來源：我有嘉賓（微信號：wetalkTV）
嘉賓：羅蘭貝格
在4月上旬結束的嘉賓大學國際課程德國訪學中，嘉賓大學創辦人吳婷帶領學員走進羅蘭貝格，除了去尋找以上問題的答案，還一同探究了這家秉承導師制的諮詢公司如何看待傳統車企和新興造車勢力之間的競爭，如何區別保時捷與寶馬在創新上的差別。
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自1967年成立以來，50多年後的羅蘭貝格已經發展成為全球最大的源於歐洲的戰略管理諮詢公司。在全球擁有2400多名員工，遍布在34個國家和地區。20世紀80年代，羅蘭貝格正式進入中國。在最近過去的10年間，羅蘭貝格在中國的年複合增長率保持在12%，來自中國國內客戶的業務收入已經佔到中國業務總收入的80%以上。
人們對於羅蘭貝格的好奇在於：如何在50多年的歷史上，始終保持競爭力？
羅蘭貝格高級合伙人諾伯特·德雷斯勒(Norbert Dressler)與嘉賓大學學員做主題分享
在與嘉賓大學學員交流時，羅蘭貝格高級合伙人諾伯特·德雷斯勒(Norbert Dressler)認為，合伙人制和公司的核心價值觀或許是問題的答案。自創立以來，羅蘭貝格就是一家合伙人制的公司。發展至今，在全球擁有220個合伙人。公司屬於每一個合伙人，如此一來，就奠定了一種工作的氛圍和目標。德雷斯勒告訴嘉賓大學學員，讓公司保持增長是每一位合伙人的使命，因此合伙人需要不斷調整產品線，持續進行創新。
在這種工作模式下，羅蘭貝格在全球範圍內都保持著高速發展。儘管60%的業務在歐洲以外，但公司2018年的整體增幅仍高達30%。
促成全球業績增長，離不開公司的覆蓋範圍和全球視野。羅蘭貝格目前在全球擁有50家辦公室，而且管理團隊也是非常國際化的——兩位CEO分別來自德國和法國，現任全球執行長常博逸(Charles-Edouard Bouée)從2006年起就開始待在中國。
現在，羅蘭貝格的戰略布局上對中國的看重會比別的國家更多一些。這並不只是說中國對於羅蘭貝格而言是一個最大的市場，其實還有更多的個人情結在裡面，因為常博逸在中國的時間比較長。他在2006～2009年擔任大中華區總裁與執行合伙人，有很深的中國情結。
作為一家諮詢公司，贏得一批長期而穩定的合作夥伴是至關重要的。為了維護客戶關係和保持良好的客戶評價，羅蘭貝格非常重視人才招錄。德雷斯勒介紹，羅蘭貝格選擇人才的一個標準是「對於每個行業都要有很清晰認知」。當天參與分享的另一位合伙人此前在戴姆勒工作多年，他的加入為羅蘭貝格帶來了更多準確的汽車行業認知和觀察。另外，他們也會從全球不同的頂級名校進行校招，以滿足人才的多樣性需求。這就形成了羅蘭貝格員工構成的多元化，除了45%來自於經濟管理行業，另外還有38%的員工來自科學或者是理工科專業的方向。
「人才的卓越，一方面是他的創造力和知識面，另一方面在於他是否有自覺的企業發展意識。」諾伯特·德雷斯勒認為，要想成為頂尖的諮詢公司，羅蘭貝格的員工必須要有三大核心價值觀：卓越、企業家精神、共情能力。其中，共情能力是最為核心的要素。「只有你足夠了解對方，才能產生共情關係。」德雷斯勒表示。
常博逸的觀點在此基礎上進行了延伸，在接受《哈佛商業評論》採訪時，他說：「我們的工作不是把公司的解決方案或是心態強加給客戶，而是置身於客戶的角度。作為諮詢顧問，確保客戶在他自己的方向上走得更好，不受外部情緒或外來資源的汙染。我們像醫生一樣，在不改變病人的前提下提供解決方案。」
