疫情影響下，上網成為規避病毒傷害的最廣泛共識和最一致行動，在線辦公幾乎成了所有管理者彌補新冠病毒損傷的最主要依靠。
不管在此過程當中會碰到什麼樣的思想爭鳴、什麼樣的技術障礙、什麼樣的使用問題、什麼樣的種種不習慣，似乎只在一夜之間，所有人都成了網絡的粉絲。
於是，在線教學、居家辦公立即成為風口，成了疫情期間學校運轉的最主要方式。繼而發現：學校的運行，竟然可以通過在線的方式，遠程辦公即可實現。
然而，這樣的運作模式對所有學校、所有教育者來說，在歷史上都未曾如此全方位、如此大規模地預見、真切地實際運作過。
慣常情況下，開學後學校畫面是什麼樣子？
所有師生員工原本都齊聚校園。那怕不是在春意盎然的春季學期，師生摩肩接踵的身影也足以讓校園立刻顯得生機勃勃，熱氣騰騰。
在此樣氛圍下工作，當然就深刻地懂得了人氣的意味、習慣了人氣十足的感覺。
在線之後呢？
變了——偌大的校園，除了鳥語花香和綠綠蔥蔥之外，空空蕩蕩的，了無生氣！。
當老師對著刺眼的屏幕講課時，怎麼也找不回往日那種被學生炯炯目光仰慕的為師感覺，提不起精神、找不到感覺！
然而，站在這場史詩般的在線風口中，不只是習慣了對著大群學生可以滔滔不絕的老師們嚴重地不習慣，與老師們相比，還有更不適應、更找不到感覺的！
誰？那就是領導了。
是嗎？
當然。不信，就先看看不在線時，領導們最慣常的活動是什麼？
為什麼我們需要領導、管理？不就是因為有事、有辦事的人，需要組織化、專業化的服務嗎？
雖然管理學的理論家們把管理弄成了深奧艱澀的學問，但是對實踐者這來說，管理所面對的無非就兩件事情：
第一，怎麼樣管人；
第二，怎麼樣做事。
越是高層的管理者，越是需要通過管人，來實現管事；越是底層的管理者，則越是通過成事，來實現對人的定位。
而，聯結管人、管事的便是制度了。
所以，管理者往往還要花很多的精力於制度的制定與完善上。
而且，越是高層的管理者，越是需要花更多的心思在制度的營造上，試圖通過制度的完美，來實現對人、事的分割；越是底層的管理者，越是要花更多的心思於制度的執行上，試圖按照制度的規範，來完成對人、事的協同。
這樣，管理者最日常、最經常做的事情就是：通過做成某一事情、或者叫實現某一目標，而不停地在不同的人之間尋求、並達成共識，進而推動共識的落地見效。
慣常下，就看到了這樣的場景：管理者常常馬不停蹄地在各色人員之間碰頭、周旋、溝通，歸攏東家之長、西家之短。
可是，即使是神仙、聖賢，其精力、能力、活動範疇也是有限的。因此，囿於人、技術的限制，管理也就必須要有寬度和層次的區劃。
寬度要適度、長度得適當，才能讓管理兼顧效率與效果的統一。
於是，組織、參與各種層次、各種類別人員間面對面的交流、互通，也就成了管理者的最日常活動。通常，我們把這種活動簡捷地稱做：開會！
開別人的會、自己請別人開會，便成了領導、管理者履責的家常便飯。於是，會議才能讓領導找到當領導的感覺。
而且，越是高層的管理者，越是通過更高層次、更大範圍的會議方式履職，越能找到領導的感覺；越是低層的管理者，則越是通過傳達、貫徹上級會議的方式來施責，體現出管理的威風。
於是，各層領導最慣常的狀態便是在人氣簇擁下，與人打交道——習慣了各種形式的與人面對面的會議、習慣了看到會場烏泱泱的會眾、習慣了左膀右臂的簇擁、習慣了前引後陪的跟隨。
然而，在疫情的威逼之下，各類各型會議、面對面的交流，都只能通過網絡聯線代替。
