疫情似乎要過去了，可疫情後的餐飲企業還能回到過去嗎?
徐卓在北京開了三家麻辣香鍋店，有經驗，但疫後經營恢復似乎並沒有他想像的順利。年前新盤的店鋪，位置選在了回龍觀地鐵口，裝修也很用心。靠積蓄和貸款好不容易撐到現在，可疫情快過去了，客流卻沒上來。
「本來以為扛過去就好了，現在感覺規則好像跟以前也不一樣了。」眼見著回血困難，徐卓想適時止損，「轉讓出去」。
趁火打劫的也大有人在。採訪間，徐卓接了電話，70萬裝修+小半年剩餘房租，對方出價還不到成本的三分之一.......
徐卓並非個例，疫後餐飲如何快速回血，成了每一個餐飲人面前最大的難題。這兩年，隨著本地生活服務市場的滲透，不少餐飲企業也感受到了數位化、網絡化的紅利，疫情後的快速回血，數位化自然也成了餐飲企業的首選項。以永和大王為例，通過數據表我們可以看到，即使是在6月份，北京進入第二輪疫情高峰的時候，永和大王的生意也在快速恢復。
永和大王通過數位化加速回血
「目前在永和大王使用(微信)堂食小程序點餐的顧客已佔客流的30%。」永和大王總裁蕭世傑先生在接受餐飲老闆內參採訪時表示。
其實不只永和大王，記者拜訪的西貝莜麵村、湊湊火鍋、望湘園等餐飲企業，也都藉助門店的數位化能力，在一定程度上抵禦了疫情壓力，疫後復甦也是較順利的一批。
餐飲行業數位化：不是 nice to have，而是 must have
在極端環境下「數位化」對於餐飲企業的價值逐漸顯現——不再是玩法上錦上添花，而是生存標配。種種趨勢表明，沒有數位化，餐飲企業將面臨諸多難題：
難點一：選址流量邏輯失效。
位置代表著流量，更代表著流量的精準性。學校周邊是學生消費型流量，高端賓館是中產商務消費型流量，不同的流量匹配不同的產品，本質上也是人找貨式的需求供給。
疫情期間，到店率驟減，選址這一流量邏輯正在失去光芒，即使在疫情即將過去的當下，選址好的店鋪也並沒有想像的那麼快恢復生意。越來越便捷的外賣和跑腿服務，已經不允許商家以消費者的活動半徑來界定經營半徑的大小。
難點二：場景感漸成標配，新流量探索困難
網紅餐廳近年來大火，本質上還是流量邏輯。過去，拿錢砸出來的場景感確實能通過體驗升級帶來新流量。可如今，網紅化，場景化漸成標配，顧客習以為常，很難再產生新的流量。
疫情期間，到店消費銳減，場景價值更是大打折扣。
其實，餐飲行業的創新意識是極強的，不定期的菜品更新，本質上與網際網路行業的迭代升級如出一轍。但是當局者迷，餐飲行業的慣性思維，很難跳到行業之外去思考。比如網紅餐廳，實質還是選址式流量邏輯，都是基於傳統思維下的升級、變革，疫情影響是表，變革方向偏差或為根本。
餐飲行業最大的問題在於，很難有「第二曲線」思維，總是在基於原有認知的基礎上變革，當所有人都走這同一條道，再寬的路也會走成獨木橋。
難點三：平臺化趨勢下的無力感，議價能力弱。
傳統的餐飲模式是銷售餐飲或服務，屬於典型的管道模式，餐飲只是輸送食物的管道，人與顧客之間的交互只局限在就餐時，付完帳之後，關係完全是割裂的。
本地生活平臺的出現，邏輯上填補了這一空白，但是享受服務從來都是有代價的。抽成高、被迫籤獨家等平臺潛規則也讓餐飲商戶叫苦不迭。但考慮平臺的流量優勢，又只能依從於平臺規則。
平臺看似流量龐大，但是商家從平臺獲得的流量卻只有「使用權」。商家本質上是通過搞活動，一次又一次的向平臺「借」流量。
「借」來的流量多為「一次性」的羊毛流量，偏租賃模式，很難沉澱為「回頭客」。因此也導致越來越多的商家在疫情的打擊下意識到，他們更需要的是「私域流量」，是真正屬於自己的「產權流量」。
儘管有以上種種難題，但是餐飲行業依然有不可替代的優勢潛力。餐飲企業看似傳統，數位化程度低。但傳統餐企在供應鏈管理、渠道、用戶等領域有著不可替代的經驗沉澱，一旦實現企業的數位化升級，將釋放無限潛能。
