HRBP在各種企業已落地開花,但你可能並不清楚,HRBP角色應該怎麼框定,企業什麼情況才應當設立HRBP,今天繼續分享乾貨。
編輯:晶晶
作者:趙冬存
一、什麼樣的情況應當設立HRBP
簡單的說,當企業不再滿足於HR只是辦理入離轉調手續,可以以某種形式參與到業務中間的時候,就應當考慮HRBP了。
但我們知道,各家公司HRBP的工作方式和內容其實不盡一致,比如阿里的HRBP(HRG)的工作涵蓋了全部的HR工作內容,但新浪的HRBP團隊背後配備專門的招聘人員的,也就是HRBP的招聘壓力沒有那麼大。
這個區分有點類似於公司前臺,有的公司裡前臺是負責接快遞的,有的公司裡前臺不負責快遞但負責老闆辦公室的接待。如何區分工作內容,需要視企業的實際需要而定。
具體什麼情況應當設立HRBP,核心兩個角度:
1、當組織單元向外延伸——打破內外邊界
當90後成長為職場主力的時候,我們發現,影視劇裡面表現的組織——要你去哪裡你就去那裡的情況已經作古,個人拿著簡歷四處尋求一份工作的情形已經不再是唯一的現象,現在的企業到校園裡面的招聘會更多是企業形象展示會。
與此類似,企業的各個組織單元、尤其是企業的產品(例如 App)與外部的互動,已經開始變得越來越實時,這一點在網際網路行業裡面有其明顯,而傳統行業的網際網路化過程中,這些特徵也開始顯現。當組織不再以一個統一的出口與外界互動的時候,每一個組織單元、甚至每一個個體,都將成為組織的代表。
在這樣的情況下,組織內外的邊界越來越模糊,甚至出現了小米這樣的組織,發動所有外部用戶的參與,來共同完成組織的任務。當組織中的每一個個體都成為組織決策的直接參與者的時候,傳統的管理方式已經不再適應這樣的組織形態。
也就是說,發動每一個個體能力和態度的管理方式,則逐步成為主流,在這樣的組織形態中間,HRBP將以業務夥伴的形式隆重登場,儘管登場的舞臺主角依然是所有業務人員和外部參與者,但多了一個從旁協助的HRBP角色。
2、HR成為業務的一部分——輔助績效達成
前面我們提到過,企業的組織結構就是企業戰略層層落地的路徑,而企業逐年的績效達成則是企業實現戰略願景的登頂路徑。做過leader的人都有這種感覺,當業績有問題、組織有問題的時候,其實總是感覺問題出在人的身上。
這時候,所有老闆的反應都是,要理一下組織架構,或者梳理一下人力資源體系,所謂,人對了什麼都對,人不對什麼都不對。這種情況下,找一個資深的人力資源總監,就成了很多老闆的萬能藥,但卻往往收效甚微。
其實出發點還是對的,從人力資源管理入手,是可以幫助企業找出管理中間的問題的,但是否修正、如何修正這些問題的權限,其實始終在業務部門。
所以,HR是一個這樣的角色,向業務團隊不斷輸送需要的養料,而HRBP則增加了一個功能,觀察業務團隊的狀態、監控業務團隊的體溫、提醒業務的狀態,而業務團隊來決定是否調整狀態、是否吃藥、是否需要動刀子。
說了這麼多,其實只是想表達一點,HR是輔助績效達成的角色,而不是實現業務績效的角色。
以上兩點是企業在設立HRBP所必須考慮的,下面談談HRBP的角色定位。
二、HRBP的角色定位應該怎麼框定?
當我們決定設立HRBP團隊的時候,有一個大的前提必須確認,就是HRBP團隊的角色是什麼、不是什麼,這個團隊在企業中間的定位如何?
到底是像阿里一樣把HRG拉到戰略的高度,賦予關鍵時刻高於業務團隊的一票否決權;還是像更多公司一樣,HRBP不直接參與戰略的設定,更多協助業務團隊實現業績?
不管各家公司的戰略定位如何,部門的職責如何設定,以下幾個方面,公司設立HRBP這個部門職能時,必須要考慮的角色定位。
1、HR能否幫助業務落地?
這裡的意思是說,HRBP不是業務部門,不可以直接介入業務部門業績的實現。
更多的leader有這樣的體驗,當一個員工在工作中間非常得力的時候,我們其實不會顧及他到底是什麼崗位,他的職責到底是什麼,一旦有一個臨時任務,自己就會在第一時間想起他來。
我在實踐工作中間,遇到太多的情況是,當我團隊中間的HRBP培養到差不多的時候,業務部門的leader就會跟我要人:我缺一個像樣的秘書助理了,我缺一個得力的業務經理了……也有一些HRBP,看著別人做事實在是吃力,恨不得跳過去替別人快速辦好。
這中間的現象其實類似於,好比一個球隊打球,教練助理實在是太得力,要不要也變成球員呢?
