有這樣一個段子：
改革開放後，中國人開始有錢了，於是各地的百貨大樓生意好到爆，消費者蜂擁而至；百貨大樓剛剛過上幾天好日子，超級市場就開始出現了，往日繁榮的百貨大樓變得門可羅雀，一片凋零的景象；超級市場剛剛過上幾天好日子，便利店就開始出現了，便利店搶走了超級市場的生意；便利店剛剛過上幾天好日子，外賣平臺又開始出現了，直接讓便利店絕望。
可就是在受到網際網路衝擊最大的零售行業裡，7-11便利店（7-eleven）人均創造利潤竟然超過120萬人民幣，人效產出比肩中國最會賺錢的公司之一——阿里巴巴。7-11便利店的營收更是超過4000億人民幣，百度的最新市值不到400億美元，相當於1.5個百度的市值。
雖然網上一直傳7-11便利店裁員，關店，但2019年，7-11便利店的淨利潤增長超過9%。
7-11憑什麼能贏呢？
今天，一起來拆解7-11便利店持續贏的秘密。
7-11的背景：
美國經營7-11的南方公司在1991年陷入經營困境，最後被日本經營7-11的伊藤華堂收購。美國7-11後來改名為7-11 Inc，變成了日本7-11的全資子公司。
贏的秘訣一：相信數位化、信息化、智能化，更相信消費者的消費旅程洞察。
「日本便利店因為有POS系統，所以才能經營得那麼好」。對美方來說，日本7-11之所以能那樣成功，是因為擁有精確掌握各種信息的POS系統，顧問向總部傳達了美方希望引進POS系統的請求後，社長鈴木敏文先生這樣怒斥：「他們根本一點也不懂！」將POS系統交到一個不熟悉的人手上，是無法充分發揮其功能的，反而可能會使其迷失於檔案數據中，最後看不清眼前商品的真正動向。
比如，從POS系統中找出某種商品上周的銷售情況，顯示數據不怎麼理想。
但絕不可不假思索地接受這個結果。因為這種商品擺放在顧客容易看到的上層貨架，還是不容易看到的下層貨架，還是隨便放在完全賣不掉的商品旁邊等等，這些信息POS系統都不會記錄，也無法通過系統上顯示的數據得知。眼前的商品到底是如何到達消費者手上的？只有通過仔細觀察才知道。
鈴木敏文先生指示，美國某家7-11分店要每天建立全部商品中的檔案數據。各種商品的庫存分別有多少、每天賣出多少數量、現在有哪些庫存商品等，都要事無巨細地記錄。而且，每天針對每一種商品都必須完成這項工作。
因為鈴木敏文先生堅信，連銷售基礎中的基礎都做不到的人，即使手握高端系統，也只會被這些數據所迷惑。
結果如何呢？
美方不斷認真且充滿好奇地向總部指出「洋芋片放在貨架最上層比最下層賣得好」這種基本到令人覺得好笑的報告。
這家分店在賣場的設置上下了不少功夫，應該已經深刻了解想要強力推銷的產品要放在容易熱銷的貨架上。放很久還是賣不掉的商品，或者特別用心推銷也賣不掉的商品，再怎麼放貨架上都沒有用等種種產品擺設的概念。這家店不是通過課堂書本，而是靠親身體驗學到了單品管理的方法。
美國7-11在日本總公司的管理下經過七年，鈴木敏文先生終於下達了「好！現在可以導入POS系統了」的指令。
結果，美國7-11的業績立刻比前一年躍升了兩位數。
無論怎樣，工具終歸也只是工具。只有使用的人擁有真正的實力，重視消費者的消費體驗、消費旅程分析，才能徹底發揮工具的作用。
商業沒有快捷方式，只有每天努力不倦的人，才能不被任何人打倒。
今後，各行各業都會不斷引進人工智慧技術去完成以往只有依靠人的勞動才能完成的工作。
但是，到目前為止，人工智慧技術和計算機技術依然不具備想像力和創造力這兩種商業和營銷中至關重要的能力。
要想讓人類創造的某種體系高效運轉的話，這些新技術可能是有效的，我們應該大力推廣。
然而，製作什麼樣的商品，設置什麼樣的銷售場景，採用什麼樣有創意的銷售方法才能夠打動顧客，讓顧客覺得購物是一種享受，進而產生再次光顧我們的店銷想法呢？思考這些問題，依舊是從事商業和營銷的人必須的工作。
現在連設計海報，招貼，都可以通過人工智慧技術來完成了。
但如果缺了創意力、想像力來豐富商業本身，技術的價值和意義並不大。
贏的秘訣二：深諳管理在零售行業中的意義
1998年，7-11董事會董事本多利範先生被邀請到韓國，受命重振經營陷入危機的韓國7-11。當時，韓國共7-11鮮食的銷售量幾乎為零，商品種類與路邊的雜貨店基本完全一樣，區別是不過是店面比雜貨店漂亮、乾淨許多。
日本7-11之所以能夠發展成為業界龍頭，在背後支撐這其成長的一大因素是：
