每年7、8月，汛期來臨。
在中國東海的漁船上，總會出現許多陌生的面孔。這些人一邊參與漁民捕魚的過程，一邊拍照、記錄著各種數據。他們不是電視臺的記者，也不是政府部門的考察人員，而是北京一個超市自有品牌部門派出的員工。
從概念到操作已經有10多年歷史的自有品牌並非新鮮之物，甚至許多超市將其視為雞肋。然而成本不斷高漲企業經濟環境惡劣讓零售企業又將目光轉向了自有品牌。有人說，PB(自有品牌)新時代正在到來。
神秘捕撈隊
北京超市發亦是自有品牌的積極探索者。其自有品牌部派出去的員工從東海的漁船上考察回來了。更重要的是，他們帶來了400萬噸籤好的帶魚合同。
與以往做自有品牌的貼牌做法不同，超市發近兩年直接派人到產地，把帶魚捕撈隊的船直接包了，從給帶魚穿冰衣就開始監管，並在當地租賃冷庫，將穿好冰衣的帶魚入庫封存起來。
在接下來的每個月，超市發會根據門店需求的量，從對方的冷庫中提取，發回來的帶魚仍然穿著冰衣，再由超市發配送中心加工，檢測、切段、分裝並貼上超市發自己的品牌，再將包裝好的「超市發」牌帶魚段送至各門店銷售，至此，超市發自有品牌的帶魚段的生產、存儲、包裝等流程幾乎走完。
與帶魚段經歷相似的，還有超市發的羊肉片。從內蒙古錫林郭勒挑選羊群到現場宰殺，再到羊肉發回北京，這期間都有超市發「自己人」參與。而像乾果、木耳、黃花等乾菜，即便「自己人」沒有過去親手採摘，也會對其發回來的產品進行質量檢測，確保口感。
正是得益於各個環節的嚴格把關，帶魚段和羊肉捲成了超市發自有品牌的名牌產品。「不僅是在自有品牌中，跟同類型產品比起來，也是賣得最好的。」超市發總裁李燕川大力發展自有品牌的心血總算沒有白費。
他告訴記者，超市發的自有品牌之前有200多種，大多是貼牌和分裝，但是近幾年他對自有品牌有了新的思考，「想做真正的自有品牌，就要砍掉那些雞肋產品，用真正的高品質回饋消費者。」
目前超市發75種自有品牌產品中，41種都是超市發自己加工開發的品類，另外34種則交給經過嚴格篩選的供應商進行加工。在篩選供貨商時，李燕川告訴記者，超市發通常的做法是選行業裡做得比較好的幾家企業，比較他們的品質，包括其產品的產地。比如捲紙，在超市發維達的銷量是最好的，超市發自有品牌伍富衛生紙就是和維達的生產商合作的。
綜合毛利27.4%
超市發為何如此熱心地對自有品牌進行人力物力的投入?
一位不願具名的零售專家告訴記者，從原料-生產加工-經銷商-零售商-顧客，供應鏈每增加一個環節，商品的附加值就會增長30%以上。而自有品牌商品省去了從生產到銷售的中間環節，加上自有品牌商品大多包裝簡單，費用較少，而依靠超市龐大的銷售體系，能很快形成銷售規模。
李燕川告訴記者，從超市發實踐自有品牌的過程來看，如果是委託加工的產品，生產商一般給其讓利10%的空間。從價格上看，超市發自有品牌商品比同類型產品便宜15%左右。
「其實還有空間，如果自己有大庫房，還能省一部分成本。」李燕川說，超市發在實踐過程中，也制定和完善了一系列質量標準和生產加工流程，2011年PB產品綜合毛利率達27.4%。
無獨有偶，今年3月，在北京和天津共有4家門店的日資超市永旺也引入了其自有品牌產品——「TOPVALU」(特慧優)，永旺超市北京朝陽大悅城店企劃部主管趙凱萍告訴記者，特慧優是在永旺日本本埠自主開發的基礎上，結合中國市場消費特點做了一些改進，在價位上略低於同品類商品，目前特慧優產品銷量比較好的是薯片、果凍、食用油、乾果等。
與其他超市陳列方式不同，特慧優在永旺超市中的陳列採取集中陳列和分類陳列兩種方式。
據趙凱萍介紹，剛引入特慧優的一個半月時間內，永旺將自有品牌產品採取集中陳列的方式，所有特慧優產品集中於一個區域，給顧客以強烈的視覺衝突;目前則是分類陳列，便於顧客進行同類產品比較。該店負責人表示：「自有品牌是確保競爭力的有效手段。因為自有品牌可以提供獨特的商品，價格相對低廉，利潤率也較高。」
迷茫PB
內資零售企業做PB的大好時機已經到來?
