上周四，關於飲食業怎麼做用戶體驗，虎嗅在中歐工商學院的「創業點將臺」旁聽了一場代際感十足的對壘。兩個主分享者分別是已經做了12年禮品大閘蟹的豐收蟹莊的創始人傅駿，跟風頭正緊的煎餅新秀黃太吉的創始人赫暢。赫暢的黃太吉去年一年突然在網際網路圈與創業圈走紅，豐收蟹莊則剛剛開了天貓店，從原來的2B禮券市場轉向2C電商。
兩人的共同之處都是從廣告圈脫身出來創業，都是做的食品，都在做用戶體驗上很有一套。但策略差異也很明顯。
作為課後作業，虎嗅想要對這趟MBA課的復盤，從高原資本董事總經理塗鴻川委婉提醒80後的赫暢要尊重傳統經驗開始：
剛才傅總在看赫總演講的時候，他用手機拍了不少東西，我非常感動，這就是一個學習態度，不會覺得「你比我小20歲，我怎麼能學習你」。相反，赫暢在傅總說話的時候不太在乎，我現在理解了他低頭在手機上是在幹活。但我還是建議，傅總的飯你還是得學習的。
有趣的話題來了。傅駿要轉向電商，關心已成功的黃太吉模式順理成章；如果12塊錢的煎餅果子要跟400塊錢一小罐的大閘蟹禿黃油學，可行嗎？學什麼？
大閘蟹：產品就是營銷
先來看傅駿的打法：把產品做得儘可能精良來提升用戶體驗，然後把「產品精良」作為營銷核心推出去。
傅駿是個60後，做過百事可樂回家過年、桂綸鎂的益達口香糖等視頻廣告作品。在大閘蟹界，他做過一個上海美女教怎樣專業地吃大閘蟹的視頻，在網上傳播了超過1200萬次。這個視頻渲染的是中式傳統文化、高逼格風，全片無一字提及自己的品牌，但讓用戶覺得不懷著神聖之心吃就對不起螃蟹這個物種。
把大閘蟹包裝成高端禮品高端美食的基礎是，他在推大閘蟹時，用的是類似同仁堂的手法，在產品上遵從「炮製雖繁，必不敢省人工；品味雖貴，必不敢減物力」的古訓，並高調宣揚這個理念。換言之，他的產品，就是營銷本身。
傅駿說大閘蟹行業有三個痛點，他的解決之道分別是：
市場對螃蟹分量不夠、不安全的疑慮：請最好的評委組織全國賽事，每年根據評選結果選擇供應商。允許退貨。有實驗室來檢察螃蟹的食品安全。建立可以追溯到每隻螃蟹來源的數據評估系統。
大閘蟹當禮品送，流通不方便：在2002年做出了第一張大閘蟹的禮券，並且在禮券設計上下功夫：
我們05年就做毛主席語錄；金融危機的4萬億救市的時候我們說10年的時候生產任務完成了；12年的時候我們10周年，我們做了個中華人民共和國感謝法……一直用禮券的方法跟用戶溝通。
螃蟹吃與保存不方便：投資加工廠做成好保存的醉蟹。又基於一個南宋古方研發出用大閘蟹的膏和黃做的「禿黃油」，禿黃油做完之後剩下的蟹肉又做成乾貝蟹肉，並圍繞這個做精心營銷：
以前，我們的頂尖蟹宴都是照顧身邊朋友的，江南春、小川都來我們這裡吃蟹宴，但今年我用禿黃油、乾貝蟹肉、醉蟹，找了最好的師傅來做頂級蟹宴，在北京、上海、杭州做了三場，做完三場，開放給行業裡的美食家和媒體。所有嘉賓都在微信裡說我吃了這場，菜有多好，使得在我們產品在沒有上線時就在微博裡有了一場營銷。禿黃油變成本年度美食圈最紅的東西，如果你沒有吃過禿黃油就不是吃貨。
煎餅果子：營銷就是產品
關於赫暢跟他的煎餅果子「黃太吉」，虎嗅的作者們此前就有過這樣、或者這樣的解讀與剖析。跟傅駿恰好倒過來，赫暢的玩法是「營銷就是產品」。
他自己這麼說：「今天講傳統快餐業的供應鏈是從食材到嘴，黃太吉的供應鏈是從食材到社群，但在我看到，到嘴只是中間的一步。今天我們看到所有的西洋快餐、中國快餐只到了做『到嘴』，遠遠沒有做到『到社區』。但是看小米，小米手機僅僅是中間一步，社群才是最後，真正的供應鏈應該這麼做。」
概括來說，這個80後的煎餅果子，在保證產品的質量的基礎上，保證產品質量無硬傷的基礎上，把精力花在打造一種輕逼格的社區氛圍，把用戶體驗從「產品」切換到品牌氛圍上。
他在現場舉了幾個黃太吉玩營銷的例子：
比如，開業之初，跟顧客玩石頭剪刀布，顧客贏了送煎餅。
比如，給顧客做到店停車攻略。「我們店門口不讓停車，我們就做了一個停車攻略，第一告訴你要守法停車；要是你非得停在店門口，你就把後備廂翹起來，或者打雙閃。」到後來，所有來停在黃太吉店門的車都打開後備箱，變成了顧客之間流傳的文化。
比如，用白領們認可的奔馳、Mini Cooper車隊送餐。