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擁有應變的能力
在為客戶提供知識、經驗等能力之前，諮詢公司必須要先於市場感知到變化。羅蘭貝格也確實格外強調環境的變化。
諾伯特·德雷斯勒表示，30年前，對於歐美的企業來說，未來5年內世界會發生哪些變化都是可預測的，但是現在一切都變化得太快，數位化、無人駕駛、機器人等創新事物不斷湧現，基本上每年都要進行預測的重新調整。對於汽車行業來說，未來5～10年會發生的轉變，會比過去30年發生的轉變都要大。
羅蘭貝格的合伙人獲取應對變化能力的答案隱藏在公司的機構設置裡。根據諾伯特·德雷斯勒介紹，羅蘭貝格擁有一家自己的技術公司，相當於是一個初創公司平臺，能為羅蘭貝格的合伙人提供很多的技術支持等資源。在柏林還有一個數字孵化中心，獨立於柏林辦公室之外，是另一種辦公氛圍。「這是為了形成跟其它諮詢公司不同的靈活度。」德雷斯勒說。
在多元化的辦公體系之外，羅蘭貝格還成立了自己的投資機構——羅蘭貝格資本。進行一些投資，讓諮詢加投資的模式產生放大化效應。
據了解，羅蘭貝格的合伙人每年要不斷地進行訓練，儘可能提前地感知到變化，甚至是去預判變化。為此，要從不同的領域去搜集信息。日積月累，公司旗下的研究機構出版了《知與行》系列雜誌、《智慧數據》《如何騎一隻老虎》等書籍和研究報告，為公司提供了大量的科研成果。
除此之外，羅蘭貝格還主張企業通過重視數位化的方式來應對變化。「因為數位化帶來了很多顛覆式（特別是在管理上面）的東西」，諾伯特·德雷斯勒認為，數位化對物流、企業運營管理、市場營銷與銷售、企業服務、人員招聘等各方面的流程都產生了影響。
數位化在歐洲產生了深遠影響。在歐洲，消費者之前一直是在經銷商那裡購買汽車，汽車信息也都是通過經銷商來獲取的。但是現在有超過90%的信息來自於網際網路，甚至有一些品牌直接把銷售環節放在線上完成了——比如特斯拉。對於傳統的汽車經銷商來說，他們已經被顛覆了。類似的案例，在出行領域和銀行業都在發生。「如果公司不重視數位化，不及時轉型的話，可能在5～10年後就會死掉，或者是變成行業裡的孤島。」諾伯特·德雷斯勒表示。
吳婷與公司創始人羅蘭·貝格在其私人辦公室。出生於1937年的羅蘭·貝格，在80歲之後立志投身公益，集中做一些更有益於社會的事情。
【現場互動】
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傳統車企 VS 造車新勢力
吳婷（嘉賓大學創辦人）：剛剛提到了特斯拉這樣的公司，現在有一個廣泛討論的話題，就是造車新勢力和傳統車企之間誰的贏面更大。羅蘭貝格自己就是做研究的，在你看來，未來的五年或者十年，誰的贏面更大？為什麼？
諾伯特·德雷斯勒（羅蘭貝格高級合伙人）：未來這一年，在歐洲我們可能會看到有非常大的汽車行業整合動作出來。像菲亞特這樣的，你能說這個公司就沒有未來了嗎？不會。它會完全被一家中國企業吃掉嗎？也不見得。
傳統汽車行業裡面會有很多新興企業出來。對於這些新興的造車企業來說，核心問題就是它有多快速度能夠「製造」出錢來。不管是對於特斯拉還是蔚來而言，它們的核心就在於企業的開放性，它們是不是能夠從傳統汽車行業吸納過來足夠多的人才，幫助它們自己進行下一步地發展。