尚書有云：「厚積而薄發，則勢不可擋」。永和大王數位化之後的爆發力即為例證。
吃飯永遠是剛需，最稀缺的永遠是連接
從永和大王的案例，我們可以得出這麼一個結論——餐飲行業想快速回血，需要的是換個思路，要找到與用戶連接起來的那個點。
引流：從人找店到店找人
本地生活平臺本質是「人找店」的邏輯，優勢是可選擇性多，缺點是，流量分散，營銷價值低，電梯廣告之所以備受青睞，核心就是不給用戶逃避空間。
從顧客角度看，平臺化的多樣性選擇，反而在一定程度上延長了猶豫期，隨之而來的是消費意願的減弱和無規律的消費決策，。
現在很多餐飲商戶，通過微信支付數位化能力，用「店找人」的方式來進行疫後自救。
舉個例子，當你一邊刷朋友圈，一邊思考中午吃什麼的時候，距你300米的商戶剛好發了一條朋友圈廣告。你看還有優惠，也許當下就會做出選擇。商戶通過更精準的信息投放，可以喚醒最有可能的流量，從而提升轉化率，而這僅僅是微信支付數位化能力的一個細小分支功能。
運營：從感性的味道粘性到理性的數據連接
首先，與用戶構建完整、有效的連接。
「永和大王是較早的微信支付合作商戶。微信強大的社交屬性，活躍用戶，以及覆蓋面是我們選擇它的原因。」永和大王總裁蕭世傑先生在接受餐飲老闆內參採訪時表示。
其次，不斷地加快門店自助化服務的建設，大屏點餐、拼單、小程序外賣等功能，拓寬了服務的深度和廣度。
最終，加強對私域流量的培養，實現從公域流量進化到粉絲，再從粉絲到會員、再到復購用戶、最終通過口碑裂變，引導更多的顧客消費，形成完整的流量閉環。
永和大王私域流量搭建
通過微信生態的數位化賦能，越來越多的商戶打造了屬於自己品牌的平臺，實現與消費者的連接。依靠大平臺，同時構建自己的小中臺，雙輪線上渠道運營、或為餐飲行業的標配。
但是，全流程的數位化升級是餐飲企業長效發展的萬能公式嗎?未必如此!
以微信支付在餐飲行業的數位化能力為例，在多種多樣的工具中，並非每一樣都有用，重點還是看商戶的短板和優勢。
胡同裡的老飯館，靠的就是鄰裡人情，強行讓人掃碼點餐，反而削弱了人情優勢，而他更需要的可能是通過小程序外賣拓寬自己的生意半徑。
再例如，先享卡是個很有趣功能，用戶和商家做出約定就可以提前享受所有優惠，比如一周消費三次，那麼這種玩法就很適合快餐企業去培養用戶規律的日常飲食習慣，而不適用於消費頻次較低、客單價高的門店。
沒有好不好，只有適不適合。
為什麼很多商戶覺得微信支付做得不錯?一方面是商戶可以通過自身店鋪狀況，自由匹配數位化板塊兒，不必全盤接受，有很高的自由度，這也意味著初期投入不高，很適合觀望中的商戶試試看。另一方面，微信本身就是私域流量的合集，微信最懂私域流量，最懂連接。
除此之外，微信支付更加中立，與商戶沒有利益衝突，因此也更能專注於打造技術與服務本身，雙方合作的好，其實是雙贏。
疫情重構線下消費：棘輪效應下的升維之旅
疫情是一次針對全行業「數位化」程度的突擊摸底考試。疫情加速了中國產業數位化進程，帶來「跳躍式」的升級，正如2003年的非典加速了電商業態的滲透。
疫情洗禮之下，越來越多的餐飲人，認識到了數位化轉型的重要性，以及在疫後經營中的必要性。
可當記者詢問準備何時數位化，孟飛(某腰部餐飲公司城市經理)一臉苦笑：「集團總部剛下命令了——節源開流，非日常經營性開銷超過5000元，店長要上報區域總經理，區域總經理要拿不準的還要上報給集團總裁辦……」。
沒錢，成了無可挑剔的理由。畢竟餐飲人正在經受著數十年不遇的一次行業天災，開源節流是企業正確的決定。
但疫情後餐飲業的滿目瘡痍，更需要餐飲老闆們的變革魄力。錯過時機，生存都成問題。
