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中國的企業要生存、要發展,就必須解決三個基本問題。一是解決發展道路問題,二是解決成長的動力問題,三是解決競爭力的源泉問題。對於這些基本問題,可以說學術界和企業界還沒有根本性的突破。很多人都認為華為的成功靠了一種獨特的企業機制,但這種機制到底是什麼?還是一個謎。對這種機制的存在和力量,華為人是有切身感受的,但這種機制怎樣表述出來,使其為所有華為人所共享,華為內外都還沒徹底搞清楚。《華為公司基本法》(以下簡稱《基本法》)是華為公司的精髓,又是華為文化的精髓。《基本法》可以說在這些問題上進行了極為有益的探索。《基本法》對華為公司的宗旨、基本經營政策、基本組織政策、基本人力資源政策以及基本控制政策做了系統的描述。其中,價值分配製度和人力資源管理是最核心和最有特色的部分。任總認為,分配問題始終是管理進步的槓桿。華為最成功的不是工資,也不是獎金,而是「知本」,是把勞動與知識轉化為資本。這就是華為公司正在實踐的「知本主義」。
本文擬從以下幾個方面闡述華為對「知本主義」的實踐及起草《基本法》過程中對「知本主義」的思考。
一、知識是質量最高的力量
1、暴力、金錢與知識
《基本法》第二條就明確提出了要「尊重知識」。尊重知識的提法不是華為公司的創造,甚至也不是現代人的創造。華為公司的與眾不同,在於她不是把尊重知識當作一句空洞的口號,而是通過白己的不斷探索和實踐,給「知識」賦與新的內涵,並創造了一種新的機制,使和正在使知識變為公司可持續成長的一個根本動力。
幾千年的中國文化傳統一直都在強調知識的重要性。美國著名學者P·F·德魯克早在六十年代末就提出了「知識經濟」和「知識社會」的概念,以為知識已經成為當代社會最核心的資本、成本項目和經營資源(《非連續的時代》)。託夫勒在《力量轉移》一書中,開宗明義就指出了當今世界上有三種基本的「力」——暴力、金錢和知識。在當代社會,這三種力量中的知識,已成為質量最高的力量。
當然,知識的重要性並不是每一個人或每一個企業都能真正深刻認識到的,華為公司之所以如此強調知識的作用,並將「知本主義」的思想貫穿於《基本法》的始終,首先是因為華為本身是一個高科技、高知識企業,知識在華為發展中起著不言自明的至關重要的作用。其次是因為華為在明確提出「知本主義」的概念之前,就有了一種當時還無法用語言和文字表達的理念和機制。正如任總所說,是含有知本主義的味道,但並不清晰的東西。華為公司在開創初期就注意了以勞動為本的產權結構,70-80%的員工在企業擁有產權,將勞動和產權通過出資權聯繫起來。在「知本主義」的概念提出之後,任總非常贊成,並在各種場合多次講到過:高科技企業使用知本(或知識資本)的概念是很準確的,我們就是「以知為本」。
2、「知識資本」
一個企業的發展依靠什麼?依靠人才?依靠資金?依靠技術?不用說,這些都非常之重要,不少企業都有這種提法。但任總曾說:「我們要建設一個強大的基礎,擺脫對人才的依賴,對資金的依賴,對技術的依賴。」任總認為只有擺脫了對這三者的依賴,才能使企業從必然王國走向自由王國。華為的發展這三者都不依賴,到底依賴什麼?這可能是一個更高的境界。是依賴「知識」本身嗎?好像也不是。任總認為華為公司最大的財富是對人的能力的管理,而不是知識、技術或人的能力本身。從這個意義上來說,華為的發展可能就是依靠一種能夠不斷激勵和活用員工的知識,並使員工做出可持續性貢獻的機制。這個機制就是知識資本化機制。這個「強大的基礎」,可能就是華為公司這個巨大的「知識資本平臺」。離開了華為這個「知識資本平臺」,你不一定有所發展。即使有所發展,也不一定比在華為這個平臺上發展得好。華為的魅力就在於有了這個平臺,華為的成功就在於其「悟」出了如何去建造和擴張這個平臺。
華為的「以知為本」的提法和不少企業所提倡的「以人為本」有微妙但重要的差別。大家都知道,在高科技企業,人才具有至關重要的作用,但華為用人有兩條與眾不同的基本原則。一是華為公司不允許存在不可替代的人才,因為這可能破壞公司的集體奮鬥的核心價值觀;二是華為決不遷就任何員工,包括有功但落後了的員工,因為這可能會削弱公司可持續成長的動力。「以知為本」表明,做一個合格的華為員工特別是優秀幹部,不但要有才,更要有「知」:一要知道個人的才能要在他只能在融入華為文化之中,才能真正有所作為;二要知道在華為就必須在思想上艱苦奮鬥,落後了就必須退下來。
華為依靠什麼生存與發展?換句話說,華為的成長動力和競爭力的源泉在哪裡?
