最近我觀察到一個現象，很多To B的企業在做To C的生意了。比如說華熙生物，一家做玻尿酸原料的企業，開始做起玻尿酸的消費品了，像含有玻尿酸的面膜和食品。比如早一點的比亞迪，原來是做手機代工的，跟富士康是競爭對手，後來做的是電池，最後做起汽車了。再比如我後面要詳細說的華為手機，原來的華為手機的客戶是電信運營商，後面才轉向做面對終端消費者的手機。
本文不介紹為什麼這些To B的企業去做To C的事情了，而是試圖探討To B的企業如何才能做成To C的生意。
首先說說To B生意和To C生意的一些不同。
一、To B生意和To C生意的區別
1、客戶群體不同
To B的生意，不管是B（大企業）還是b（小企業）都是需要銷售們去跑、去維護。即便是一些主動找上門的客戶，也需要銷售們對口服務，完成對應的訂單，並送貨或交付。很難出現一款產品滿足各種企業的需求，To B企業們提供給客戶的產品會通過拆解成通用模塊，完成客戶的定製化需求。在面對一些大客戶的時候，很可能會遇到一些潛規則，如何處理這些潛規則也會帶來不同的企業發展路徑。此外，客戶定製化需求更多，使得一家企業可能由產品導向變成項目導向，最終變得規模不經濟，降低了運營效率。這也逼迫To B企業需要花更多經歷提升自己的運營能力，思考清楚商業模式。
To C的生意的差別就大了，面對各種類型的消費者，首先需要定義清楚你的消費者到底是誰？年齡段是誰？性別是什麼？消費者收入段是多少？To C的生意的推廣通常用的不是銷售人員，而是市場和營銷人員。他們需要制定獨特的市場策略，確定好直銷或者經銷模式，通過營銷策略擴大市場影響力。同時To C的產品和服務相對標準化。
以上不同也必然帶來組織機構的差別。例如這家公司需要以什麼部門為核心？資源重點會傾向什麼部門？營銷為主還是產品為主？這都是To B和To C生意屬性帶來的不同。
2、獲取客戶真實需求的難度不同，方法不同
To B的業務相對來說客戶需求比較明確，或者至少有一個大致方向，隨後需要在和客戶的互動和打磨中逐漸完善自己的產品和服務，會有一個相對明確的更新迭代方向。To B客戶的決策者和使用者可能不是同一個人，這增加了與客戶之間的溝通成本。
To C的業務更難以揣測用戶真實需求，每個用戶都有自己的訴求。比如買一部手機，有的人看重屏幕材料，有的人看重手機大小，有的人看重外觀設計，還有的人看重攝像功能。要獲取目標客戶的需求通常需要大量的用戶調研。To C客戶的決策者和使用者大部分情況下是同一個人。
3、ToB更需要構建產業生態，To C更需要培養市場
To B企業通常是嵌套在一個更龐大的產業體系裡的。舉個最典型的例子：荷蘭的光刻機巨人——阿斯麥。在《光刻巨人》中，作者瑞尼•雷吉梅克介紹了阿斯麥的前世今生，它如何起步，如何在產業的幫助下一步步成為了現在的光刻機巨頭，如何通過跟臺積電的合作奠定了當今的地位。
在長達20年的時間裡，全世界都在使用波長為193納米的深紫外光刻機生產晶片，為了突破更小晶片製程，全世界都在想辦法製造光波更短，精度更高的光刻機——極紫外光刻機。製造這種極紫外光刻機可不是任何一家公司可以獨立做成的，這既需要最好的光學鏡頭，還需要客戶的積極配合，更需要產業界的聯合研發。1997年，英特爾和美國能源部牽頭成立了一個裡程碑式的組織「極紫外聯盟」（EUV LLC），配合上當時如日中天的摩託羅拉、AMD和美國三大國家實驗室，並且聯合了幾百位全世界最好的科學家才驗證了極紫外技術的可行性。在隨後的幾年裡，這個聯盟花了大量資金和精力才把生產光刻機的技術落地，在達成了一系列複雜嚴格的協議之後，聯盟才把這個技術給了阿斯麥。2015年，阿斯麥終於實現了極紫外光刻機的量產。可以看出，To B企業如何讓自己嵌入在這種深度的產業合作中是最重要的事情了。
To C端的企業更重要的目標是培養自己的忠實用戶。一個To C的企業就是一個生態位，它也許在這個生態位中佔有最重要的位置，也許不值一提，但都需要找到自己的定位，培養市場，找到並服務好自己最核心的客戶群。
就拿iPhone來說。大家都知2007年是iPhone的推出之年，但直到2011-2012年iPhone4推出，才是iPhone暢銷全球之時。這之中當然有產品更新迭代之功，用戶的培育也是其中不可獲取的一環。
4、在當前社會經濟增長情況下對To B企業和To C企業的機會不同
先給大家看一下中國最近10年的社會消費品零售總額增速情況。
考慮到2020年疫情影響，將2021年的數據與2019年的數據做一個平滑，大致2021年的社會消費品零售增長率在4%上下。
大家可以看到，近十年的增長率從最開始的兩位數增長變成了現在的4%。這意味著中國的社會消費品零售增長由增量市場變成了存量市場，由原來做什麼都可以賺錢變成了很多生意都不再增長甚至是下降。也就是說To C的企業很難再找到高速增長的市場了。
我們來看看美國的情況，現在美國的社會消費品零售增長率在1%-2%。在美國上市公司裡，To B的企業和To C的企業市值大致相當，而中國To C企業的市值是大於To B企業的。