對於汽車行業來說，我認為最重要的還是品牌，這也是新興造車企業面臨的最大挑戰。特斯拉其實在汽車品牌上面做了非常好的工作。你能說它是最好的汽車嗎？不是。但是它的品牌概念能夠給用戶帶來非常酷炫、綠色的理念，這就是特斯拉品牌的吸引力所在。特斯拉在塑造品牌上已經非常成功了，蔚來汽車可能還剛剛開始。
對於新興造車企業來說，第一步就是塑造品牌，下一步就是關於企業的運營。現在這些新興企業燒錢燒得這麼多、這麼快，核心問題就是在企業運營層面做得並不是特別好，它們下一步要在運營層面上進行更多能力的加強。
在土耳其有一家電動汽車公司，也是瞄準全球市場。就這個案例來看，在全球領域會有很多電動汽車行業的新興初創企業出來，但是必然會有很多會被拍死在沙灘上。所以，對於新興造車勢力來說很重要的就是找到金主「爸爸」——不管它是有錢的投資人，還是政府的投資機構，拿到這些投資才是最重要的。
吳婷（嘉賓大學創辦人）：所以，你最終是看好傳統車企，對嗎？
諾伯特·德雷斯勒 ：對於我來說，確實對傳統車企還是很樂觀。對中國的傳統車企，我不好說，但歐洲的傳統車企確實在轉型上做得動作非常大。
所以，我猜測未來可能是3：7（新興車企：傳統車企）的比例。不管是在中國、美國，還是歐洲，傳統車企裡的員工數量都太大了，所以政府都不會眼看著企業倒下。
❷
諮詢顧問不是神
俞鐵成（嘉賓大學德國訪學導師、上海交大海外教育學院國際併購研究中心主任）：15年前，中國最大的民營企業德隆花費巨資請麥肯錫、羅蘭貝格等全球頂尖的諮詢公司對自己的重點行業做了深入的戰略諮詢報告。我看了羅蘭貝格給德隆水泥行業做的諮詢報告，看完後很震驚，研究得非常透徹。報告認為，中國水泥行業有很好的整合機會，所以要擴張。然後德隆就拼命借錢去擴張，最後德隆垮掉了。再說蔚來汽車，你們肯定也給他描繪了很美好的前景，但是去年蔚來虧了100個億。
你們從戰略諮詢的角度給企業描繪了很好前景，但是對於企業來說，它是否有能力、資金、整體思維來實施這些戰略？你們是怎麼考慮和解決這些問題的？
諾伯特·德雷斯勒 ：我非常理解你剛才說的情況。對於企業管理層來說，他們要對企業負責，需要做最終的決策。對於諮詢顧問來說，提出了一個建議，可能被採納，也可能不被採納，核心是企業自己需要量力而行，因為只有企業對自己的情況更了解。這也是我們比較看重的事情。
在我來看，諮詢公司給出的報告是非常專業的。但如果企業不幸走入清算、破產的地步，我覺得它的管理層要負很大的責任。
在整個電動汽車行業剛剛起來的時候，我們也建議歐洲的一些車企對電池行業進行滲透，歐洲傳統的車企說這個（做電池）很貴。結果，中國、韓國的很多車企在這個行業發展得非常快。現在他們把電池價格提高了，佔整個新能源汽車25%的成本，歐洲企業這時就變得很被動了。所以，很多時候並不是諮詢公司本身的問題或者是報告本身的問題，而是公司的管理層到底能不能對公司的未來做出決策和判斷。畢竟，諮詢顧問也不是神。
（以下為嘉賓大學訪學學員提問互動部分）
❸
保時捷 VS 寶馬
問 ：你覺得保時捷和寶馬在創新轉型過程中，誰做得會更好？
諾伯特·德雷斯勒 ：兩家都差不多，但是他們也有各自不同的專注領域。
問 ：那他們跟中國企業的創新比呢？
諾伯特·德雷斯勒 ：是用保時捷自己這個品牌來比嗎？因為它只是大公司裡面的一個品牌。
問 ：對。
諾伯特·德雷斯勒 ：你看寶馬，它過去其實在電動汽車行業也做了很多事情。但是它的一個問題在於過去幾年的市場表現並不是那麼強勁，所以它已經不是這個行業最強勁的領導者了。