華為無法靠財力和規模和ALCATEI、LUCENT公司競爭,當年他們的年營業額在200—300億美元。相當於20個華為公司,只要有10%的增長,每年又可冒出十個華為。華為也無法靠人數和IBM、AT&T公司競爭,他們的研究人員就有幾萬人。華為的生存與發展,最基本的是要靠精神的力量和知識(智慧)的力量,靠把這兩種力量不斷轉化為財富,轉化為資本的機制。這就是華為公司正在探索的「知本主義」的企業機制。
資源是會枯竭的,唯有文化才能生生不息。華為這句名言在激勵著人們去思考。以色列幾乎沒有天然的自然資源,他們取之不盡的資源就是知識和智慧,使以色列人創造了徵服自然和改造自然的奇蹟。這種認知使華為人提出了學習美國人的技術、日本人的管理、德國人的認真和以色列人自強不息、執著追求的精神的口號。任總在春節慰問團及用服中心工作匯報會上的講話中明確指出:人類所佔有的物質資源是有限的,總有一天石油、煤炭、森林、鐵礦……會開採光,而唯有知識會越來越多。華為公司有什麼呢?華為沒有什麼資源,也沒有什麼背景,但是我們的員工都很努力,拼命地創造資源。世界留給我們的財富就是努力,不努力將一無所有。這種努力就是「使知識產生價值」,創造財富。知識(智慧、精神)就是華為的資本。
二、「知本主義」的理念和機制「知本主義」的企業機制是一種重視知識資源,評價知識價值,實現知識與資本、與權力的轉換,促進知識創造的企業運營機制。
「知本主義」由封建主義、資本主義、人本主義發展而來。
需要特別強調的是,我們在這裡所說的主義,不是傳統的意識形態意義上的主義,而是企業內何種經營資源被我們視為核心資源的一種企業理念。這四種主義中被視為核心資源的資源類型不同。在封建主義莊園,核心資源是土地;在資本主義企業,核心資源是金錢;在人本主義企業,核心資源是人才;而在知本主義企業,核心資源是知識。理解這一說法時,有三點需要注意:
1)一種主義中都包含了前一主義的合理內核;2)各個主義的組織之間有一定的相接性;3)每一個組織中各種資源是並存的,只是核心資源不同。當它們被用作實現企業成長和營利的統一目標時,我們可以把這四種核心資源分別稱為土地資本、財務資本、人力資本和知識資本。四種資本的排列反映了資本形態的演變過程—它們逐步變「活」,逐步變得「無形」。
《基本法》第九條指出:「我們強調人力資本不斷增值的目標優先於財務資本增值的目標。這裡明確指出了華為的資本指向。根據人力資源理論的研究,人力資本應該包括量和質兩個方面。這裡所講的人力資本增值,不僅是指員工人數的增加,更重要的是指員工質(素質)的提高。這個質的提高包括了員工的精神境界和相互協作技巧的提高,員工獨特且精湛的技能、專長與經驗的提高。因此,說得更精確些的話,人力資本增值的核心實際是知識資本的增值。
1、為什麼用知識概念而不用勞動概念
首先,勞動的概念過於複雜,知識是勞動中的一種,但是最高級的一種。
華為在價值分配中並不否認勞動的重要性,但更強調知識的價值,這是對勞動價值說的揚棄和發展。在古典的西方經濟學中,雖然都把勞動與土地、資本並列視為生產的要素,但他們經過努力分析發現勞動這一要素的內涵比其它要素複雜得多。在社會倫理上說,既不能承認勞動的商品化,又不能承認勞動的資本化。從現實操作上說,勞動又是一種非常難以量化的要素。因此,他們所指的勞動只能是一種不包含知識和技能的自然形態的勞動,是簡單的勞動人時數量的總和。馬克思在《資本論》中區別了簡單勞動和複雜勞動的不同,同樣遇到了這一難題,不得不將複雜勞動換算成了數倍的簡單勞動來簡化分析結構。因此,長期以來,勞動在人們的習慣意識中,只是一個「低層次」的體力勞動,甚至是苦力和懲罰的定位。我們認為,一般勞動中包括著體力勞動和知識勞動,在華為公司最重要的是知識勞動。華為可以稱為技術密集型、資本密集型、人才密集型企業,但不管華為人付出了多麼艱辛的勞動,也不能稱為勞動密集型企業。任總經常提倡的「思想上的艱苦奮鬥」、「要盡力,更要盡心」和「要動手,更要動腦」,實際上是一直在強調華為人的勞動特色和勞動重點。因此,必須也應該有一個合適的新概念來概括華為人所從事勞動的本質含義,這個概念就是知識。知識只是勞動中的一種,儘管是最高級的一種。華為公司最合適的稱呼大概應該是知識密集型企業。當然,在科技知識含量不高的企業,用勞動這個一般概念也無大礙。
其次,勞動的概念不能對我們形成新的知性刺激。
首先是勞動概念用的太濫,引不起我們任何創造性的刺激。勞動概念還容易將人們的思路引向純粹的分配問題,這是因為按勞分配的傳統觀念在起作用。知識的概念則沒有這種弊病。因為知識概念有較強的「所有權」含義,如智慧財產權、無形資產。同時知識可以看作動詞,有較強的知識運用和知識創造含義。最後是按知識分配的含義。知識的這三層含義使其與企業經營管理形成了全方位的連結。
第三,勞動創造價值,知識也能創造價值,而且比勞動的價值創造率更高。
勞動創造價值的過程一般與勞動時間有關,勞動時間短創造價值少,勞動時間長則創造價值多。但知識創造價值卻和知識勞動的時間沒有必然關聯,知識有其獨特的價值創造機制——時間長不見得創造較多的價值,但有可能在極短的時間內創造巨大的價值。試想,如果我們只知道用增加簡單勞動的思路和方式去和西方發達國家的企業去競爭的話,在上帝給每一個人的時間都是一天24小時的前提下,要麼必敗無疑,要麼增加比日本還要多的「過勞死」。如果能抓住知識這個新視角,把我們的腦子開動起來,在這方面有所突破的話,我們就有可能趕超西方發達國家。
