作者丨顧見
監製丨闌夕
隨著公域流量的獲客成本日漸提高，電商平臺轉而向付費會員拓展與深運營為代表的私域場景發力。當整個行業開始重新審視會員價值時，對於「走在前面」的京東來說是一個新契機。自2015年推出京東PLUS會員以來，京東擁有了最早的中國電商付費會員體系。既然是在自己的主場，京東會如何打出下一張會員牌，又將如何運用這5年積累產生的先發優勢？
這些問題很快有了答案。
10月16日京東對外宣布，當日京東PLUS會員在籍人數突破2000萬大關，並宣告要在今年京東11.11期間為會員節省160億元。C端的高光時刻只是表象，看懂京東PLUS會員背後的商業引擎，才能真正理解付費會員之於京東意味著什麼。
京東PLUS會員：亞馬遜的「送」，沃爾瑪的「貨」
時至今日，購買心儀電商平臺的會員服務，已經是不少消費者認知裡的常態。不過放在5年前，國內這樣的嘗試者卻鳳毛麟角。一個最主要原因是，多數平臺根本無法提供讓會員眼前一亮的標準化付費內容。那麼，與其推出這樣一項可能引發市場爭議的收費項目，不如把這個想法暫時擱置。
但京東不同，彼時京東物流獨一無二的快捷、流暢體驗，是打動用戶的獨特賣點。京東抓住這個窗口期，通過贈送運費禮包等服務，向外推廣京東PLUS會員。畢竟在消費者看來，購買京東PLUS會員光是運費減免一項就穩賺不虧，至於其它特權，自可當做錦上添花的加分項。於是這樣一款「會替用戶算帳」的產品，很快就邁過消費者的心智門檻。
放眼行業，京東PLUS會員的一炮走紅其實有跡可循。早在亞馬遜推出Prime會員時，就有調研機構對其中付費權益的吸引力做過統計，結果顯示，消費者最鍾意的是免費2日送達服務。相比之下京東PLUS會員提供的運費券，在配送效率和使用場景上與中國消費者的習慣更為貼近，作為服務錨點再適合不過。
這一點得到了多項數據的印證。2018年9月，京東PLUS會員人數突破1000萬，最新官方數據披露，京東PLUS會員自去年京東11.11期間突破1500萬至今，在不到一年的時間新增會員500萬，同比增速達到33%。相信除了會員權益的不斷增值外，京東物流在疫情時期體現出的安全可控性，也是打動新晉會員的關鍵所在。
PLUS會員是京東的核心用戶，這一用戶群體數的不斷提升，帶給京東的不僅僅是更高的單客收入和消費忠誠度，更能與京東自營商品、自孵化品牌產生化學反應。這與開市客（Costco）、沃爾瑪的商業模式有共通之處：對於這兩大巨頭來說，「會員制」既是拉新促活的利器，又是影響力供應鏈上遊、甚至主導供應鏈的籌碼。開市客能夠把毛利率控制在14%以下還能持續盈利，正是通過會員制模式向自營品牌精準導流。沃爾瑪的利潤空間，很大程度上也是依託於自有品牌的貢獻。
可見，付費會員體系會為平臺創造新的增長曲線，而會員體系能否成功推向市場的關鍵在於，是否有領先於行業的護城河，並且這些護城河的出發點一定與服務用戶息息相關。這樣來看，京東5年前開始搭建付費會員體系不是「未卜先知」，而是從服務用戶這個初心出發，量變引發質變的必然結果。
從正品保障、免費退換貨、專屬優惠、生活特權到24小時專屬客服、每月8日PLUSDAY會員日、豐富的品牌聯盟折扣，消費者在與京東交互過程中產生的一連串標籤記憶，通過京東PLUS會員凝結成一張獨特的「京東名片」。
「會員」成為全新競爭單元，馬太效應將愈發明顯
當下，有一定體量的零售企業和電商平臺陸續推出了自己的付費會員，甚至提出「先試用後付費」的理念，以此向用戶證明物超所值。透過這種「一致性」，真正的爭議問題似乎沒有得到回應：這些付費會員為用戶創造的價值究竟從何而來？
一組通俗的案例能說明問題。
在開市客如日中天時，國內曾有效仿者進行模式上的對標，但一番跑馬圈地過後卻以資金斷裂告終。那些經營者沒能搞懂的是，為什麼和開市客銷售相似的商品，開市客卻能越做越大，自己卻離倒閉越來越近。
再看亞馬遜Prime會員，這項服務最初可謂是入不敷出，完全在「賠本賺吆喝」。美國研究機構Forrester Research 做過預估，Amazon自2005年以來的連續10年裡，每年在Prime 物流上就會虧損近20億美金。但現在，Prime會員數已經超1.18億，成為亞馬遜最重要的商業引擎之一。
建立付費會員體系從價值投資到價值毀滅，只有一步之遙。
