相信很多人跟高維君一樣，以為7-11便利店是一個日資品牌，其實它一開始是一個美資品牌。7-11本是美國南方公司旗下的便利店品牌，經鈴木敏文引進日本，一炮而紅，並反過來收購了美國南方公司，徹底成為一個日資的品牌。
7-11的創始社長是鈴木敏文。1956年，剛剛大學畢業的鈴木敏文在東京出版販賣公司任職，日子過得簡單而充實。可是工作了幾年之後，他做了一個任性的決定：辭職。鈴木敏文決定到伊藤洋華堂，他想走出自己舒適區，開始新的挑戰。
一次，鈴木敏文因公到美國出差考察。正是這次考察，讓他邂逅了美國南方公司旗下的便利店品牌7-11。鈴木敏文驚奇地發現，世界上還有如此小面積的便利店而且很受當地居民的歡迎，頓時來了興致。而把這種小型便利店引入日本的種子也從此刻植入了他的內心。
7-11：鈴木敏文
可是，美國總部卻提出相當嚴苛的條件，不僅品牌授權費用高昂，而且提出8年內不到1200家店要交罰金，這使得伊藤洋華堂總部非常不開心。會長伊藤雅俊更是聲明總部只能支援一半資金。但是，鈴木敏文非常看好這種便利店的模式，他和副手清水秀雄不惜把自己的存款都押上。
1974年，鈴木敏文經過了艱苦卓絕的談判，籤訂了一系列「不平等條約」之後，終於和美國南方公司達成加盟特許協議，第一家真正的便利店7-11在日本開業。
7-11在日本生根發芽後，經營得風生水起。而美國南方公司卻日漸衰落，於1987年宣布破產。1991年日本零售商伊藤洋華堂收購美國南方公司73%的股權，成為公司第一大股東。1999年美國南方公司更名為Seven-Eleven INC.；2005年9月Seven– Eleven Japan Co.、Ito-Yokado和Denny’s Japan合併成立Seven&I Holdings Co.Ltd；同年11月完成收購Seven-Eleven INC全部股權。
7-11，便利店的鼻祖
7-11在日本紅火起來後，市場上出現了一眾模仿者，在日本，全家和羅森都是它的模仿者。即使在今天的國內的便利店行業，有著7-11工作履歷的企業家很多——便利蜂的CEO王紫、全時的CEO楊波以及早前鄰家便利店的CEO王磊都曾是7-11中國的員工，所以這些便利店品牌或多或少也都有一些7-11的影子。
7-11的2016 財年零售額達2473 億人民幣，在日本的市場份額超過40% ，是第二名的兩倍；淨利潤率高達 20.5% ，超過全球所有零售企業（全球平均水平在 3% 左右）；還有一個更有意思的數據是，人均利潤接近120萬人民幣，比肩阿里（人均利潤117萬人民幣）。
7-11於1992年進入中國市場，在深圳開出首店。據虎嗅網報導：在北京市場，7-11的單店營收平均在24000元/天。而北京本土發展較好的便利店一天的營收大概在11000~12000元左右，只有7-11的一半。
7-11
也就是說，雖然7-11的開店速度較慢，但卻能夠以一敵二、甚至以一敵三。那麼它是如何做到這麼高的單店銷售額的呢？
在7-11中國董事長內田慎治看來，最主要的還是在於7-11發展的核心——商品研發能力和特許加盟模式。
極致的產品
內田慎治認為，在中國，大家做零售更看重選址，要選擇一個好地段，而不是去研發商品。然而，7-11核心的就是商品研發能力，它最賺錢的產品是熟食，包括飯糰、便當、三明治、糕點、中國冷麵、義大利麵、關東煮、包子等即食產品，這些大都是自主研發的產品。
7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天研究什麼樣的商品是爆品。