第四,勞動不能僱用資本,但知識可以僱用和容納資本。
資本只有在和勞動、知識相結合的條件下才能創造價值。那麼,在知識比勞動的價值創造率更高的條件下,知識會比勞動對資本有更大的吸引力,這就是技術人才和管理人才更受企業歡迎的原因之一。在一般勞動力資源非常豐富的中國,知識與勞動的價值差會更大。在知識創造價值的效率達到充分高度,同時資本資源達到一定豐富程度的時候,知識就有可能反轉其與資本的力量對比關係,出現知識容納和支配資本的可能。「十五大」已經承認技術等生產要素可以和金錢以同等地位參與投資和利益分配,國際上流行的風險資本,更是主要為新知識(新創新、新技術、新方法等)所吸引而動的。華為則是讓最優秀的人最有權,最有資源。知識不僅可以容納或支配資本,創造新的價值,還可以創造新的產業。
2、為什麼用知識概念而不用智慧概念
鮑勃·奧伯萊,保羅·科恩所著《管理的智慧》一書中指出,智慧是解釋知識的一種手段,知識是解釋信息的一種手段。
我們認為,這裡所用的廣義的知識概念包括了智慧的含義,我們這裡之所以不用智慧的概念,是因為:
首先,智慧更多的是屬個人性質,更靠個人的悟性,比知識更難以共享。
其次,智慧的難以共享主要表現在比知識更難以物化,甚至不能語言化和文字化。
第三,儘管知識也存在量化和操作化問題,但智慧和勞動一樣,其量化和操作化問題更為嚴重。
因此我們提知識資本而不提智慧資本(或智力資本),提知本主義而不提智本主義。
儘管以上對知識和勞動、知識和智慧做了區別,但考慮到現實的複雜性和每人感受性的巨大差異,我們不能過分追求概念、用詞的嚴謹。在很多時候,我們是可以把知識、智慧、勞動、技術以及信息等交替使用的。我們不能為追求理想的表達方式而避實就虛,企業最重要的是做實。《基本法》是用現實主義寫華為,而不是用理想主義寫華為。
3、幾種不同的知識棍念
這裡必須區別幾種不同的知識概念。
1)企業知與社會知
企業所需要的「知」是企業特殊的知而不是社會一般的知。華為公司和其他企業一樣,是一個功利集團,公司的一切都是圍繞商業利益的。因此,這個「知」是能為公司創造價值的知,是為公司目標服務的知。如果不是這種知的話,則只能說是「知識越多越反動」了。任總已明確指出:我們的價值評價體系要調整,長不長工資要看你是否實現目標,而不是看你的論文有多好。我們所需要的知識只能是對企業創造價值有用的知識。
2)實踐知與書本知
企業所需要的「知」是做實的知,是落實在行動上的知。企業不是學術機構,中研部不是純粹的研究機構,企業的研究成果不能僅僅停留在文字上,企業人不能熱衷於著書立說。但同時,企業人又要善於從書本上學習前人的成果,並把這些成果用於日常的實踐,變成真正能創造價值的實踐知,實現「知識商品化」。華為公司員工的學歷高、知識豐富,但「學生兵」要儘快變成「企業兵」,不能「只知不會」,更不能「只知不行」。這就是華為價值分配中不承認學歷的依據。中研部組織的企業文化辯論賽中,曾以「產品的成功究竟依賴知識還是實踐」為題,深人探討了實踐知與書本知的關係。指出在華為這樣的知識密集型企業,一定要防止「重知識,輕實踐」思想的滋生,同時又必須杜絕「只顧埋頭拉車,不顧抬頭看路」的現象,重視從各方面收集已有的知識,特別是有關競爭對手的情報知識。
3)真知與假知
人類的知識在呈幾何級數的速度增長,這就是所謂「知識爆炸」的時代。在這樣一個時代,比起知識的數量來知識的質和認知的方法更為重要。比如華為公司需要管理知識,但管理知識分很多學派,並且很多學派之間是相互矛盾的,要想使公司引進的管理知識有效,就不能見什麼都學,見誰都愛。我們必須學會「管理」管理知識的方法,提升我們「管理」管理知識的能力,用個還不太準確的概念來講,就是提升我們的「知力」。高超的「知力」才會使我們變得「真知」,變得有「悟性」。這才是我們真正的財富。否則,即使我們將世界上所有的知識都裝在腦子裡也只是假知。同樣,沒有經過實踐檢驗和與企業目標不符的知識也只能是假知。
4)無知與有知
無知與有知是人類認識史不斷交替的過程。企業要永無止境地去改良、改革,去追求。在當今這個不確定性的時代,求知不在於求全知,而在於求關鍵知。一個人找對象,將自己的求偶標準列了十幾項拿到婚介公司,結果在電腦中檢索了十幾萬人也沒有找到一個符合條件的。
華為進人通信領域時並沒有相關的系統知識,只知道通信是個市場很大的領域,只知道只有大市場才能孵化大企業,只看準了這是個機會。從傳統的知識含義來講,華為幾乎是在「無知」的情況下誕生的,進入後才知道這個行業中的對手幾乎全部世界級、重量級的巨型企業,而且通信市場還是個壟斷性、政策性很強的市場。但正是這種不完全的知甚至「無知」創造了華為。華為公司的成功證明了其知道這一領域中的關鍵。
今天的華為公司長大了,有系統的組織了,再「無知」下去就不行了。於是華為開始有戰略、有計劃地強調管理,強調市場營銷,強調技術開發,並力圖使這三項在3-10年內與國際水平接軌。這表明華為在有意識地調整自己的知識結構,在管理自己的知識。管理「知識」的過程就是由「無知」到「有知」,由「有知」到「無知」的循環過程。
4、知識與物質資源
1)知識與物質資源的不同