從顧客體驗層面看，棘輪效應下的升維之旅是不可逆的。何為棘輪效應，人的消費習慣形成之後有不可逆性，即易於向上調整，而難於向下調整。尤其是在短期內消費是不可逆的。再具體點就是習慣了高鐵出行，就很難接受綠皮車的車速了。
我們以微信支付數位化能力在C端用戶層面的體驗升級為例，疫情期間通過掃碼點餐、大屏點餐、小程序外賣等能力，減少與店內工作人員的接觸;
疫情好轉，餐飲回暖，商家小程序的「預排號」功能，無需到店零號，可以一邊線上排隊，一邊逛街。一方面節省時間，另一方面也減少了在飯店門口集中等位的聚集風險。
從行業發展階段看，餐飲市場從「流量紅利」時代轉變到「數位化紅利」時代，「數位化+生態圈」已成行業競爭的新維度。
啥叫紅利，早期進去，快速佔坑才能享受到的一種「順風加速度」。早期入駐到外賣平臺，各種補貼，各種流量扶持，扶搖直上，如今通過數位化實現私域流量的打造就是這一順風車，永和大王通過微信支付數位化升級，以最快的速度從疫情中回復過來，無疑是搶佔了流量復甦的制高點。
越來越多的餐飲企業，也不斷認清私域流量的重要性。在外賣平臺點餐，商家會通過各種物料引導你關注商家公眾號或者企業微信。商家們的態度轉變，也再次印證了基於店鋪本身的數位化升級的必要性。
從資本化進程看，餐飲行業經此一「疫」，資本市場對接增多，數位化是投資機構盡職調查的硬性需求。很多傳統餐飲數位化能力比較弱、透明度比較低，沒有辦法把財務模型列得很清楚，財務報表不規範又無據可查。查無可查，資本機構內部如何立項?又該如何評估風險?
啥叫因小失大?啥叫因為一個馬蹄子，而失去了江山?
無需贅言。
尾記：
徐卓的三間店，計劃轉出去了兩家，已經在談，成功轉出的話，前前後後虧一百多萬。
疫情過後，有人忙著轉讓，有人忙著轉型。
但無論如何，餐飲行業的變革之路，隨著疫情都一同而至，每個餐飲人都無可迴避。不管你認或者不認，趨勢都在那裡，只增不減。
* 應採訪者要求，徐卓、孟飛皆為化名。
疫情似乎要過去了，可疫情後的餐飲企業還能回到過去嗎?
徐卓在北京開了三家麻辣香鍋店，有經驗，但疫後經營恢復似乎並沒有他想像的順利。年前新盤的店鋪，位置選在了回龍觀地鐵口，裝修也很用心。靠積蓄和貸款好不容易撐到現在，可疫情快過去了，客流卻沒上來。
「本來以為扛過去就好了，現在感覺規則好像跟以前也不一樣了。」眼見著回血困難，徐卓想適時止損，「轉讓出去」。
趁火打劫的也大有人在。採訪間，徐卓接了電話，70萬裝修+小半年剩餘房租，對方出價還不到成本的三分之一.......
徐卓並非個例，疫後餐飲如何快速回血，成了每一個餐飲人面前最大的難題。這兩年，隨著本地生活服務市場的滲透，不少餐飲企業也感受到了數位化、網絡化的紅利，疫情後的快速回血，數位化自然也成了餐飲企業的首選項。以永和大王為例，通過數據表我們可以看到，即使是在6月份，北京進入第二輪疫情高峰的時候，永和大王的生意也在快速恢復。
永和大王通過數位化加速回血
「目前在永和大王使用(微信)堂食小程序點餐的顧客已佔客流的30%。」永和大王總裁蕭世傑先生在接受餐飲老闆內參採訪時表示。
其實不只永和大王，記者拜訪的西貝莜麵村、湊湊火鍋、望湘園等餐飲企業，也都藉助門店的數位化能力，在一定程度上抵禦了疫情壓力，疫後復甦也是較順利的一批。
餐飲行業數位化：不是 nice to have，而是 must have
在極端環境下「數位化」對於餐飲企業的價值逐漸顯現——不再是玩法上錦上添花，而是生存標配。種種趨勢表明，沒有數位化，餐飲企業將面臨諸多難題：
難點一：選址流量邏輯失效。
位置代表著流量，更代表著流量的精準性。學校周邊是學生消費型流量，高端賓館是中產商務消費型流量，不同的流量匹配不同的產品，本質上也是人找貨式的需求供給。
疫情期間，到店率驟減，選址這一流量邏輯正在失去光芒，即使在疫情即將過去的當下，選址好的店鋪也並沒有想像的那麼快恢復生意。越來越便捷的外賣和跑腿服務，已經不允許商家以消費者的活動半徑來界定經營半徑的大小。
