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小籠包本是中國江南地區的傳統美食，但使之登上世界舞臺的卻是來自臺灣的楊秉義父子，他們創立的「鼎泰豐」小籠包被稱為「全球第一包」。在各種臺灣旅行攻略中，「鼎泰豐」都是一個不可錯過的景點，就連影星湯姆克魯斯也專門跑到「鼎泰豐」101店學習小籠包的製作。
一個包子橫掃天下的秘訣在哪？
一天19次的翻臺率
「小份的一屜小籠包有五個，其中蟹黃的售價88元，而一份松露的售價高達168元」,即便如此，「鼎泰豐」的各個分店在高峰期常常是門庭若市，平均等位時間10～60分鐘。而「鼎泰豐」在臺中的一家店曾經一天納客超過3000人，翻臺率的最高記錄是19次，最多時有100組客人站在門外侯位。
「鼎泰豐」從食品原料選購、加工、蒸煮、供應有一套嚴格的標準。比如包包子的麵粉一直以來由固定供應商供應，比市面上的麵粉要好很多；用的豬肉是指定商戶養殖的指定品種，並且要求採購活豬；最受歡迎的蟹黃小籠包裡面的蟹粉不是現成的，而是採購陽澄湖的大閘蟹專門加工的。
有必要這麼做嗎？接班人楊紀華說:「只要是跟客人體驗接觸到的東西，我們都盡所能提供最好的，止於至善，就是這個意思。」
同樣一個包子，差就差在這兒：進最有品質的貨、保證食材的每一個環節都安全無紕漏。
0.2克的誤差
「鼎泰豐」的每樣餐點都有SOP（Standard Operation Procedure，即標準化作業程序），且每個環節都規定了「溫度」標準。
比如炒菜或者炒飯的油溫、粽子或雞湯加熱的溫度。每道菜送到客人餐桌前，外場人員必須拿筆型溫度計確認，比如原盅雞湯和酸辣湯的最佳溫度是85℃，才不至於燙口，肉粽則必須提高到90℃，確保熟透。
2000年11月「鼎泰豐」設立中央廚房，從服務業跨入製造業，深化產業鏈，踏出研發的第一步。每位廚師必須經過嚴格的廚藝訓練，熟練掌握每一道操作過程後才能上崗。
楊紀華曾經請臺北六家門市各推派一位炒飯達人，到中央廚房比賽，六個人從下鍋、翻炒到起鍋，不但時間和動作一致，就連炒飯的口感都相差無幾，可見其對「標準化執行」的要求之嚴苛。
除了在人工產品製作上有嚴苛的要求，「鼎泰豐」還充分利用電腦進行系統監控，以最大程度保證產品的品質一致。
為了能把臺北模式複製到全世界，早期臺灣總部在對加盟商結束了當天的培訓後，都會再舉行半小時到一小時的復盤會，把培訓內容系統化梳理、總結，這就是現在「鼎泰豐」經營管理、產品製作、教育訓練等SOP手冊的原型。
「鼎泰豐」已經形成一套模式化方案，現在開設新店，裝潢工程、開店培訓，最快只需要三五個月就能完成。
剛剛好就好
難道「鼎泰豐」與其它店只是包子與包子的不同嗎？當然不是，還有服務。
「鼎泰豐」要求員工善於觀察客人的一舉一動，做到「想在客人之前」。比如客人需要紙巾，拿到紙巾後，員工會想客人為何需要紙巾，是油漬沾到衣服上面了嗎？如果是，他們會拿出去汙劑。
除了要眼觀六路，員工還得耳聽八方。在「鼎泰豐」的新員工培訓裡，會有一項專門的「聽筷子掉落」的訓練課程，服務員需要學會聽辨筷子的聲音方位，並且在第一時間給客人送過去。他們有一套顧客管理系統，熟記客人的習慣、喜好，為客人創造比在家用餐更自在愉悅的體驗。
但「鼎泰豐」不鼓勵員工殷切過頭。「剛剛好的服務」是「鼎泰豐」所追求的。所謂「剛剛好」，是一種優雅又熱情，沒有過度打擾，又能及時送上所需、令顧客驚喜的互動體驗。
服務即表演
「服務業，很難！」儘管已經做了超過40年，楊紀華卻越來越覺得這一行業就像一場永無止境的心靈修煉，進步成了惟一的選擇。
他認為「鼎泰豐」不只是一個餐飲企業，還是一個文化創意業，他強調「服務即是表演，優質的服務就是一場好看的表演」。
他把製作點心的前廚改造成半開放式廚房，顧客隔著玻璃就能欣賞到廚師們如何分工合作，如何製造黃金18褶的小籠包，就如同欣賞一場表演。當然，「鼎泰豐」最終的目的是吸引大批顧客主動走進店裡。今天開放式廚房已經越來越普遍，在十幾年前卻是驚人之舉。