首先,物質資源是可以用盡的,知識則可以生生不息。取之不儘是知識資源的最本質特徵。「自然資源決定論」(李嘉圖、羅馬俱樂部)、「人口決定論」(馬爾薩斯)的學者們之所以對人類社會經濟發展的未來持悲觀論調,正是因為他們忽視了知識資源的這一特徵。人力資本理論和知識經濟專家認為決定人類前途的不是空間、土地、自然資源,而是人的知識和能力。因為有了知識資源的可持續增長,才有了社會、經濟可持續增長的可能性。同樣,一個企業也只有保持了知識資源的可持續增長,才可能有企業本身的可持續成長。
其次,物質資源的擴張是有限的,知識卻可以無限擴張。商品市場在一定時期內是有限的,人的物質需求是有限的,人對財富、金錢的需求也是有限的,但人對知識卻有著無限的需求,這就給知識的無限擴張提供了可能性。知識的這種性質為知識商品創造型企業而不是物質商品創造型企業提供了無限的成長空間。
第三,物質資源只能是物理上的換位,知識則可以充分共享。比如貨幣資本,我投資一萬元,就少了一萬,你就有了這一萬並用這一萬去經營,一定時間後你還給我這一萬元並附加五百元利息或紅利,這個過程不過是貨幣資本在物理空間上的換位。而知識則不同,我給你一定的知識,但同時我依然至少還擁有同量的知識。出知的過程和出資不同,出知不是物理空間上的換位,也不僅僅是個交換過程,而是一個重要的創造和共享的過程。華為的每一個員工為什麼奉獻了自己的知識,構築了可以為華為集體共享知識平臺,但員工個人並沒有損失什麼。同時,華為公司「決不讓雷鋒吃虧」的政策還會對有奉獻精神的員工給予合理的回報。因為華為敢於明確承認知識比一般勞動能創造更多的價值。
第四,物質資源是有形的,知識是無形的。物質資源是實在的,看得見摸得著的,比如土地,比如廠房,比如設備,比如棉線。資本基本上也是物質的、有形的東西。但知識不同,知識有時會表現在書本上,但真正的知識往往是與人、與組織不可分的一種能力、一種象徵性的符號,或員工頭腦中迸發的一個創意。知識基本上是無形的。
2)知識與物質資源的相互轉化
強調知識的作用和認清知識的本質,為知識與物質資源的相互轉化開闢了一條全新的思路。這條思路首先是提出知識可以創造價值、創造財富,同時財富也可以用以增加知識。但是如果僅僅如此,就稱不上新了。因為小平同志很早就提出了「科學技術是第一生產力」這一著名論斷。
用「知本主義」來概括華為的機制模式,可以看出其比傳統的資本主義和傳統的社會主義企業機制模式有著更大的包容性。首先,「知本主義」比傳統的資本主義有更大的包容性。它容納了資本主義按資分配中的合理內核,滿足了企業員工生來就有的「所有」的欲望和需要。我有資產,企業中有我的一份。這種感覺會使員工產生更大積極性和創造性。其次,「知本主義」比傳統的社會主義有更大的包容性。實行「知本主義」機制並沒有否定按勞分配這一社會主義的合理內核,持股的員工必須是企業勞動者集體中的一員,也參與按勞分配。
實際上,單純的按勞分配和單純的按資分配都有其弊病。按勞分配太活,完全依照人的生理機制而變動。我們傳統的口號是多勞多得,少勞少得,不勞者不得食,實際上太理想化了,喪失勞動力的人能讓他就餓死嗎?按資分配則太死,與人的生理機制毫無關係,又走向了另一個極端,只要有資本,不勞者也得食,且可能比勞者還得的多。按知分配則是一種富有彈性的分配製度。第一,它既照顧到了人的生理機制,又不唯生理機制。因為其考慮了人的腦力或知識勞動的特點,人的體力下降但腦力不見得同等程度下降,同樣可以進行知識創造活動。第二,它既照顧到了物化勞動即資本的收益,又不唯資本。不使資本在企業中掌握絕對的控制權。
華為的「知本主義」實踐的真正突破點在於為知識和資本(股權)、知識和管理(職權)之間的溝通打開了一條通路。關鍵不在「錢」字上,而是在「權」字上。
華為的「知本主義」實踐突破了傳統資本主義和傳統經濟學那種「財富使人獲得權力,權力又使人獲得財富」的固定思維模式,使知識和權力(股權和職權)結合起來。華為既不完全否定財富的力量,又創造了「知識使人獲得權力,權力又使人獲得知識」的全新的思維模式。
「知本主義」企業機制超越傳統的資本主義和傳統的社會主義企業機制的地方在於:1)不僅按資、按勞分利,而且分權。重要的是,分析的依據在這裡發生根本性的變革。既不是出資權決定管理權的傳統資本主義方式,也不是勞動權決定管理權的傳統社會主義方式,還不是兩者簡單相加的折中方式,而是「按知分配」。2)按資分配只分利(紅利等),按勞分配也只分利(工資、獎金等),「按知分配」則既分利(紅利、工資、獎金等)也分權(股權、職權、機會等)使知識與資本同樣具有剩餘索取權。3)「按知分配」實行動態分配,動態分配的最終依據是公司的成就,全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。4)「知本主義」企業機制的最終目標,是保證公司的活力、競爭力和可持續成長的動力,而不僅僅是投資者利潤和員工收人的增長。
以上,就是華為「知本主義」企業機制的基本內涵。不用說,用知本主義給華為的企業機制定性還為時尚早,華為的企業機制及發展道路還處在不斷地探索之中,有很多關鍵及細節問題尚未解決。任總已經給我們定了一個時間表——華為公司要用五年時間探索清楚知本主義的內涵,將其用於指導企業實際。知本主義的提出,是華為全體員工努力探索的結果,是在智力合作制下華為人與專家們撞擊後的結晶,知本主義的繼續實踐與更深理論探索,同樣需要兩者的通力合作。正如任總在討論《基本法》時反覆強調的,《基本法》本身沒有一個最終明確的態度,它是模糊、混沌中的一條光束,大家逐漸向它靠攏。如果《基本法》最後產生明確的結論,什麼是正確的,什麼是錯誤的,什麼可做,什麼不可做,那麼我們本身就失敗了。知本主義的理念也是一樣,只是給大家提供一種可供思考的思維方式,一種評價體系和一種工具。