一旦，居家辦公，人卻不見了！
人，視而不見，還不要命嘛！
看不到「老子的隊伍」，就是光杆司令一枚！還有領導的感覺？管理在哪裡？
於是，領導們、管理者便立刻感到：即使師生都在賣命地教與學，那也不好意思叫上班、叫開學呀！怎麼好意思說自己是在工作呢？
開會、立即開會！不開會，怎麼可以叫上班嘛！
可是，病毒厲害呀！開會不能再排排坐、面對面了。
在線，再不得了、了不得的領導也不得不恰似普通老師上網課那樣，對著沒有點頭或搖頭、哈腰還是直腰等情感反應的屏幕，向著似無還有、似聽非聽的與會人影，隔空喊話。
不但找不到往日那種上對下的領導威嚴，而且沒有了慣常的那種嚴肅的儀式感、生動的現場感，缺乏了生機，恰死寂一般！
哪有感覺？
一旦，居家辦公，事兒怎麼辦！
看不到人了不說，還不知道事兒如何辦？辦得如何？
過去嘛，面對面，領導者對事兒的推動、推進情況，至少可以眼見為實啊！
要是沒底兒，就去課堂、寢室等一線，巡視一番、看上一看，師生的狀況、工作的狀態，立馬就心裡瞭然！
可是，現在好。師生員工都隨風潛入了網。
他們到底是在熱情幹、還是聊得歡？幹得咋樣？要是偷懶又該怎麼檢驗？
即便師生教學積極、在線秩序良好、校園運行一切正常，仍然還是對工作推進、教學開展、任務落實的質量，心裡無底、心頭沒數，叫領導怎麼習慣？
這還不算。
一旦，在線辦公，管理的寬度被跨越、層級被掀翻！
之前，按照工業化模式建制起來的管理範圍與層次等組織形態，依然屹立巍然。
雖然，觸網的管理沒有成熟的模式，但學校的運行與管理立馬就衝垮了過去的橫與寬。
管理的寬度一下子被放大、管理的長度一下子被延展。
僅就技術手段上講，寬可以寬到無邊，深可以深到似淵。當然，具體取決於領導者自己的設計、意願。
多年來所期待的理想管理模式——橫寬縱短——瞬即實現。
戰鬥在最底層、最一線的師生員工，照樣可以與自己的領導一樣，同步地、直接地聽到最高層的聲音、得令上層對工作的部署、感悟領導體恤的溫暖。
這樣一來，在信息化面前，傳說中的去邊界、去層級，不但越來越清晰，而且已經擺在了而今現目下的眼前。
於是，越是處於管理中層的領導、管理者，就越是找不到自己的位置，而成為最受傷的人。
原來，中層還可以繼續履行慣常定位下的上傳下達職能，至少，還可以傳達一下上一層領導的意圖、會議的精神。可是，現在一下子就一竿子插到了底、一鞭子打到了邊。
中間層次的領導就越來越體會不到當領導的感覺，高呼：我該怎麼辦？
好啦，上面這些領導的不習慣，都是因為當下的管理依然滯留於工業化時代的科層治理，並沒有建立起與信息化時代相宜的現代體系，需要儘快完善。
毫無疑問，這些信號發出了警示：在信息化時代，學校如何構建一個網點多、鏈路短的組織體系與決策機制，這是學校管理從工業時代走向數字時代的必由之路，想躲都難。
因此，學校治理必須再造，管理機制才能完善，領導的感覺更需要重建。
第一，探索建立廣泛參與的共治機制。
傳統上，領導與管理似乎都是精英集團的內部活動，很少草根的參與。因此，建立起來的組織機制，更適合小範圍的參與。
信息化時代最大的標誌便是：人人可參與、時時可參與。
對於信息，無論採用何種嚴格的措施，信息都不再受領導、管理集團的壟斷，而變得越來越傳播瞬及、唾手可及。常人擁有了信息，參與領導與管理活動，便逐漸成為每一個人的家常便飯。