什麼樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什麼樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；什麼樣的商品雖然銷量不高，但利潤很高，比如像香菸屬於利潤型產品；什麼樣的商品利潤不高，但銷量很高，這屬於流量型產品。
每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效做到極致。當把極致的單品做到極致的時候，每一個商品都是爆品，讓客戶在5分鐘之內都能產生有效的購買，這些是7-11厲害之處。
7-11
當然，極致的產品，來自於用戶需求的洞察以及對質量的極致要求。
7-11的產品開發理念跟一般的企業不太一樣，大多數企業都是追求低價格，品質和一般的商品差不多。
但是7-11追求的是高品質、他們從不打價格戰，而是堅持提供「價格以上的價值」。他們認為，對於零售企業來說，最難模仿的還是品質。
7-11過去研發的紅豆糯米飯糰，一直到今天仍然保持著人氣產品的地位。紅豆糯米的美味之處在於其軟糯的口感，必須要以蒸籠蒸製而成。
一開始在研發的時候，由於當時的生產工廠並沒有以蒸籠蒸製大量糯米的工藝和設備，因此選擇了和普通米飯相同的做法，用鍋來煮熟，社長鈴木敏文試吃過後並沒有嘗到糯糯的口感，因此大發雷霆，直接要求他們改變製作方法，引進新設備，力爭做出最原汁原味的糯米飯糰。
而且，研發團隊對糯米的種類、淘洗方法、浸泡時間、紅豆的選擇、煮法等等所有的要素都重新研究，終於克服了好幾個難關，讓這一產品獲得極大成功。
這樣的事情在7-11不勝枚舉。還是社長鈴木敏文。一次，他在試吃炒飯時，感覺飯粒都黏在了一起，他又勃然大怒，立即對開發負責人說道：「這根本不是炒飯。」並要求全店當天就將炒飯下架。
製作炒飯時必須用強火翻炒中式炒菜鍋。但由於現有的工廠不具備實現這一點的設備和烹飪技術，完全達不到製作炒飯所需要的高溫。
於是，鈴木敏文要求負責人立即進行改良，在沒有成功生產出地道的炒飯前不允許上架。經過一年零八個月的努力，負責人和廠商終於研發出了新設備，改進了烹飪方法，成功推出了「正宗炒飯」，而這一產品重新問世後也獲得了顧客的熱烈歡迎，直到今天依然是大熱產品。
2014年3月，7-11發起了「西日本項目」。事情的緣由是因為彼時關西地區的便利店的日均銷售額低於東京地區，雖然它們在當地已經是第一，遙遙領先其他的競爭對手，但顯然鈴木敏文對此並不滿足。
為此，項目組成員深入大街小巷，探店當地的老字號，各地的市場及商業街等等，嘗遍了當地民眾喜愛的街頭小吃，以研究當地的飲食習慣和口味。結果發現，7-11的商品與地區消費者需求之間並不匹配。
例如，在冷蕎麥麵的做法上，關東地區的消費者喜歡澆上一些味道濃厚的調味汁，而關西地區的消費者則喜歡將味道清淡的調味汁與蕎麥麵充分攪拌之後再吃。
然而，一直以來，位於東京總部的開發人員想當然地將關東口味作為「理想型」口味，以為這就是大家心目中冷蕎麥麵的味道，結果關西地區的銷售增長乏力。而公司總部的人卻片面斷定：「冷蕎麥麵在關西地區不受歡迎。」
當工作人員發現了真相後，馬上根據關西地區的口味調整調味汁的味道，於是關西地區冷蕎麥麵的銷售數量馬上超過了全國平均水平。
另外，在熟食菜單中的土豆燉肉的做法方面，關東地區普遍使用豬肉，而在牛肉文化濃厚的關西地區傾向於使用牛肉。而之前全國統一使用豬肉的土豆燉肉在關西地區的銷售數量只有全國平均水平的一半。