更多時候,我們的態度是,不是球員的時候,就好好做好教練助理的工作,而教練助理未經訓練是不可以隨便上場的。教練助理就是那個協助拿到業績的人,不是可以直接拿到業績的人。
回到HRBP的角色,主要任務就是輔導團隊、幫助團隊拿到業績,而不要越俎代庖。否則給團隊帶來的是混亂和傷害。
如何幫助業務落地,需要看不同企業的實際情況,舉兩個例子:
某一家初創企業,設立時間一年左右,由於資本市場的看好,一年之內迅速做了4次融資,企業規模從20多人迅速到達1000人左右,市場也在不斷迅速擴張。
這家企業其實類似於80年代改革開放初期的中國,當我們迅速擴張和實現富裕起來的目標的時候,往往來不及做好規章制度,也來不及建立完善的各種體系尤其是監管體系。
這種時候,HRBP的重要抓手,其實是兩條線:一、如何確保業務的發展速度不受影響,繼續不斷在市場上擴張和拿業績;二、如何幫助企業建立和完善企業文化,確保企業的長期發展健康持續;這裡健康持續的企業文化,就像中國改革開放幾十年之後,大家對於富裕有不同的看法和態度,意思是說,不好的文化,就好像今天我們富裕起來之後,全社會都認為中國的文化出了大問題。
所以,正面來看,建立和完善企業文化,就成為HRBP實現公司長期目標的重點。
另外一家公司,設立時間十年多,公司在幾年前經歷過一次生死,在危機局面中實現了業務的痛苦轉型。
當時也進行了新老員工的交替;但在轉型成功的幾年後,業務目前的情況是,始終有利潤,但市場份額在不斷下降,管理層估計這方面的市場總量未來會不斷被新事物侵蝕甚至替代,現在企業管理層部分人員希望再次進行業務轉型,部分人員對於轉型這個事情口頭支持但行動處處掣肘。
這種情況有點尷尬,所有的人都不會正面承認自己是拒絕前進的,但實際情況往往是,口頭的改革者幾乎人人都是,行動派的改革者卻少之又少。
當然了,這是人之常情,所謂管理要懂人性,這其實是人性的一部分。
這種時候,HRBP工作則建議轉移到另外的角色上:facilitator,管理變革的推動者,可以考慮從一下幾個角度入手:
1、幫助變革的發起人建立一個基於變革的工作方式,協助溝通機制落地,推動團隊拿到溝通的結果;
2、嘗試建立新的文化氛圍,協助變革發起人在員工中間不斷布道,確保變革自上而下、自下而上的想法上的溝通;
3、協助變革發起人識別變革支持者,推動業務實現過程中的團隊建設。
在現代組織中,尤其是變化迅速、壓力較大的組織中間,HRBP是業務團隊達成績效過程中間的體溫計。
借用阿里巴巴對於HRBP的一些培訓中間的定義,叫做:摸溫度、聞味道、照鏡子。
2、HR能否懂業務?
各家公司對於HRBP團隊的構成有明顯的不同,有的公司的HRBP要求從業年限不少於10年,有的公司HRBP團隊超過50%的人員來自於一線的業務單位,有的公司HRBP則更多來自於應屆畢業的學生。
不管何種團隊構成方式,一個基本前提是不變的:HRBP需要懂業務。
有那麼一段時間,各家公司的老闆都喜歡用阿里背景的HR,因為阿里HR與其他公司最大的不同就在於對於業務的參與程度非常高。
阿里HRBP的能力要求是:感知、診斷、推動和介入。這些都是對於業務的要求,就是對業務的感知,對業務的診斷,對業務的推動……
與傳統的HR不同,HRBP在幫助團隊招聘的同時,需要介入到團隊日常工作中間,了解這些招進來的人的工作狀態,必要的時候需要採取行動。
還是介紹阿里的例子吧。
有一段時間,公司需要開拓一個新的業務,因此,團隊的設置和業務的進程公司採用的是創業式的管理方式,給予充分的授權和支持,HRBP則按照公司要求參與業務團隊的所有會議。
公司管理層了解業務推進的進展則通過兩條線:業務團隊自行進行的業務匯報,包括業務進展和業務目標的達成;HRBP對業務團隊狀態的匯報,包括團隊的人員狀態和主要業務邏輯。
當業務進行了一個月左右的時候,業務團隊提出目前團隊推動的一個項目是零成本的,獲取到大量的用戶數,並且增長的趨勢非常明顯,因此可以繼續加大力度。
而這個時候HRBP從業務邏輯中間分析出來的,則剛好相反,所有獲取的用戶數都是通過紅包的發放獲取的,紅包則通過另一個邏輯對應到了公司的財務支出,這一成本高出了行業內的平均成本,持續投入下去相關的成本會高得可怕。最後公司綜合評估下來,HRBP的分析是正確的,迅速變更了業務的方向。
這個例子裡面,HRBP是坐在業務團隊中間的獨立第三方,不僅知道業務的基本邏輯,還需要知道業務邏輯背後的邏輯,從而幫助業務團隊提供一個不同的思考角度,幫助業務部門合理的實現目標。
這些業務的邏輯,不和業務團隊深度站在一起的HR,是無法了解的。
3、HR能否能通人性?
