這不是一篇為北京SKP歌功頌德的軟文，只是以她開個頭，畢竟這是一家數年來在中國商場購物中心領域用無敵的銷售業績「獨孤求敗」的No.1。
作為京城高端百貨代表，北京SKP以坐擁一線大牌而出名，但此前一直處於品牌調整和部分樓層裝修過程中。日前，北京SKP所有調整裝修的圍擋已經撤去，五層新加入了「SKP HOME Select」，豐富了北京SKP自營買手店「SKP Select」的品類。業內人士認為，商場自營買手店具有自己固定的採購團隊和豐富的時尚認知，更重要的是了解自己商場的消費者需求。這樣的經營模式不僅為商場帶來獨特性，也可以利用商場的各個優勢降低成本。
恐怕不止是只有降低成本這樣一個好處。
百貨業目前的經營模式存在著內生的發展障礙，即過度依賴「聯營」導致獨木難支。為尋求突破，國內不少百貨開始探索自營之路，但過程中仍存在多重阻礙。在新零售背景之下，傳統百貨企業能否利用數據驅動的優勢，提高自營模式比例,突破經營困境？百貨業未來的格局究竟會怎樣？
這是本系列文章的主旨和意義，我們大致會以三篇系列報導來探討這一問題。
一、 百貨業態架構重置：
新零售能否助力自營比例提升
隨著市場競爭環境的變化，長期以來以聯營模式謀求發展的我國百貨業銷售增長受阻。根據wind CS 的行業分類，2016年百貨業的銷售淨利率為3.69％，連續2年低於往期4％的淨利率水平；從門店數量上看，與十年之前相比，全國連鎖零售企業門店總數翻了一番，但百貨門店總數佔比從4.15%下降到2.15%。
百貨行業門店總數和佔全部連鎖零售企業比重
究其原因，一方面電商的崛起無疑給實體零售造成了相當大的衝擊，但從根本上說，百貨業目前的經營模式本就存在著內生的發展障礙，即過度依賴「聯營」導致獨木難支。當下，國內的百貨店大部分實行聯營模式，以向品牌商按銷售額收取約定比例的「扣點」租金來賺取利潤，聯營收入已佔到百貨業收入的80-90%。而近年來，由於主流品牌商議價能力逐漸加強，房租、員工工資等成本不斷上漲，再加上電商衝擊導致的百貨銷售增長乏力，聯營模式的收入空間不斷被擠壓，最終使得百貨業銷售淨利率逐年下降。
中美百貨行業銷售毛利率對比
而相比聯營模式，百貨業的自營模式在我國發展相對欠缺。目前，中國百貨企業的自營比例大約為 5%-8%;而歐美和日韓的百貨企業自營商品比例超過30%。如美國的梅西百貨，其自營品牌的數量佔40%-50%，毛利率超過 40%；塔吉特百貨的自營比例達到30%，毛利率也在40%左右。為尋求突破，國內不少百貨開始探索自營之路，但過程中仍存在資金困難、經驗缺乏等多重阻礙。
中外重點百貨企業自營比例比較
那麼，在新零售背景之下，傳統百貨企業能否利用數據驅動的優勢，克服轉型阻礙，提高自營模式比例，突破經營困境？
二、百貨行業變革待啟：
聯營仍是主體，自營嘗試拉開序幕
從行業整體來看，傳統百貨主要的兩種經營方式是聯營和自營，目前我國傳統百貨針對特定的商品品類和品牌開始涉及自營的方式，但大多還是採用以聯營為主的經營模式。
中國百貨商業協會發布的《中國百貨行業發展報告（2016-2017）》提到，在保證行業典型代表性的基礎上，根據其部分（85 家）會員單位的銷售數據統計得出，有76.6%的受訪百貨已經實行了自採自營模式，然而在具體的自採自營比例方面出現了分化，只有 14.6%受訪企業的自採自營比例超過了20%，近半數（45.8%）受訪企業的自採自營比例都不足 5%，這充分說明我國傳統百貨目前自採自營程度還相對較低。如下圖所示自採自營形式方面，採取買斷某一品牌或品類、區域代理或總代理和擁有自有品牌等三種自營方式的企業數量大致相當。 自採自營品類方面，涉及企業採取自採自營方式的商品品類主要集中在服裝鞋帽、化妝品和食品三類。