2014年，楊紀華把臺北信義店原來的送餐電梯變成上方有長方形透明觀景窗的不鏽鋼門板，角度經過計算，送餐電梯內一目了然，旨在上飯菜從製作到飯桌整個過程都是可觀賞的。
不做一日業績
「鼎泰豐」的前身是臺北街頭的一家賣油小店，當時，「鼎泰豐」就有了「品質品牌」的概念，「客人相信我們，才買我們的東西，自己不吃的，絕對不能賣給客人！」這是楊紀華從小聽到大的一句話，這或許就是「鼎泰豐」品牌文化的根。
楊紀華有句口頭禪「不做一日業績」。因為業務很好，很多朋友建議楊紀華開設分店，但是因為沒有準備好，開分店的事情一直不在計劃之內。直到1996年，日本高島屋百貨總公司想引「鼎泰豐」到東京去，高島屋派臺北事務所所長佐野功太郎和楊紀華軟磨硬泡。楊紀華開了一個條件「讓日本員工來臺灣總店學習一年，通過考試了就同意」，結果，日本人真的派了三個員工來，最終，「鼎泰豐」第一家分店在日本東京成立。
這是「鼎泰豐」跨出臺灣，走向國際的第一步，奠定了日後成為全球品牌的基礎。
即便如此，楊紀華坦言「很怕開店」，每多開一個店就多一份責任，品牌的擔子就重了幾分。所以從1996年到今年20年的時間裡，「鼎泰豐」全球總共開了127家店，平均一年只開六家。與其它連鎖企業比起來，實在太慢了。
「開店速度不要太快！」這是楊紀華與海外加盟商溝通時，強調最多的問題。2013年，這個慢悠悠的企業被CNN評為「全球十佳連鎖企業」。
員工服務客人，企業服務好員工
員工薪資水平高，是「鼎泰豐」另一個顯著特點。在國內餐飲業，開店通常要守住所謂的一二三原則，店租佔營業額10%、薪水佔20%、食材成本則要控制在30%以下，而「鼎泰豐」的人力成本大概能佔到50%。
「年終獎拿20個月」，更是讓很多非餐飲企業也望塵莫及。不僅待遇高，員工學習機會也多。在「鼎泰豐」，常有機會出國學習，即使入職不到一年的新人，也一樣有機會。
服務做得好，關鍵在於人。楊紀華早已脫離傳統對服務業的界定，不再強調以客為尊的行為，他經營的是服務員工與顧客心靈的事業。給員工準備休息室，請按摩師，買按摩椅，甚至照顧員工的家人。「鼎泰豐」這種員工即是家人的文化，和餐飲行業其它幾家翹楚（海底撈、王品臺塑牛排）也是異曲同工。
這個老闆不一般
從臺北的一家街頭小店到今天的跨國連鎖企業，楊紀華將成功的原因歸結於兩點，一個是運氣，一個是員工，唯獨沒有提自己。但是眾所周知，一個企業的成敗幾乎百分之七八十取決於領導人的胸懷和眼光。
楊紀華是一個不太一樣的老闆。楊紀華喜歡巡店，但是他不像一般的老闆，每次巡店從來不會問今天的生意好不好，而是問員工今天好不好，空調溫度是否合適，至於今天來了多少客人，翻臺率是多少，他從來不過問。
楊紀華一開始的志向是多走出去轉轉，和小籠包沒半點關係，可是當父親把權力交到他手上時，他的世界裡就只有小籠包了。
楊紀華有次在日本餐廳吃飯，發現用的筷子下面是不鏽鋼，上面是PC樹脂。這讓楊紀華很震驚，因為夾菜處用不鏽鋼，就不會藏汙納垢；而手握處用PC樹脂，就不會像不鏽鋼冰冷。顯然這樣的筷子要比「鼎泰豐」店裡的筷子好用得多。
楊紀華回臺北後立即大量採購，但經過他再三觸摸後，總感覺觸感不夠細膩，於是決定自行開發。直到現在「鼎泰豐」的筷子在客人正式使用之前，都會有專門的人去手工打磨。
捨得在服務的每個細節投入，從楊紀華剛開始接任就有了體現。他接任不久，發現臺北信義店送餐都需要爬三樓，既不安全也沒有效率，還會延長送餐時間，喪失食物的最佳享受溫度，於是建議專門建立一個送菜電梯。
建電梯要花費高達5 0萬元，在上世紀90年代，顯然這是一個很大的投入，楊秉義堅決反對。可是楊紀華還是堅持自己的觀點。最終電梯裝上了，在運行的20多年裡，這部電梯一直在持續改進，這被認為是「鼎泰豐」「工業革命」起點。
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