把豬肉換成牛肉後，關西地區店鋪的土豆燉肉商品銷售數量增加了3倍。
7-Eleven的總部會給每家門店推薦3000個左右的商品，每個店鋪會根據商圈以及實際的銷售情況、終端銷售數據來判斷他們要選擇什麼樣的一些商品。
便利店
同時還有專門的店鋪經營指導員，選品其實是一個非常繁瑣的工作，住宅商圈的店鋪跟辦公商圈的店鋪肯定是不一樣的，住宅商圈日化、生活的商品肯定更多，我們也有自己的信息分析系統。
7-11一個店面只有100平米，容納2900到3000個SKU。在產品陳列方面，他們會根據一個產品的開發理由、商品的優勢去判斷是否將這個商品放到最醒目的位置，或者多層去陳列。
把競爭對手變成合作夥伴
7-11的另一個核心能力就是它的拓店能力。
7-11在開拓市場時，不是直接自己拿店開店，它巧妙地轉換了思路，收編社區裡的小商店，直接把競爭對手變成了合作夥伴。
其實，在每個社區裡，都會有一些當地的小商店。這些小店大都是夫妻倆開的，而且往往佔據了黃金位置，對於7-11來說是最有價值的資源。因為夫妻店的黃金位置是7-11不一定拿到，或者沒能力拿到的。而且就算有能力，那個位置人家不肯出讓，還是拿不到。
因此，7-11巧妙地轉換了思路，收編了很多社區夫妻店，這就是7-11著名的「業務轉換加盟」計劃。
通常來說，夫妻店自己當老闆，自由自在又有成就感，而加盟7-11，還要繳納一筆加盟費。為什麼這些夫妻店願意合作呢？
就是因為7-11的強大的賦能能力。7-11在強大供應體系、後臺系統等連鎖經營體系支持下，能夠對門店的商品開發、經營、商品陳列、物流和倉儲等賦能，使這些夫妻店能夠獲得更高的盈利，同時也省卻了採購、物流等一系列負擔。
在利益共享上，7-11將收益的大頭分給了夫妻店：它將毛利的55—57%分給分店，剩餘收益為總部所得。
便利店
通常，便利店的加盟分成的方式主要有三種：一是按照銷售額來進行分成，二是剛才所說的按照毛利進行的分成，第三則是按照利潤來進行分成。
7-11認為，最好的分成方式就是毛利分成。這是因為：如果按照銷售額分成的話，可能會有利於總部而不利於加盟主，因為如果總部要追求銷售額，就會為門店推薦一些高銷售額、但不符合消費者需求的商品；如果是利潤分成，那麼加盟主有可能在成本上面控制得過低，這又不利於總部的品牌管理。因此，7-11認為，毛利分成才是雙方共贏的模式。
而且商店開業5年後，7-11根據經營的實際情況，還可按成績增加1-3%的分成，對分店實行獎勵。而且即使毛利達不到預定計劃，分店還可以獲得一個最低限度的毛利額保障。
據一位美國的加盟夫妻店店主介紹：「7-11的標誌剛剛豎起，店內的銷售額就翻番了。加盟前一個月銷售額為7萬美元，現在卻達到16萬美元。」
而7-11也從中獲利頗多：在美國，短短五年間，就有196家零售店轉型投身7-11大軍，並且還有繼續壯大的趨勢。接下來幾年，7-11的目標是通過「業務轉換加盟」計劃新增的店面，達到新店增長構成的60%。
按照傳統的商業模式定義，夫妻店是7-11「競爭對手」，採取的方式應該是打壓、競爭、清場、併購等，但7-11卻重新定義了社區夫妻店的角色：他們是「合作夥伴」，通過自己商品開發能力、金融能力、物流能力等，可以為分店帶來更好的收益。
社區夫妻店的經營能力平均而言是比較平庸的，但通過7-11的能力注入、對其賦能，就爆發出了巨大的經營業績躍遷，正體現了7-11核心能力的高超：讓平均水平的資源、能力，創造出非凡的業績。■
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