除了懂業務,HRBP還要通人性。
這個問題說起來有點不落地,還是舉個例子。
在一家正在經歷變革的公司,特殊說明一下,是個PC轉型網際網路業務企業,部門已經重新調整了組織架構,公司也重新訂立了組織的業績目標。看起來一切順利,但現實是骨幹的,實際的溝通情況是這樣的:中層管理人員不斷認為我已經實現了公司要求的目標,我的績效應該是最優,高層管理人員不斷認為,他們給出的東西不是我想要的,這個業績目標真的沒有達成……
如此往復循環了幾次,當然時間周期很短。這時,HRBP團隊組建,開始以業務夥伴的形式坐到團隊leader的旁邊,既然夥伴有困難,那麼……
在業績目標實現的過程中間,我們知道,網際網路與PC業務最大的不同在於,你很難從一開始就設好一個目標而不進行調整,極端的例子是著名的賈伯斯,iphone在設計和製作過程中間,到底他想要一個設麼樣子的手機外觀,據說設計稿就不少於100多個,即使是聰明到天才程度的老闆自己,也始終說不清楚想要的目標,於是大家就不斷盲目的、痛苦的調整中……
這個團隊的情況,有點類似於70年代的人的思維習慣,需要一點契機才可以改到80年代的思維習慣,甚至需要一點方式、機制來形成新的思維和工作習慣。
因此,HRBP給到團隊的建議是,建立隨時隨地的溝通交流,每天互相說一下自己的想法,如果沒有對工作的想法的話,就互相交流一下對身邊的熱門話題的觀點,互相知道對方在想什麼。
就好像一個大廚在做一盤西紅柿炒蛋,鹹淡適中、外觀精美,但有時候我們就是覺得還差那麼一點點,但那一點點在哪裡,其實說不出來,如果大廚知道對方來自上海,也許會加一點糖,如果我大廚知道對方來自四川,也許會加辣子(哈哈,好可怕的西紅柿炒蛋)……
回到這家公司正在經歷的業務變革,也許在這中間,沒有人知道業務轉型的路逕到底是什麼,也許也很難說清楚業務轉型的目標是什麼,但快速迭代業務的過程中間,HRBP幫助業務團隊建立一個不同於以往的溝通、交流機制,幫助業務團隊實現快速的溝通和一致的理解,來幫助大家在不確定性中間達成目標,則是基於對於人際溝通的基本理解:人與人之間的是否可以形成理解的關係,
其實,本質上是,他們有沒有私人之間的交流和理解的,私下裡大家有共同的秘密,他們達成一致的速度會更快。這個好像紅樓夢裡的林黛玉和薛寶釵,誰和賈寶玉之間有共同的秘密,誰才可能是他的知己。知己共同去做一件事情的時候,效率會更高,配合會更默契,拿到的結果會更加滿意。
再舉個例子,如果有兩個leader之間關係不睦、氣場不和,日常會議都各開各的,需要溝通的部分老是派個下屬去做,提到對方的時候經常各種挖苦,大家都只按照自己的理解來做事。
我不知道這種情況是否常見,但在網際網路企業裡,大咖之間互相的那什麼會有不同的體現方式。這種情況下,如果我們用正式的方式去溝通,大家在檯面上的話永遠積極正面,但實際上業務的磕磕絆絆卻是不爭的事實。
這個時候的HRBP應該怎麼辦?
其實不需要把問題挑明,因為挑出來也不會有合適的解決方式,大家還都會覺得受到了指責,這是基於對於人性中間不光明部分的理解。
有一次,我們給出的解決辦法是,給大部門設置一個項目經理,不隸屬於這兩個部門的,負責跟進和協調相關業務。這次建議的結果是皆大歡喜的,兩部門和大團隊leader同時覺得提高了效率。
簡單總結一下,HRBP的角色定位,關鍵是能做業務落地,前提還得懂業務,通人性,否則你無法勝任HRBP這個角色。
你同意嗎?
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