三、按「知」分配——知本主義在華為的實踐
任總多次提出,華為公司是搞技術創造、產品創造和市場創造的,不是搞思想創造的。企業如果熱衷於思想創造就會背離實事求是的原則和追求利潤的根本使命,其後果可能是災難性的。探索知本論要將「知本」留給企業,將「論」留給學者。因此,知本主義對於華為公司重在實踐的有效而不在理論的體系化。但是,貫穿於《基本法》始終的知本主義理念和與此密不可分的華為公司價值分配政策、分配製度和組織人事管理制度,又是涉及公司每一個員工的利益和將來的重大問題,它可能就是華為公司之所以成功的活力、動力和競爭力的源泉。因此,我們應該在思考中實踐,既動腦又動手,思考和動腦的目的在於指導和改進我們的實踐。
事實上,提出「知本主義」並在華為進行具體實踐是非常困難,甚至是有一定風險的,因為還要涉及到很多重要的理論命題。
《基本法》第十八條提出:公司可分配的價值,主要為組織權力和經濟利益。前者具體包括股權、職權、機會等,多為「無形價值」部分,後者主要包括工資、獎金、津貼、紅利、福利等,多為「有形價值」部分。另外還包括一些分屬這兩類的其他人事待遇。
將可分配的價值做如此具體的劃分,突出了華為強調做實的特色,但有些企業也做到了這一點。其實比這更重要的,是我們在這裡區別開的「無形價值」和「有形價值」的概念。無形價值無限,有形價值有限。重視價值分配中的無形價值要素,並巧妙地進行動態分配,使華為公司具有了無限可分的價值資源,這才是華為價值分配機制的真諦之一。華為公司的企業機制之謎之一,可能就隱含在這裡。
下面,我們想就華為價值分配中最核心的股權動態分配和職權動態分配製度做一闡述。
1、股權動態分配製度
《基本法》第十六條明確提出:「勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」。第十八條提出華為要「實行按勞(包括知識勞動)分配和按資(包括企業家的管理和風險)分配相結合的分配方式」。這種提法既與「十五人」報告中「把按勞分配和按生產要素分配結合起來」,「允許和鼓勵資本、按術等生產要素參與收益分配的政策性提法相一致,又切合華為這種高科技、高知識企業的具體實際,還豐富了傳統經濟學中關於財富創造要素理論的內涵。
按照傳統的經濟學理論,財富的創造只有兩個最基本的要素——即資本與勞動。資本的所有者出資,將資本的使用權交給企業,企業付給資本所有者相應的報酬——紅利。勞動力的所有者出勞,將勞動力的使用權交給企業,企業付給勞動力所有者相應的報酬——工資。這就是兩種最基本的分配形式——按勞分配和按資分配。
僅從形式上來看,按勞分配和按資分配都是公平和合理的,但是,勞動和資本至少在以下四個方面有著根本性的區別。
第一,出資者雖將資本的使用權交給企業,但所有權依然歸出資者所有。而出勞者將勞動力的使用權交給企業的同時,也將勞動力的所有權交出去了。這是因為勞動不像資本那樣是身外之物可以與人體分離,出勞者不能只將勞動力的使用權交出去而將勞動力的所有權留歸已有。第二,資本可以僱用勞動,勞動不能僱用資本。按照張維迎(《企業的企業家——契約理論》)中的分析,在教育或知識這一信號不太強的情況下,充當企業家的優先權之所以讓給資本所有者,是因為在顯示經營能力方面,富人的選擇比窮人的選擇更有信息量。一個相對貧窮的人更有積極性「虛報」自己的經營能力。這就決定了資本僱用勞動比勞動僱用資本更具合理性。
第三,出資者可以在享受按資分配的同時享受按勞分配,出勞者只能享受按勞分配。出資者可以單純出資,也可以在出資的同時參與企業經營管理或勞動,即在取得紅利報酬的同時取得工資,但出勞者一般沒有這種自由,只能取得勞動的報酬。
第四,所有權決定經營權,勞動權不能決定經營權。即使在現代企業所有權與經營權相分離的情況下,也是所有者決定和選擇經營管理者,勞動者則沒有相應的權限。經營權由所有權分離而來,而非由勞動權分離而來。
一句話,出資者與出勞者的本質區別在於「所有權」及其歸屬問題上,其它區別都源於這個本質區別。出資者與出勞者在利益分配上的基本矛盾也正是源於這裡。
華為公司的分配製度是華為的最具特色之處,是華為公司在解決按勞分配和按資分配的基本矛盾方面的有益探索。首先,華為對傳統的資本要素進行細分,分離出了出資者和企業家,並特別強調了企業家在將各種企業要素或經營資源結合起來以實現收益和成長目標方面的重要作用,並賦予其相應的分配形式。其次,又考慮到華為是一種高科技、高知識企業的特點,從對傳統的勞動要素進行細分,分離出了勞動和知識的要素,並強調知識勞動在創造價值中的特殊地位和作用,也賦予其相應的分配形式。這就給我們開拓了一個超出傳統的按勞和按資的範疇來重新思考和實踐企業價值分配問題的巨大空間。