比如，赫暢自己每天想一條感悟箴言，打在當日的小票上。啟用普通員工來作形象廣告的主角，把他們拍出影星、樂隊感，讓員工們覺得好玩。
再比如，不定期曬出最大金額的客戶訂單，吸引公司進場「玩」，推動外賣。赫暢說：
我們第一次接到遊戲公司KABAM的總價2450元的訂單時非常興奮，點個煎餅能點這麼多！就把這個訂單曬到了微博說，這是外賣冠軍！結果過了一個星期，KABAM又點了一個4000多塊錢的單子。我們問他為什麼，對方說，你們不是公布了我們是外賣冠軍嗎，我們覺得這個外賣冠軍挺不了多久，主動把金額抬高了一下。結果微博一發布，Zynga的員工就跟評論說，我們要超過KABAM啊！他們兩家是直接競爭公司，又是樓上樓下。隨後很多公司參與進來。
百度在宣布收購91手機助手那天，買了5000多。依文集團的夏華又點了一萬塊的一單的外賣。這個已經很難突破了，但是今天有一個在美國股市上漲的非常快的公司，叫唯品會，下了一單1.76萬，這是真正的土豪。
「我們有一個理念：到底什麼叫品牌？品牌在我看起來就是四個字——第三人格。今天靠我們穿的衣服一不一樣、我們用的手機一不一樣，我們見面的時候，通過身上的物件就能判斷出來我們倆是不是一類人，這是第三人格的展現。今天這麼多人舉著黃太吉煎餅果子袋子拍照的時候，這已經成為他們第三人格的表現。今天，我可以很確定的說黃太吉可以稱為品牌。」
就課內涉獵，討論可學性
回到問題：如果要赫暢學傅駿，學什麼？
傅駿的功夫精髓在產品。產品是為了產品，營銷也是圍繞產品。在2013年之前，他的大閘蟹主要面向的是高端政商人群，但新政府的節儉運動推行以來市場遇冷，才開始轉向2C。既定的目標人群本身高逼格、也容易接受高逼格。
而黃太吉的目標人群，則是覆蓋面更廣、體驗成本相對低的「輕逼格」白領與學生。如上所說，赫暢本人大部分精力用在營銷上，對於產品本身，做到食材安全、標準化、還原老工藝，對這個人群來說就夠用了。
跟傅駿面對高逼格人群時的謙恭不同，黃太吉流露出明顯的對用戶的逆向篩選。赫暢說：
討論那麼多粉絲經濟，目的是讓那些愛你的人聚在一起，讓那些不愛你的人離開。
黃太吉必須明白我們不是取悅全世界所有人，不是百分之百為所有人服務的品牌，我們只為愛我們的人服務，為他們做多好都是不夠的，那些不喜歡不認可我們的人，我們是『清君側』。這些人我們沒有辦法把他拉回來，就從拉黑開始。我們是盡力做到最好，但是今天也是有把顧客拉黑、有錢都不賺的方式。
有此鮮明區別是因為，豐收蟹莊現有的既定消費人群，對大閘蟹這個品類的品質訴求、價格預期都高度趨同。傅駿深知用高大上的美女教專業吃法、力貼傳統文化最能打動他們，就連他的禮品卡也都是能讓政商人群會心一笑的：毛澤東語錄、4萬億、民族畫、中華人民共和國感謝法這類更宏觀和史感的素材。面對傳統消費人群時，你能想像他往禮券上印「喜大普奔」嗎？
而黃太吉的目標人群更大眾、更平民。他們玩心重、參與感強，在產品之外更重社區式認同感。這是為什麼去在海報裡宣揚普通員工逆襲、玩猜拳、玩開後備箱、曬單有效。
傅駿今年起在開起了天貓店後，他說了自己的意外：
一旦轉到C端的時候，我原來以為我的產品用戶肯定會說我的東西本身好，因為我們產品一定是最好的。結果沒想到在天貓的評論裡面用戶基本是在說，你們包裝真好，你們物流怎麼好，都是在說這些事情，我絕對是沒有想到。
傅駿這種饕餮客對產品已經是引領級的：
你們看到那三罐產品，我負責任告訴你，在我家廚房裡都有，做完之後我不用問任何人好吃難吃，保證你們喜歡。比如醉蟹，到位、細微的口感和香氣在哪裡，每年醉蟹開工前我還調整配方，裡面原材料有幾種香料來做，根據每年香料的材質還會單獨調比重。
電商平臺上的網際網路用戶們有強烈的消費意識、跟風意識，但品鑑能力還沒跟上，能給出的評價大多在包裝、物流等外圍。這正是赫暢懂得的：至少在現階段，比及格線高一些就夠用。再多的投入與精良是無效成本。
網際網路用戶的痛點，正是小米已經實驗成功、黃太吉正在執行的：文化認同感，品牌的第三人格。
此前，兩人跟各自的用戶群都是同齡，都有「在場感」。不難想像赫暢的玩法對60後們的不適用，但反正他也是想在自己熟悉的人群裡擴張，傅駿卻想進入他相對陌生的「赫暢式人群」。
於是，單就做用戶這件事而言，你可以理解傅駿的積極和赫暢的不積極。
作者：dvdv