在技術領域來說，可能歐洲暫時比中國還稍微靠前一點兒，但是中國現在追趕得也非常快。現在，這些車企在實際的工作中也有很多不一樣。
問 ：寶馬和保時捷在創新管理上，哪一個能夠應對得更快？
諾伯特·德雷斯勒 ：保時捷更快。
問 ：理由呢？
諾伯特·德雷斯勒 ：因為對於保時捷來說，它畢竟還是一個大集團裡面的小公司，只有250億，它只是一個小公司，所以好做轉型。保時捷在電動化領域裡面現在做得比寶馬更快，因為寶馬畢竟是一個大公司，沒有辦法所有東西都做得那麼快。
❹
中國企業「買買買」
問 ：現在很多中國大的公司在通過資本的方式，來到德國去展開合作，比如說吉利佔了很多沃爾沃的股份。對於這樣的合作，德國車企現在的普遍心態是什麼樣的？
諾伯特·德雷斯勒 ：在我們看來，吉利非常聰明，先收購了沃爾沃，有了很多經驗，現在又對戴姆勒進行了投資。我認為戴姆勒不會是它在全球層面的最後一步棋，還會有更多的事情要做，它現在是在把自己打造成一個全球性的汽車企業。
問 ：德國的企業怎麼看待中國公司的買買買？德國企業的心態是什麼樣的？
諾伯特·德雷斯勒 ：其實在我來看可分作兩個維度來看。在行業本身上，中國和德國在汽車行業或者是在整個歐洲的汽車行業中，雙向投資的產業融合程度已經非常深入了，這是毋庸置疑的，而且這也是一個非常積極、正面的方向。「買買買」會引起一些大規模的討論，比如，歐洲是不是在中國買買買的過程中喪失了自己的核心競爭力，確實有這樣的討論。
問 ：支持哪一派的比較多？
諾伯特·德雷斯勒 ：平衡。
問 ：你自己呢？
諾伯特·德雷斯勒 ：在我來看，中國和德國他們相互都更加開放這個市場，這是毋庸置疑的事情。在這個過程中，不管是歐洲還是中國，其實都會把自己真正的東西（實力）給表現出來。所以，在中國買買買的過程中，其實也是把歐洲自己的潛能更加發揮出來了。
中國不僅是在汽車行業，在自動化行業、工程機械行業也有很多買買買，包括對於庫卡機器人（被美的收購）、「大象」——普茨邁斯特（被三一重工收購）。在這個過程中，歐洲會說有哪些是他們的核心，是中國企業不能碰的。
❺
合伙人制與導師制
問 ：看到羅蘭貝格有220個合伙人，能不能介紹一下這個合伙人機制是怎麼做的？這麼多合伙人之間的分配、合作機制是怎麼樣的？
諾伯特·德雷斯勒 ：我們是一個全球運行的公司，在全球的220個合伙人是一個矩陣式的。這個矩陣有三個維度，其中，國家的維度之外，另外兩個就是行業、能力維度。我們的合伙人要麼會被分到某一個行業去，這個行業裡面專門有他的知識、經驗各方面的背景，另一方面就是他的主要工作方向和領域。220個合伙人在這三個維度上進行分工和合作。
在國家這個維度上，以在中國市場做汽車行業為例，在中國我們有專門的合伙人，在德國這邊也是。這樣一來，在一個項目上不管是「精神」上還是「肉體」上，可能會在一個地區進行工作。比如說，我們的客戶一汽大眾，在這個項目上，中國的合伙人、我，以及另外一位合伙人，我們一起在長春給他們進行服務。因為合伙人都是比較扁平化的，沒有上下層級這麼一說。
我們再看蔚來汽車這個案例，在中國的合伙人可能是對這個客戶比較了解、更加熟悉一點兒，在歐洲這邊的合伙人可能是對汽車這個行業更熟悉，或者是對於他們進行市場戰略、品牌戰略的戰略本身更加熟悉。所以，這樣的話，在蔚來汽車這個項目上，這幾個合伙人一起來進行合作。