華為在價值分配製度上的探索,完全是來自企業成長發展的客觀需要。隨著公司規模的急速擴張和效益的飛速提高,創業者、股東的資本回報在按幾何級數增加,但員工的勞動回報卻是按算數級數增加,公司可以通過提高工資等方式緩衝按資分配和按勞分配的矛盾,但不能從根本上解決問題。同時,工資過高,國家政策那裡也通不過。這個矛盾的擴大,勢必影響公司的活力和潛力的增長。特別是在像華為這樣的高科技企業,先是學士創業,後是碩士加盟,再是博士衝鋒陷陣,雖說學歷不能說明全部問題,但素質更好、知識能力更強的人才在不斷進人公司是既定的事實。這就暴露出了新老員工在價值分配上的矛盾——老員工按資分配,新員工按勞分配。在經驗並不佔太重要地位的高科技企業,具有高知的新員工可能是公司未來發展的核心力量,他們能否貢獻出腦子裡的知識和智慧,能否創造出新的知識和技術並轉化為商品,就必須有一種有效的激勵機制。如果他們感到自己的按勞分配與按資分配差別太大,就會心理不平衡,就會影響他們的知識貢獻和知識創造。另一方面,如果已經享受到按資分配的既得且固定利益的老員工過多獲得自己地位和利益的安穩感,同樣會影響他們對公司的可持續性貢獻。
因此,華為提出了知識資本化和股權動態分配的設想。《基本法》第十七條指出,用轉化為資本的形式,使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償。這裡包括著幾層意思。首先,正如任總所講,不能絕對地認為由利潤轉增的資本應歸屬最初的出資者。國有企業和不少民營企業過多地考慮創業者的利益,而華為要較多地考慮共同奮鬥者的利益。任總提出「創業者要不斷地脫胎換骨,要有犧牲精神」,以「利潤均沽」原則來建立一個穩定安全的公司。不能脫胎換骨,或跟不上公司發展所需經營管理能力提高速度的人,就要果斷地使其儘快從經營管理崗位上退下來。如果我們僵化地堅持全部資本歸出資者,就否定了勞動創造的剩餘價值,更否定了知識創造的剩餘價值,公司就很難留住優秀的技術人才和管理人才,這不利於公司的發展,特別是不利於華為這種高科技型公司的發展。因此必須努力探索使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻轉化為資本的形式。
其次,要保證按勞分配與按資分配的合理比例。對個體員工來講,按勞分配的工資、獎金等首先要保證其日常消費生活的需要,剩餘部分再輪為資本參與按資分配。對全體員工來講,參與按勞分配與按資分配的員工人數也要有一個合理比例,目前華為實行的是30%的優秀員工集體控股,40%的骨幹員工有份量地持股,10-20%的低級員工和新員工適當參股。對公司來講,將勞動、知識和企業家的管理和風險和貢獻轉化為資本,避免了所創造價值的分光吃淨,又增加了公司的自有資本。
第三,公司要能選擇自己的股東,而不能像證券市場上那樣完全由股東選擇公司。享有股權的首先必須是公司的正式員工,退出公司則失去股權,重新加入公司只要達到標準,依然可以再享有股權。也就是說,華為的股東就是華為的「主人」,只要達到「主人」的標準才擁有成為「主人」的資格。公司選擇股東而不是股東選擇公司,是對傳統的只能資本僱用勞動,不能勞動僱用資本的企業機制的「揚棄」。公司實際上是知識勞動的一個載體,區別於一般勞動的知識勞動開始具有了僱傭資本的力量,「知識僱傭資本」的新機制既能形成對員工的激勵,也有利於公司的安全穩定。
股權動態分配是華為公司一個極有特色的創造。本來按勞分配可以通過對勞動能力、勞動態度和勞動業績等進行考核形成動態分配,華為將這一機制移植到了股份分配之上。通過對員工的可持續性貢獻、工作能力、職位價值、勞動態度和發展潛力的評價,確定配股額,給予出資權(或認股權)。利用股權的安排形成公司的核心力量,中堅力量和保持對公司的有效控制,不斷地使最有才能與責任心的人擁有重要的股權。並強調了這種動態分配是否合理的最終標準,是公司的成就、全體員工的士氣和對公司的歸屬意識。
股權動態分配製度既保證了出資者的剩餘價值索取權,又在股權的安排上通過不考慮資歷和工作年限從而稀釋出資者的股權比例。這就既實現了現代企業可持續成長所必須的所有權與管理權的分離,又通過知識這種紐帶使兩權有機地結合起來。
2、職權動態分配製度
職權動態分配是華為公司又一個創造。
《基本法》是牽引華為公司從企業家管理走向職業階層管理的一部根本大法。任總多次提到:《基本法》是華為企業文化的精髓,是公司上下形成最佳合力的基礎。不領會《基本法》的深刻內涵,不會潛移默化地引導自己工作的幹部,不允許進人高中層。實際上,《基本法》的目的之一,就是要尋找一批真正認識管理的內涵和永恆的管理主題的志士仁人,形成公司的核心層和中堅層。
中國的企業之所以還沒有成長為世界級企業,其重要原因之一,可能是我們還沒真正學會對人才的管理,特別是對企業人才的管理。華為認為只有學會了對人才的管理,才能使我們能用好人才,又能不遷就人才。這句活說起來容易,做起來又何嘗簡單!能上能下我們喊了多少年,真正能做到的又有幾家。制度。關鍵是制度。職權動態分配就是華為在努力探索的用人制度。
華為市場部的集體辭職是轟動公司內外的大事件,是一次向傳統「官位」挑戰的壯舉,向功勞擁有者的剝權的挑戰,它意味著能上能下在華為公司不是口號,而是實踐和行動,是職權動態分配的制度化嘗試。正如孫總所講,集體辭職是一個從自我否定到自我升華的契機。它逼著華為人重新認識自己、改造自己、提升自己和豐富自己。「官」在華為,已不是一種榮譽、一種權力象徵,而是一種責任,當官才知責任大,當官意味著承擔公司賦予我們的不可推卸的歷史使命。集體辭職實質上是向每一個管理者傳遞這種壓力,提出這種要求:學習、學習、再學習,提高、提高、再提高。誰也不要躺在功勞薄上,誰都要不斷革命。