因此，參與信息化時代的管理就變得越來越廣泛——越來越多的領域、過程更加趨於、樂於向所有相關方開放；越來越多的組織成員也更加趨於、樂於參與管理；越來越多的攸關方更加注重、樂於參與到管理的全過程。
只有聽到最微弱的聲音，才能增強決策的最大共識、收穫管理的最好成效。
建立更大範圍參與的治理機制就非常必要。
尤其對於學校這一知識型組織來說，師生對民主治學的呼聲更加迫切，依法治校更顯重要。
從技術上說，現在已無任何技術支撐上的障礙，所有攸關方都可以同步地獲得信息、民主地參與到組織的各項管理與決策之中。
管理觸網讓既有的決策信息、程序、形式，隨之變得更加透明、簡捷、多元，當然也更加靈活、廉潔、高效。
無論是事前問題的提出、信息的收集整理、分析與研判，還是事中的方案論證、集中民智、徵求建議、完善決策，以及事後實際執行、過程督導、效果檢視，全流程都需要以開放、透明為原則，建立起讓師生員工人人能充分互動、建言獻策、過程監督、結果反饋的參與機制。
第二，再造中層的機制。
傳統上，組織都是遞進式的科層管理。
設置的各類各型中間層次，便是為了能更好地上傳下達、承上啟下，發揮其不可或缺的聯結上下、協同左右的作用。
在線之後，至少是在技術上，管理就不再、或者很少有既有層級的阻隔了，完全可以突破層級的藩籬，一步到邊、一竿到底。去中層、去中介讓管距短化、中層基（層）化。
那麼，中層的領導與管理又怎麼辦？
一是消化。
任何組織都不能再按照科層組織的既有模式，層層疊疊、重重疊疊地在組織中設置過多、過度的中層「欄杆」而人為地增加管距，延遲信息的傳遞。
必須適應管距短化的時代大勢，擴寬縮距——儘可能消融中間，實現扁平化；打通腸梗阻，暢通血脈，讓學術自治的傳統立起來、活起來。
二是轉化。
就是要轉變中間層的職能，不能再滯留於資訊時代屬於可有可無的中介作用上面，而要賦予新的使命。
比如，聚焦問題提出與展開的作用。適時搜集實踐中出現的各種問題，並將問題轉化為組織化議程、高層決策議題，轉化為可操作化的基層方案，推動組織成長。
比如，彰顯信息收集與反饋的作用。更大範圍地收集相涉信息，見微知著地予以研判，適時向上向下予以反饋，支持上層決策、促進基層落實、推動組織出彩。
比如，建構線上線下相契合的作用。管理觸網不等於管理靠網。網絡只是工具，火熱的教育實踐還必須線上線下相結合。因此，中層就須在線上與線下相結合方面，找到自身的價值，發揮不可或缺的抓「變現」作用。
第三，建立線上與線下相協同的落實與督查機制。
一直以來，線上的管理活動還局限於OA、郵箱、微信等單一的方式，還缺乏線下那種看得見、摸得著的落實與稽查的在線技術與機制。
因此，領導找不到感覺，就是因為對熱熱鬧鬧的線上活動心中無數，擔心實際落實時會冷冷清清。
一方面，領導者需要轉換觀念，形成新的在線習慣。加快熟悉新的管理形態，加強學習和使用新的管理工具，掌握採用新技術的管理邏輯，形成新的在線領導思維和管理能力。
另一方面，積極探索線上與線下緊密配合的管理機制。當越來越多的組織化活動都搬移至網絡之後，線上的管理活動將越來越普遍，線上與線下相結合的機制就變得越來越重要。
比如，對線上各種管理活動的強度、活躍度、參與質量、實際成效，如何評判？如何稽查？如何改進？
離線後的管理活動又如何與線上相銜接？離線後工作的展開、落實效果、民主評判，如何互動？如何及時響應？
這些都是新的命題，需要新的面對。
這既是洗腦的過程，也是淨手、革面的過程。