根據美團老闆王興的說法，這會帶來一個很重要的啟示：當To C的企業面對不再增長的市場時，就需要開始從內部提升效率，降低成本，創新服務。而這其實是給了To B企業的很多機會。
5、續約率與用戶粘性
To B 生意中所說的續約率和To C生意中所說的用戶粘性很像，但是我認為這兩種叫法的不同其實代表著背後的思考是不同的。
續約率是一個主動發起的行為。一個銷售人員需要花費大量的時間精力主動服務好客戶，提供更好的產品，才能帶來更高的續約率。他也許有單獨針對續約率的KPI考核指標，他需要為了這個續約率目標的達成付出很多努力。
用戶粘性不太一樣。To C企業更多的依靠自己的產品或服務被動吸引客戶，企業中很少有人單獨對某一個消費者或客戶負責，他們面臨的是一個群體，所以需要進行更精準的用戶畫像和營銷。
6、獲客成本與獲客周期不同
通常，To B企業的獲客成本更高，獲客周期更長。
有的時候，銷售人員可能已經花了很多時間、精力、資源快要獲得一個客戶了，這時，競爭對手突然橫插一手找到了其他資源把這個業務搶下來了！To C的生意中很少出現這種情況，消費者在決定購買後，很少會改變自己的行為。
7、銷售鏈條長短不同
對於To B的企業來說，產品賣出去只是銷售的開始，後續的維護、服務都是銷售很重要的一部分，甚至還需要企業手把手指導客戶使用，任何一個環節做的不好都會失去客戶，這意味著企業服務客戶的鏈條非常長。
而對To C的企業來說，產品和服務賣出去了基本等於銷售結束了，即便有部分售後服務，所佔比重也很小。
二、華為的案例
我們在看到To B生意和To C生意有這麼大的區別之後，可以認識到，這種生意屬性的轉變需要付出多少努力和決心。
在這裡，我想詳細說明一下華為的手機業務是如何從To B轉向To C的，如何從運營商客戶變成消費者客戶的。以下很多內容來自《華為的選擇》這門課。
2011年，華為成立了消費者業務集團，開始做面向終端消費者的自主手機品牌。到了2019年，華為與蘋果、三星成了全球公認的三大最好的品牌，同時，消費者業務的收入達到了華為總營收的一半左右。
在2011年以前，華為的手機是面向運營商的，那個時候華為做定製機，企業在手機上設計思路還是考慮運營商需要什麼，他們也根本不愁賣，反正是運營商賣話費送手機。但是，此時的華為手機能力並不是掌握在自己手上，他們並不知道消費者需求。
華為開始做面向消費者的手機時，他們遇到的第一個問題就是不知道消費者喜歡什麼樣的手機，也不太清楚目標客戶是誰。於是，他們產生了一個想法：如果照著競品的最先進技術全部重做一遍，各個參數甚至做得更好不就行了？這就是華為P1。你聽過這款手機嗎？肯定沒有，因為它失敗了，2012年只買了不到50萬臺。而同期的iPhone5是1.25億臺。華為隨後的幾臺代產品採取了相同的策略，都不太成功。
此時，華為決定採取了幾種策略：第一，承認自己做的不好，領導出面，穩定軍心。第二，改變團隊文化，讓更多背景的人才進入團隊，從原來的工程師為主的團隊變成一個大量設計師和用戶體驗專家加入的團隊。第三，也是在我看來非常漂亮的一步棋——讓所有研發人員親自與消費者接觸！華為會讓研發人員親自站臺銷售店面，讓他們親自看到自己和競品的差異，消費者如何做決策，消費者的偏好。有這麼一則故事讓我印象極為深刻：一個華為的研發人員在銷售櫃檯觀察消費者流向時，看到競品的櫃檯人頭攢動，而自己這邊無人問津，直接哭了出來。
直到2013年6月，經歷了兩年的痛苦和反思，華為做了大量的消費者調研和針對性設計，P6終於一炮而紅，隨後的Mate7也是大獲成功，自此，華為手機徹底崛起。
可見，華為也是經歷了陣痛和極大的改變才完成了這次成功的轉型。它改變了自己曾經的文化和團隊搭建方式，建立了全新的組織體系，並經過大量的消費者調研和設計思路的轉變才取得了現在的成果。
華為手機還有一個做法讓我受到了很大的啟發。華為自己的叫法是手機「時裝化」。時裝市場是一個極為擁擠的市場，各種玩家早就在這個市場裡充分競爭，但我們還是看到國內新品牌出來或者新的外資品牌進入中國。原因就是消費者口味是多層次的，同時這個市場一直在升級。剛開始人們希望衣服質量好、便宜，後來人們希望的是時尚和個性化。華為參考時裝行業的新進品牌策略，選擇好的時機、為客戶提供貼心的功能並且開闢了新的賽道——2016年華為和徠卡聯合研發的雙鏡頭拍攝系統上市，照相的效果極為驚豔。這一年是華為手機真正可以跟iPhone和三星叫板的時間，那一代手機是P9。
三、To B企業轉型做To C的生意的建議
在我看來，一家To B的企業想做成To C的生意需要做到幾件事情才有希望：
1、建立全新的團隊，建立獨立於原來的組織體系。
2、建立全新的文化，To B和To C的文化完全不同，關注點也不同。
3、敬重市場，認可自己不懂市場，向高手學習，虛心請教。按照華為的說法是：「先僵化、後優化、再固化」，先照著做一遍，再來改善，最後完全變成自己的內在基因。
4、注重用戶留存率和用戶粘性。
5、更注重品牌打造和營銷。
6、要有耐心。很少可以看到企業可以一開始就提供消費者滿意的產品和服務，一定是通過很長時間打磨才慢慢找到自己的方向。