很明顯,如果職權動態分配只是哪個公司領導的意志,同樣是推行不開的。能上能下說起來容易做起來難,因為能上能下是「無情」的,但在華為,這種「無情」不是來自於公司領導的「無情」,而是來自於市場的「無情」。集體辭職的壯舉是公司高層和市場部的幹部經過很長時間的思考,在達成共識的基礎上採取的果斷措施——市場是不可變更的,環境是難以左右的,在巨大的市場壓力和挑戰面前,幹部隊伍的調整和再培養已勢在必行。
股權動態分配要求我們要敢於放棄利益,敢於做出金錢方面的犧牲;職權動態分配則要求我們敢於放下架子,放下面子,敢於做出權力方面的犧牲。兩者都要求華為人不計個人得失,敢於承擔責任,敢於冒風險,敢於「克服自我,溶入大我」,為華為公司的生存發展做出奉獻。
市場部的集休辭職是一次烈火,除此之外,還有一次一次的文火,這些反傳統的舉措給華為的每一個人以巨大的衝擊和震撼,身在其中的人都有酸、甜、苦、辣的感受。「燒不死的鳥就是鳳凰」,這些火煉出了華為幹部的自我犧牲精神,燒出了華為幹部大無畏的氣魄。
職權動態分配製度是公司權力的分配和再分配,任總已經明確提出,公司第二次創業時的最大特點就是按新的目標進行權力再分配。首先,公司的發展壯大本身要求權力進行不斷地再分配,不斷地權力下放。對於優秀員工來講,會享受到更多的價值,激勵他們去創造更多的價值和財富。其次,企業文化是權力再分配的基礎。華為公司已經有了一定的企業文化基礎,大多數員工在近幾年達成了較高的文化共識,這就給權力再分配和權力下放提供了條件。
職權動態分配製度中有華為人的冷靜思考和核心價值觀。其中之一就是任人唯「親」和任人唯賢相結合原則。任人唯「親」指認同華為文化,而不是指親屬。任總的一個重要觀點就是:我們要提拔重用那些認同我們的價值觀,又能產生效益的幹部。我們要勸退那些不認同我們的價值觀,又不能產生效益的人,除非他們迅速轉變。具備兩者之一的要予以分類和改造,對擁有專業技術的新員工,我們要團結愛護他們,放在一定的崗位上使用,而不因暫不具有華為文化和價值觀而歧視他們。任總希望大家對這個口號所包括的深刻意義和所指引的方向進行認真思考。
傳統經濟理論認為,所有權決定經營權、管理權,但華為並沒有因為哪位員工持股份額大而自動給予職權,這樣的職權分配標準會造成職權的固化。同時,華為也不是按員工的資歷分配職權,這會使企業掉進「經驗」的陷阱,這對高科技企業將是致命的。華為公司是通過建立客觀公正的價值評價體系,對員工和幹部的工作態度、工作業績與工作能力等進行考核(《基本法》第六十六條),使每個員工通過努力工作,以及工作中積累的才能,都能獲得職務與任職資格上的晉升,讓最明白的人最有權,讓最有責任心的人擔負最大的責任(《基本法》第七十一條)
公司在飛速發展,各項工作對員工和幹部的管理知識和能力的要求在不斷提高,如果大家不能隨著這種要求不斷地提升自己,自然就會被甩下來。比如孫總歸納的市場部的工作模式,隨著公司的成長已經經過了公關型——推銷型——營銷型——管理型的幾次轉變。1989—1992年的主管要有維修技能,1993-1994年的主管要有產品推廣能力,1995、1996年的主管要有營銷策劃能力,1997年的主管要有綜合管理能力,以後在市場部做主管可能還需要有經營能力。這些轉變是市場無情的要求,誰不能在這個過程中開放自我,改造自我,不斷學習,順利經過這個脫胎換骨的考驗,誰就會掉隊。只有有了知識和能力的成長,才會有職權的提升。有了這樣一個機制,公司就會形成一個「可變的」核心層和中堅層,保持一支強有力的牽引企業前進的動態的生力軍。
這樣的職權分配準則如果有必要用一個概括性的說法的話,可以說和股權一樣是「按知分配」。與知識資本化相比,這裡強調的實際是知識權力化問題。知識權力化再加動態分配形成了華為獨特的幹部政策,保證了華為公司可持續成長的人才動力源(600405,股吧)泉。
知識資本化也好,知識權力化也好,都是要解決知識如何轉化為生產力的問題。知識往往是無形的,它在人的腦子裡不轉化出來,就形成不了生產力。知識怎樣轉化出來?怎樣促使它轉化出來?怎樣使知識的創造和轉化能朝向企業的統一目標?特別是對「高才」和「高知」的人如何驅動?這是企業管理中一個永久的課題。華為的股權動態分配和職權動態分配製度還將繼續探討、完善下去。
四、知識價值與「知本主義」的實現
1、知識價值的實現形式
知識的價值可以通過知識商品化、知識資本化和知識權力化等形式實現。
知識商品化在我國還處於相當低級的階段。寫一篇稿子,雜誌社不許一稿多投,也不管該雜誌是地方性的,或發行量有多小。書稿和文章一千字的稿費只有二、三十元。一次講課只付給固定的講課費,不管聽眾是多麼人山人海。教師的年平均工資居全國平均水平以下。對國家有巨大貢獻的科學家、專家們也只不過享受月100元的政府特殊津貼。企業技術人員發明的專利權一律歸企業所有,不管花費了多少業餘時間。對專利發明人有時會象徵性地給一些獎金,這些獎金有時竟不夠給相關人員請客。儘管不能否認一部分所謂知識人的知識是假知識、無用的知識,但知識不值錢,有知識者無錢成為一種普遍的社會現象,不能不說是傳統計劃經濟體制下生出的一個怪胎。
知識商品化尚且如此,知識資本化和知識權力化就更談不上了。在知識資源日益重要的今天,在美國用智慧財產權大棒無情地向中國揮舞的今天,我們仍然沒能找到知識的有效實現形式。就像幾十年沒能找到所有制的有效實現形式一樣。這不知浪費了多少中國人的聰明才智。華為卻敢於承認知識的價位及相應的權力,不斷探索知識商品化、知識資本化和知識權力化的各種實現形式。