所以，要是想在一個行業裡做一個領先狀態的諮詢公司，就需要有一個比較強大的團隊，他們能夠有非常大的靈活性，能夠隨時為客戶進行服務。基於此，其實有個維度非常重要：對於這個行業本身的專業性，這是我和我的歐洲同事能夠解決的問題。如果說你對於這個組織本身不了解——比如說對於蔚來汽車，我們如果在中國沒有同事，對這個組織內部沒有了解的話，沒有對這個行業、企業的洞見、想法，就沒有辦法說服企業的管理層，這也是無效的。
所以，這樣就會使得中國的團隊和德國的團隊把這兩方優勢結合在一起。我們把有行業能力的各方面同事都結合在一起，給客戶提供最好的服務。
問 ：基於你這樣的合作模式，你說了很多對未來有一個很強的掌控，並且對未來有一個很強的預測。但在前幾年，羅蘭貝格有沒有預測過中國會出現阿里巴巴、行動支付，或者是對於未來若干年行動支付在歐洲多長時間內能夠出現大規模的應用、推廣？
諾伯特·德雷斯勒 ：整個世界都是在變化的，應對這種變化的核心在於我們能夠對它進行分析，能夠進行決策，以及最終的實施能力。
對於我們來說，行業裡面誰是未來之星，我們肯定會對他們有很多的分析洞見。但是，你是否對它有那麼深入的了解，那肯定是不會的。如果我有很強的預測，我就不會在這個行業接著幹了。因為畢竟我沒有一個水晶球，沒有辦法對未來進行預測。
如果我們看蔚來汽車這樣的公司，它很多的管理、理念和想法，和傳統的汽車公司是完全不一樣的，我們就認為它對未來會更有希望一點兒。
在汽車行業，我們現在看到中國的發展——說實話，很多時候已經走在了歐洲的前面。中國企業有一個很大的不一樣，在於靈活性，這是歐洲企業所不具備的。對於我們來說，在整個汽車行業，傳統的車企在2025年之前的日子都會非常非常難過。
我們現在看到的電動汽車，在生產效率上就有30%的能效提升，這對於人來說意味著什麼？包括我們剛才講到在網上進行線上銷售，對於傳統的經銷商模式體系來說又意味著什麼？所以，在我來看，特斯拉可能未來五年也會有一些問題，因為現在傳統的車企都在向電動汽車轉型。在未來，他們會在同一個平臺上進行競爭，特斯拉也不會是獨善其身的狀態了。
問 ：像你們這樣的諮詢公司，對人的要求是非常高的，你們合伙人的能力都非常強，因為你們做得每一個案例的個性化需求是非常重的。人的能力一旦強了以後，他就自己出去幹了，你們有什麼具體的方法解決這個問題呢？所謂合伙人，他也會自己出去幹，你們有什麼具體的方法來解決這個問題？
諾伯特·德雷斯勒 ：對於我來說，如果我自己單幹了，我的一個核心問題就是我沒有一個團隊的支持。所以，對於諮詢顧問來說，確實會很強調每個人自己的能力。但是對於我個人來說，我更看重的一點就是如何能夠調動公司的資源為我所用，最後給客戶進行服務交付。如果是我自己去進行單幹的話，我怎麼樣能夠打造我自己的這麼一個小的生態，就是一個很大的問題。所以，我們會強調人的能力和整個公司的價值觀，這個都是非常重要的。
在我工作的過程中，還有一部分是我和我後臺的服務團隊的賦能能力，這些東西都會展現在我的公司裡面去的。所以，每年我們都會有晉升、獎金各方面的評估，我們都會有一個非常強的評估體系，包括客戶滿意度、團隊員工對於諮詢顧問的滿意度，這些在最後都會影響到諮詢顧問的工資。如果我是一個特別自負、驕傲的人，很可能我的團隊都會對我是負評，我的工資最後肯定不會高。
