思考的方向之一。
另外，風行還會對短視頻內容進行全網分發，讓創作者、傳播者和N次傳播者在一個區塊鏈平臺上形成去中心化的內容流通，再通過廣告主輸入商業利益，形成真正意義上的去中心化的傳播、激勵、利益分享模式。」