難點二：場景感漸成標配，新流量探索困難
網紅餐廳近年來大火，本質上還是流量邏輯。過去，拿錢砸出來的場景感確實能通過體驗升級帶來新流量。可如今，網紅化，場景化漸成標配，顧客習以為常，很難再產生新的流量。
疫情期間，到店消費銳減，場景價值更是大打折扣。
其實，餐飲行業的創新意識是極強的，不定期的菜品更新，本質上與網際網路行業的迭代升級如出一轍。但是當局者迷，餐飲行業的慣性思維，很難跳到行業之外去思考。比如網紅餐廳，實質還是選址式流量邏輯，都是基於傳統思維下的升級、變革，疫情影響是表，變革方向偏差或為根本。
餐飲行業最大的問題在於，很難有「第二曲線」思維，總是在基於原有認知的基礎上變革，當所有人都走這同一條道，再寬的路也會走成獨木橋。
難點三：平臺化趨勢下的無力感，議價能力弱。
傳統的餐飲模式是銷售餐飲或服務，屬於典型的管道模式，餐飲只是輸送食物的管道，人與顧客之間的交互只局限在就餐時，付完帳之後，關係完全是割裂的。
本地生活平臺的出現，邏輯上填補了這一空白，但是享受服務從來都是有代價的。抽成高、被迫籤獨家等平臺潛規則也讓餐飲商戶叫苦不迭。但考慮平臺的流量優勢，又只能依從於平臺規則。
平臺看似流量龐大，但是商家從平臺獲得的流量卻只有「使用權」。商家本質上是通過搞活動，一次又一次的向平臺「借」流量。
「借」來的流量多為「一次性」的羊毛流量，偏租賃模式，很難沉澱為「回頭客」。因此也導致越來越多的商家在疫情的打擊下意識到，他們更需要的是「私域流量」，是真正屬於自己的「產權流量」。
儘管有以上種種難題，但是餐飲行業依然有不可替代的優勢潛力。餐飲企業看似傳統，數位化程度低。但傳統餐企在供應鏈管理、渠道、用戶等領域有著不可替代的經驗沉澱，一旦實現企業的數位化升級，將釋放無限潛能。
尚書有云：「厚積而薄發，則勢不可擋」。永和大王數位化之後的爆發力即為例證。
吃飯永遠是剛需，最稀缺的永遠是連接
從永和大王的案例，我們可以得出這麼一個結論——餐飲行業想快速回血，需要的是換個思路，要找到與用戶連接起來的那個點。
引流：從人找店到店找人
本地生活平臺本質是「人找店」的邏輯，優勢是可選擇性多，缺點是，流量分散，營銷價值低，電梯廣告之所以備受青睞，核心就是不給用戶逃避空間。
從顧客角度看，平臺化的多樣性選擇，反而在一定程度上延長了猶豫期，隨之而來的是消費意願的減弱和無規律的消費決策，。
現在很多餐飲商戶，通過微信支付數位化能力，用「店找人」的方式來進行疫後自救。
舉個例子，當你一邊刷朋友圈，一邊思考中午吃什麼的時候，距你300米的商戶剛好發了一條朋友圈廣告。你看還有優惠，也許當下就會做出選擇。商戶通過更精準的信息投放，可以喚醒最有可能的流量，從而提升轉化率，而這僅僅是微信支付數位化能力的一個細小分支功能。
運營：從感性的味道粘性到理性的數據連接
首先，與用戶構建完整、有效的連接。
「永和大王是較早的微信支付合作商戶。微信強大的社交屬性，活躍用戶，以及覆蓋面是我們選擇它的原因。」永和大王總裁蕭世傑先生在接受餐飲老闆內參採訪時表示。
其次，不斷地加快門店自助化服務的建設，大屏點餐、拼單、小程序外賣等功能，拓寬了服務的深度和廣度。
最終，加強對私域流量的培養，實現從公域流量進化到粉絲，再從粉絲到會員、再到復購用戶、最終通過口碑裂變，引導更多的顧客消費，形成完整的流量閉環。
永和大王私域流量搭建
通過微信生態的數位化賦能，越來越多的商戶打造了屬於自己品牌的平臺，實現與消費者的連接。依靠大平臺，同時構建自己的小中臺，雙輪線上渠道運營、或為餐飲行業的標配。
但是，全流程的數位化升級是餐飲企業長效發展的萬能公式嗎?未必如此!