雖然連一向謹慎的日資企業永旺、華堂都上馬了自有品牌項目，再加上國內經濟大環境不景氣，物價上漲多種因素驅使超市再一次涉水自有品牌。
不過，李燕川仍然做了並不肯定的表述，他說，目前確實是做自有品牌的好時機，但是PB剛剛起步，發展緩慢，就超市發而言，也依然處於探索、實踐階段。
從數據上看，自有品牌每年的銷售額與超市發40億的年銷售額也無法相比，惟一讓李燕川深感欣慰的是自有品牌銷售增幅的曲線一直向上爬。
但是與超市發截然不同的北京物美超市，對自有品牌並不「感冒」。據了解，物美早在2001年就著手自有品牌的發展，並成立了自有品牌部門。但是11年後的今天，自有品牌部門早已併入物美的採購部門，關於自有品牌的話題，並沒有多少人願意提起。
物美集團高級總監種曉兵告訴記者，目前物美砍掉了許多自有品牌，因為真正的自有品牌並不好做。「基本上都是貼牌，沒意思。價格定得太低，毛利還會受到損失。如果沒有銷售規模的話，為什麼要做自有品牌?既不掙錢，也不出量，還要承擔風險、花費精力，影響主體品牌的發展。」
種曉兵的話並非不無道理，他表示，在選擇廠家時就會存在一個問題。打個比方，物美的維達衛生紙是直接被其生產廠商送過來的。如果物美也要維達生產自有品牌的衛生紙，廠家會覺得，品質都一樣，生產和送貨成本也一樣，但是自有品牌的價格要低於維達牌15%，而這15%正是維達品牌的宣傳費用。這時候問題就出來了，在目前的情況下，維達品牌知名度已經足夠高，已經不需要宣傳，這一部分的費用就省去了。由此，維達和自有品牌，同價同質，消費者當然選擇有名氣的維達，自有品牌尷尬境地可見一斑。
而同樣在大力拓展自有品牌的外資超市TESCO樂購、歐尚等並不願意回應記者的調查和採訪。
佔比太低
尷尬也許只是自有品牌不受寵的一小部分原因，最關鍵是各企業對自有品牌長期以來的誤解以及難以抹去的低價形象。
首都經濟貿易大學教授陳立平認為，打造自有品牌需要整合供應鏈，從產品的設計、研發、生產、質量監測、物流再到產品的宣傳。零售業的趨勢將趨向於「零售製造業」，這必然會涉及產品研發和產品質量管理的問題，這是產品系統中最重要的一環。
陳立平進一步指出，國內這方面做得較弱，沒有把自有品牌的開發當作經營戰略上的一個主要工作，同時也缺乏整個自有品牌從開發、生產、製造、質量管理和宣傳的一套系統，代工只是自有品牌最為初級的一個階段。
這樣的問題在超市發可能會有更深刻的體會。李燕川感慨道：「最大的難點是設計，基本沒有設計和研發能力。為什麼日本的自有品牌受歡迎，是因為其有極強的研發能力。」
而本土超市做自有品牌，缺乏對市場、消費者進行深入調查、研究，更傾向於選擇低風險的紙品、果蔬分裝等高動銷品種。「規避風險是最大風險，特色沒了，生命力就沒了。」
長此以往，不斷地貼牌，不斷地廉價。在李燕川看來，自降身價已經導致了消費者對自有品牌的誤解，認為自有品牌就是廉價、低端產品。他認為，目前超市發在操作自有品牌的過程中，極力地以高品質扭轉自有品牌在消費者心目中的形象。
自有品牌的崎嶇之路，也許要被更惡劣的環境來刺激才可以更快更好地走下來。
(來源：中華合作時報·超市周刊 作者：趙曉娟)