問 ：我想問得是，怎麼去管理特別厲害的那幫人？比如說像我在你的公司幹，有可能我學了一兩年就會出去單幹，有沒有具體的方法來杜絕這種情況的發生呢？因為你說完以後，只是說了一個概念，沒有具體的方法，你們內部肯定有一個具體的方法，怎麼去解決這樣的問題？這個問題在中國最容易出現，而且在中國出現的概率肯定是遠遠大於在歐洲出現的概率。
諾伯特·德雷斯勒 ：你在一個組織內部，相當於調動整個組織的資源為你所用。我們在全球層面，比如說在德法高層論壇，不管是在默克爾還是在馬克龍政府，我們都有很大的影響力。這個東西不是我來做的事情，是團隊幫助全球總裁一起在德國、法國做得事情，包括在中國、日本都是一樣的。我們可以調動這些資源，不需要跟馬克龍政府進行任何溝通，就可以在這個行業裡有很多的能力和支持，甚至是高層的資源。
這個核心能力是在於專業的東西，最後的交付離不開整個大環境，這個東西是我們整個團隊來做得事情——這就是我不會輕易跳槽的原因。
另外一個層面，最後還是一個人和一個人之間的關係，比如說你和上下左右的關係合不合拍，你在一個公司裡面待很長的時間，怎麼去適應一個公司內部的文化，大家怎麼合拍，怎麼工作更舒服，大家都已經知道了。你到一個新的公司，很可能看起來很美好，去了之後也許不會很開心，這也是一個原因。坦率講，我們沒有強綁定的關係。
問 ：實際上平臺賦能更多？
諾伯特·德雷斯勒 ：對，我們的核心就在於整個平臺裡作為一個紐帶，把他們綁在我們身上。
問 ：羅蘭貝格怎麼考慮作為一家諮詢公司，能夠持續地成長，變為一個非常大的公司？在商業模式上有哪些深度思考？
諾伯特·德雷斯勒 ：對於諮詢公司來說，人員的培訓是非常重要的。怎麼樣能夠通過培訓機制把他們提到一個最高的維度，這個很重要。
你如何激勵你的諮詢師？他們有更多的想法，能夠有更多的客戶、更多的市場，這個時候他們也能掙更多的錢。你要確定這個公司核心的企業文化、企業DNA是什麼，這樣子的話，就能夠讓這些諮詢顧問不會離開公司了。
所以，這裡面一個很大的點，就是在於你的開放性。比如說我們有很多的平臺合作夥伴，你如何能夠有更多的平臺、更多的開放性，這些都決定了如何才能夠把你的業務維度拓展。
問 ：諮詢公司和投資公司都一樣，都是一個非常典型的基於人機合夥的方式。剛才您講得非常關鍵，就是人+價值觀=成功。價值觀裡最重要的剛才說了：企業家精神、共情。你們如何保持羅蘭貝格的價值觀能夠傳遞和不衰竭？有哪些相對體系以及一些具體的人能夠感知到的細節？
諾伯特·德雷斯勒 ：企業家精神就意味著這個公司需要給合伙人很大的自由度，不是說什麼東西都被公司管著。這個時候，你也會根據做什麼事情會對你更有價值來進行一個判斷。所以，我們在招人的時候，就會很強調人員的多元化。一方面是說你專有的技能，另一方面就是你的共情能力。
羅蘭貝格的諮詢顧問，都有相對應的導師。我們公司沒有所謂的領導、上級一說，我們就叫導師，這是非常德國文化的東西。德國不管是手工工匠還是大學教育，都非常強調師徒傳承的關係。導師對於我們來說，他主要的賦能在於一年會評估我兩次，評估的時候可能會看有哪些能力需要進一步發展，或者說職業規劃下一步該怎麼走，以及各方面能力該怎麼樣進行增強。當他發現我需要彌補的領域或者是短板之後，會給我再進行更多培訓和機會。這種一年兩次的導師評估，是很典型的德國方式。
問 ：一般一個導師帶多少個學生？
諾伯特·德雷斯勒 ：這個完全是看不同的情況，基本上5～10個。
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