以微信支付在餐飲行業的數位化能力為例，在多種多樣的工具中，並非每一樣都有用，重點還是看商戶的短板和優勢。
胡同裡的老飯館，靠的就是鄰裡人情，強行讓人掃碼點餐，反而削弱了人情優勢，而他更需要的可能是通過小程序外賣拓寬自己的生意半徑。
再例如，先享卡是個很有趣功能，用戶和商家做出約定就可以提前享受所有優惠，比如一周消費三次，那麼這種玩法就很適合快餐企業去培養用戶規律的日常飲食習慣，而不適用於消費頻次較低、客單價高的門店。
沒有好不好，只有適不適合。
為什麼很多商戶覺得微信支付做得不錯?一方面是商戶可以通過自身店鋪狀況，自由匹配數位化板塊兒，不必全盤接受，有很高的自由度，這也意味著初期投入不高，很適合觀望中的商戶試試看。另一方面，微信本身就是私域流量的合集，微信最懂私域流量，最懂連接。
除此之外，微信支付更加中立，與商戶沒有利益衝突，因此也更能專注於打造技術與服務本身，雙方合作的好，其實是雙贏。
疫情重構線下消費：棘輪效應下的升維之旅
疫情是一次針對全行業「數位化」程度的突擊摸底考試。疫情加速了中國產業數位化進程，帶來「跳躍式」的升級，正如2003年的非典加速了電商業態的滲透。
疫情洗禮之下，越來越多的餐飲人，認識到了數位化轉型的重要性，以及在疫後經營中的必要性。
可當記者詢問準備何時數位化，孟飛(某腰部餐飲公司城市經理)一臉苦笑：「集團總部剛下命令了——節源開流，非日常經營性開銷超過5000元，店長要上報區域總經理，區域總經理要拿不準的還要上報給集團總裁辦……」。
沒錢，成了無可挑剔的理由。畢竟餐飲人正在經受著數十年不遇的一次行業天災，開源節流是企業正確的決定。
但疫情後餐飲業的滿目瘡痍，更需要餐飲老闆們的變革魄力。錯過時機，生存都成問題。
從顧客體驗層面看，棘輪效應下的升維之旅是不可逆的。何為棘輪效應，人的消費習慣形成之後有不可逆性，即易於向上調整，而難於向下調整。尤其是在短期內消費是不可逆的。再具體點就是習慣了高鐵出行，就很難接受綠皮車的車速了。
我們以微信支付數位化能力在C端用戶層面的體驗升級為例，疫情期間通過掃碼點餐、大屏點餐、小程序外賣等能力，減少與店內工作人員的接觸;
疫情好轉，餐飲回暖，商家小程序的「預排號」功能，無需到店零號，可以一邊線上排隊，一邊逛街。一方面節省時間，另一方面也減少了在飯店門口集中等位的聚集風險。
從行業發展階段看，餐飲市場從「流量紅利」時代轉變到「數位化紅利」時代，「數位化+生態圈」已成行業競爭的新維度。
啥叫紅利，早期進去，快速佔坑才能享受到的一種「順風加速度」。早期入駐到外賣平臺，各種補貼，各種流量扶持，扶搖直上，如今通過數位化實現私域流量的打造就是這一順風車，永和大王通過微信支付數位化升級，以最快的速度從疫情中回復過來，無疑是搶佔了流量復甦的制高點。
越來越多的餐飲企業，也不斷認清私域流量的重要性。在外賣平臺點餐，商家會通過各種物料引導你關注商家公眾號或者企業微信。商家們的態度轉變，也再次印證了基於店鋪本身的數位化升級的必要性。
從資本化進程看，餐飲行業經此一「疫」，資本市場對接增多，數位化是投資機構盡職調查的硬性需求。很多傳統餐飲數位化能力比較弱、透明度比較低，沒有辦法把財務模型列得很清楚，財務報表不規範又無據可查。查無可查，資本機構內部如何立項?又該如何評估風險?
啥叫因小失大?啥叫因為一個馬蹄子，而失去了江山?
無需贅言。
尾記：
徐卓的三間店，計劃轉出去了兩家，已經在談，成功轉出的話，前前後後虧一百多萬。
疫情過後，有人忙著轉讓，有人忙著轉型。
但無論如何，餐飲行業的變革之路，隨著疫情都一同而至，每個餐飲人都無可迴避。不管你認或者不認，趨勢都在那裡，只增不減。
* 應採訪者要求，徐卓、孟飛皆為化名。