百貨店樣本企業自採自營模式情況
百貨店樣本企業自採自營形式分類
從具體企業來看，近年傳統百貨轉型日趨明朗，不少百貨行業領軍企業都意 識到經營方式轉型的重要性，開始重新追求商品力、服務力和供應鏈能力等零售本質的回歸，並進行了一系列相關嘗試。
在百貨企業經營模式轉型的背景下，自採自營、自有品牌模式可謂在中國百貨業界乘勝追擊，鑑於聯營模式的弊端，很多傳統百貨企業都開始積極探索自採自營、嘗試買手制、引入獨家代理、開發自有品牌，加大特色品牌的採買比例等。如下是我們關注的部分傳統百貨在經營模式轉型探索中，在買手制、開發自有品牌、獨家代理等方面的嘗試。
相比於目前自營程度還相對較低的中國百貨業，歐美百貨最顯著的特點之一就在於高比例的自有或獨家品牌，其中梅西百貨是一個有代表性的例子。如圖，當2007年12 月-2011年 1 月美國零售業銷售額整體處於下滑區間時，長期堅持自主經營過程中所積累的強大的零售運營能力，成為梅西百貨能夠從容應對需求縮減，及時調整經營戰略，2010年開始實現營業總收入逆勢增長的重要原因和有力支撐。
美國零售業銷售額
美國梅西百貨營業總收入
在梅西百貨應對金融危機的調整戰略中，最重要的是提出了魔術營銷（Magic of Macy’s）、本地化（My Macy’s）和全渠道零售（Omni channel）三項發展戰略。其中魔術營銷是最早開始實施的，其重要的一方面便是積極發展自有品牌和獨家品牌，滿足甚至超越消費者的消費需求。加之公司從成立初期就開始逐漸開發自有品牌，目前梅西百貨主要自有品牌及獨家品牌統計如下，涵蓋男女裝、配飾、鞋類、家居等品類。
梅西百貨主要自有品牌及獨家品牌統計
其中梅西百貨自有品牌的收入佔比由2000年的 15%逐年提升至2010的20%，近年維持穩定；加上獨家品牌的收入佔比2008年以來均維持40%或以上。從下表可比銷售增長情況也可以看出，2012-2016年自有產品銷售額同比增長對整體可比銷售額增長的貢獻明顯高於第三方產品銷售額的貢獻。說明在梅西百貨的銷售收入構成中，自營銷售收入佔比較大，自有及獨家品牌的經營表現對整體營收有重要影響。
梅西百貨2012-2016可比銷售增長情況
梅西百貨在商品組合中保持了較高比例的自有品牌，並在此基礎上深入了解顧客需求，對自有品牌進行精確定位，從而增強了商品差異性，形成相較於同行的競爭優勢，如圖，2008年後梅西百貨的消費者滿意指數穩步上升。這也是梅西百貨毛利率一直穩定在 40%左右這一較高水平的重要原因之一。下圖是梅西百貨與我國一些重點百貨企業的銷售毛利率情況，可以很清楚看到梅西百貨毛利率水平明顯高於國內百貨業水平。
梅西百貨：美國消費者滿意指數
梅西百貨與我國重點百貨企業銷售毛利對比
通過梅西百貨的案例，我們認為較高的自營比例能顯著提升毛利率。雖然目前國內百貨企業自營比例普遍不高，導致毛利率上升空間有限，自營模式在短時間內也很難普及，但是梅西百貨的案例告訴我們自營模式有巨大的發展空間，我國百貨逐步提高自營比例是有前景和希望的。在了解了我國百貨行業的自營現狀和前景之後，下一篇我們將進一步研究兩種經營模式各自的特點及聯營向自營轉型過程中的阻力問題。
（來源：MTR零售之外 Terry Tian）