豐富的飯糰及便當等鮮食產品。鮮食是7-11的原創商品，利潤率也高，是容易與其他競爭對手產生差異化的類別，鮮食在日本7-11的營收中佔比接近50%，對提升店鋪收益相當重要。但是，對韓國人來說，會吃冷食的是窮人。只要經濟狀況允許，人人都想要到街上的飯館吃便宜又熱騰騰的飯菜。
為了扭轉這種局面，本多利範先生採取了三種措施：
第一，尋找會商品營銷的人，並培養可以進行商品營銷的人才。改變商品部門頑固的思考方式——鮮食商品損失大。
第二，選擇原創商品營銷更易推廣的城市開始試點。釜山人原本就經常往來於日本下關、福岡等地，若要發展日式的商業活動，釜山比首爾要容易推廣。
第三，製作改進、重新改良口味、開發新的飯糰產品。
經過了一系列的假設、實施、驗證，美味飯糰製作出來後，但韓國人當時還沒有像日本人一樣在日常生活中經常去便利店的習慣，本多利範先生認為有必要製作電視廣告了。韓國的電視廣告播放費用高得驚人，當時公司內部有許多反對的聲音，但本多利範先生還是堅決要這麼做——如果確定市場有潛力，廣告就是對未來的投資。
本多利範先生花2億韓元做電視廣告的最主要的目的是：改變韓國團隊固化的思維和意識。
管理者要深諳管理在零售行業中的意義，只能是樂隊的指揮，要如何演奏出能夠感動顧客的樂章，還必須依靠每個負責人的力量。
本多利範先生在電視上打出廣告的動作，給韓國7-11的全體員工，以及各分店主都帶來了了極大的信心。而這也開始反映在商品的訂購數量上。區域經理開始積極指導各分店下單，各分店店主也開始自發性地訂購飯糰。
2000年，韓國7-11所有門店單日飯糰總銷量達5000顆，後來，通過對飯糰種類的更新，並藉助世界盃等事件進行營銷，2002年韓國7-11的三角飯糰的銷量賣到了1年2億顆。
贏的秘訣三：完成商品的心智預售+視覺刺激才是成功的關鍵
據日本經濟產業省的統計報告，2011年日本便利店單店的平均商圈人口數，是半徑500米以內3000人。同一個商圈內如果有5家以上便利店，就會被定義為過度競爭。
依據這個定義，日本的便利店早應該是夕陽產業，2016年，日本總共有5.4萬多家便利店。日本的便利店數量突破5萬家以後，就不斷被預測將會停止發展。但現實中，便利店的發展不但沒有停滯，反而不斷進步。
在這個狹小的商圈中，可能會有一周去幾次的顧客，也會有一天去兩三次的顧客。若是如此，人的心理對於不管去幾次商品都不變的店，會感到審美疲勞。
因此，便利店每年甚至會替換高達70%的商品。除了開發新產品，熱銷商品也會經常改版更新。此外，介紹商品的廣告牌、促銷的宣傳海報及布條、商品的外包裝等，也要經常更換，一天當中，甚至應該配合早、中、晚不同時段，改變賣場商品的配置，不會讓顧客感到一成不變。
產品供過於求的時代，若想要消費者偶然經過的便利店內購物，就必須能夠刺激到消費者的心。以前是因為沒有某樣東西而去購買，但現在是家裡已經有了某樣東西，但還是會想要買第二個、第三個的；或者並沒有迫切需要，但因為在店裡偶然間看到覺得喜歡，就會想要買來犒賞自己一下。每逢發薪日、剛剛領取到獎金之後，或者退休金領取日，賣得最快的是香菸，這種偶爾的喘息、歡喜、感動使人們倍感愉悅。
很多顧客常常說：「下班回家途中，在便利店買甜點對我來說是一種享受」，「買一些今晚小酌用的啤酒和熟菜吧」。
商品本身的品質和新鮮感固然重要，但是如果我們可以將承載著小小的驚喜、小小的奢侈的商品呈現給顧客，為顧客提供「日常的欣喜」這種對任何人來說都不可或缺的精神糧食。或許更為重要。
這樣，到7-11便利店逛一逛，能夠帶給客戶小小欣喜的認知，就能夠不斷的在顧客來之後，實現7-11的心智預售。
完成心智預售後，還可以時不時的給顧客帶來一些「刺激感」，在一段時間內舉促銷活動，但是不能有「不假思索地盡情生產也沒關係，可以把沒有賣掉的商品減價銷售」這種簡單的逃避式的想法。真正的服務是「在顧問想要的時候，以顧客想要的方式，按照顧客想要的數量，為顧客提供想要的商品」。顧客不是因為「商品價格便宜」，而是因為「商品很好所以才購買」，這是經商的基本原則。
當前的中國市場，動不動就新零售、數位化、智能化，而在這些熱詞背後，我們往往忽略了商業的本質，忘記了企業的存在是為顧客創造價值而存在的。
當我們靜下心來，也許多學學那些能為顧客帶來價值和驚喜的企業，也許能夠給到我們更多的成功啟發。