要知道，會員制不是空中樓閣，而是全球供應鏈、服務、物流、營銷等板塊一體化參與競爭的體現。真正能通過這種模式下漸入佳境的，一定是有清晰作戰方案，並具備長期投入決心的平臺。
這正是京東PLUS會員的成長邏輯：京東對物流、客服等供應鏈重要環節的巨大投入，這些舉措曾被一些人認為是在捨近求遠，甚至視其為拖累京東財報的包袱。但最終，這些平臺優勢與京東PLUS會員進行了無縫銜接，通過內循環正在創造出價值。
包括很多不可量化的人性化服務內容，在京東PLUS體系下被整合成一套「算法」，以清晰的用戶語言向C端輸出。比如，近期京東官方表態，京東PLUS會員在京東11.11期間預計能節省160億元，側面證明了京東PLUS會員已經成為獨當一面的數位化「京東戰力」。
不難發現，很多「會員制電商」都沒能走出京東PLUS會員的設計框架。但區別在於，京東PLUS會員的每一次權益升級，都是依託於京東大生態的擴張。這樣的付費會員體系是在不斷降低京東科技研發投入所產生的邊際成本。那些本末倒置的效仿者，反而會加劇自身的經營壓力。
坦率說，行業集體發力會員制也是不得已而為之。
在市場集中度相對分散時期，電商平臺可以通過爆款商品在特定品類、特定人群中建立優勢。但今非昔比，零售競爭不再是一城一池一商品的較量，而是圍繞消費者復購這個全新的競爭單元所展開。沒有付費會員體系的平臺，意味著沒有自己的獨特亮點，消費者容易流失，首先在「場面」上就敗了一局，更別提後續來自競爭對手的降維打擊。
從這個層面看，憑藉京東22年來「吃得苦中苦」踐行長期主義的精神和毅力，在未來零售之戰的付費會員競爭中，京東PLUS會員體系已經擁有了戰略主動權。
私域場景下的會員聯盟，是「東進運動」的新舞臺
圍繞會員展開的合縱連橫正變得頻繁起來，這些跨界合作不是簡單的報團取暖，而是通過大型私域流量池的交換與整合，產生媲美公域流量的效果。
京東PLUS對於「會員聯盟」的探索同樣超前於行業，一個標誌性事件是2018年京東與愛奇藝的年度會員互通。隨後這種示範效應開始不斷發酵，京東在權益邊界方面的拓展也變得更加積極。今年1月，京東PLUS會員推出「JDP計劃」，通過投入100億專項資源，與200家品牌達成深度合作，擴充跨界權益的同時，進一步完善會員生態建設。該計劃目前為京東PLUS會員的生活特權新增超過100個異業品牌。
知名品牌的付費會員群體，相當於一個個大型的私域流量池，而這些流量池的質地取決於會員能否穩定為客群創造額外價值。像京東PLUS這樣旗幟鮮明的會員體系，自然是其他品牌願意主動靠攏與合作的「硬核CP」。《京東PLUS會員價值體系研究報告》顯示，京東PLUS會員中，忠誠型用戶佔比高達98%，是一批有較強消費力，呈現高增長、高回報、高黏性特徵的「三高」優質群體。
所以人們看到。京東PLUS與騰訊視頻、愛奇藝、芒果TV、QQ音樂、喜馬拉雅、蜻蜓FM、攜程、滴滴出行、萬達電影、美團外賣、麥當勞、漢堡王、COSTA等各領域的頭部企業建立了相關合作，形成一個包含視頻、音樂、知識、出行、電影、外賣、餐飲等在內的生活權益矩陣。
數位化趨勢面前，移動網際網路應用之間不再互為孤島。穩定的會員聯盟意味著。為用戶在應用間的切換跳轉提供了平滑的連接橋梁。這些橋梁本在充分尊重用戶使用習慣的前提下，提供了一些更便捷的選項。
每一個權益閃光點引發的鏈式傳導，都蘊含著無限可能性。就像，有人因為對京東PLUS的信任，與騰訊視頻、喜馬拉雅建立了長期的會員關係，又在喜馬拉雅會員日上得到了KFC、網易雲音樂的會員權益，從而影響到個人餐飲與在線娛樂消費上的決策。長此以往，這樣的會員聯盟能為彼此提供越來越多的內循環觸發器，也會督促聯盟成員提供更優質的會員服務。
在長期耕耘中，京東已經深諳此道，縱向的會員服務需求挖掘，橫向的跨品牌、跨行業權益拓展，共同構建成京東PLUS會員「一縱一橫」合作的共享權益體系。
眼下，即將到來的京東11.11又將成為京東PLUS會員的增長舞臺。除了可見的商業空間外，京東PLUS會員版圖還與京東從零售購物平臺向服務體驗平臺發展有高度協同價值。以電商平臺、物流、服務、供應鏈、科技金融為撬點，面向B、C兩端的服務，都會長期受益於會員數量與質量的雙重提升。
2000萬京東PLUS會員對於京東來說，只是一個階段性成果，因為真正的「東進運動」才剛剛開始。