華為公司分配的價值有以下四類、第一類,個人所有且個人支配的價值,包括工資、獎金、紅利、福利、退休金等;第二類,個人所有但屬公司支配的價值,如產權(股權);第三類,個人受一定製約支配但屬公司所有的價值,如職權、機會等;第四類,公司所有且公司支配的價值,如企業基金、商標、專利權等無形資產等。
其中,第一類為勞動、知識和資本的商品化,第二類為知識資本化,第三類為知識權力化,第四類為剩餘價值累積化。
很明顯,「知本主義」探索的重點不在商品化而在資本化和權力化,不在知識的交換而在知識的創造。我們以前一直將思想束縛在爭論勞動力是不是商品,技術是不是商品上,實際上這只是勞動與貨幣,技術與貨幣的交換,即價值形態的轉化問題。僅僅停留在這一層次上,確實可以解決勞動收人和技術實現問題,但並不能從根本上解決價值創造問題。而知識資本化和權力化,則直接影響著價值的創造,從而對企業成長,對財富積累具有重大意義。
2、股權、職權與智慧財產權的公平交換
在資本主義企業,勞動的成果(比如鞋子、鋼材、汽車等)完全歸資本的所有者所有,勞動者對自己的勞動成果沒有任何權力。勞動者只是根據勞動成果的量和質獲得形式上公平的報酬。按照勞動價值學說,如果資本的所有者通過這些勞動成果取得報酬的話,則出現所謂的剝削。
知識是知識勞動者進行知識創造後的成果。如果按照資本的邏輯,這個成果也像一般勞動的成果一樣,理應歸資本所有者所有。我們很多企業,雖然不是資本主義企業,但也都是按照資本的邏輯處理這些知識成果的——創意歸企業所有,技術歸企業所有,專利權也歸企業所有。但在實行「知本主義」企業機制的華為公司,卻承認知識的創造者對知識成果擁有部分智慧財產權,同時又以股權和職權的形式來贖買知識創造者的這部分智慧財產權,使其法人化並有效地構築起公司的知識平臺。這顯示了華為機制中的公平性和合理性,極大地鼓舞了知識勞動者進行知識創造的積極性。
「知本主義」的理念和機制是一種牽引力,如果在價值分配中知識佔有如此重要的位置,則必然引導和激勵進行積極的知識投資,增值自己的知識資本,服務於公司的價值創造。「知本主義」企業機制的目的就是為了創造和增值知識資本、人力資本,從而增加財務資本。離開了這一目的連鎖,「知本主義」只會成為空洞的理論。承認知識價值,積極評價知識價值,實行「按知分配」,其直接目的就是促進知識的創造。因為只有高效的知識創造,才是公司潛力增長的可靠保證。
3、創業者群體必要的犧牲與升華
要做到承認知識的創造者對知識成果擁有部分智慧財產權,並以股權和職權的形式來贖買這部分智慧財產權,有一個先決條件,那就是創業者或資本所有者要有寬大的胸懷和勇於犧牲的精神。因為承認知識的創造者對知識成果擁有部分智慧財產權需要相當的勇氣,股權的讓渡和職權委讓更是一般人難以做到的,這意味著一部分經濟利益的放棄和一部分權威的減弱。對歷盡艱辛才取得今日輝煌的人來講,又是一種新的挑戰。他們必須是能夠升華到一個更高高度的創業者及創業者群體,必須首先是有「知」者,必須能夠不斷地脫胎換骨,不斷地自我革命。否則,「知本主義」只會停留在理念和空洞的說教上。
不能讓雷鋒吃虧,也不能讓創業者受窮。將創業者做出的股權方面的犧牲視為對企業的奉獻,因而認購股權的分配也考慮創業者的基本收人和地位。同樣,華為公司調整職權不影響其工資收人的政策,使被調整職權者不因基本收人而有阻力,這種政策使調整職權得以順利進行,保證了華為幹部隊伍的機動性和活力。
五、結語
華為大概是中國第一個在高科技企業領域提出自己綱領的公司。過去我國曾有過幾個類似的文件,比如「鞍鋼憲法」、「馬鋼憲法」、「大慶精神」、「寶鋼經驗」和最近的「邯鋼經驗」,不知是偶然還是什麼規律,令人頗感興趣的是它們幾乎全都集中在鋼鐵行業。不能一概否認鋼鐵行業企業中高科技知識的廣泛運用,但比起電子信息領域的華為公司來,確實存在科技知識含量上的差別。這一點決定了《基本法》在一些重要方而與前面幾個文件有了相當的不同。其中最重要的就是其更強調知識的價值,評價知識的價值,重視知識的創造,以及突出知識與資本、知識與權力的轉化。一句話,華為公司的《基本法》,更具備「知本主義」的特色。小平同志講科學技術是第一生產力,未來學家說知識將是所有資源的最終替代物,華為公司正在努力探索。
我們以前也不是不重視知識,但是我們始終沒能解決「知識的實現形式」問題,結果形成了所謂「腦體倒掛」,知識勞動的回報反而低於體力勞動的回報,極大地傷害了知識勞動者的積極性,造成了長期以來生產力低下,也造成了知識勞動者遠離企業現場。華為公司的實踐,使知識勞動者既得到股權、職權、機會,又得到工資、獎金、津貼、紅利、福利等人事待遇,這是對「知識實現形式多樣化」的大膽且有益的探索。
我們不能說一部《基本法》就能指導華為走向永遠的成功,《基本法》只是華為走向成功道路上的一塊鋪路石,儘管這是塊閃光的鋪路石。《基本法》在內容、結構和文字上依然還需要不斷的推敲,儘管它已經八易其稿,儘管它已經聚集了幾千人兩年的心血和汗水。《基本法》以及其中的「知本主義」理念和企業機制還要靠不斷執著追求的華為人用自己的行動繼續寫下去。
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文章來源:微信公眾號華夏基石e洞察
(責任編輯:婁在霞 HN151)