一個陌生電話打到前臺，說要找鄧鋒。
「我不認識這人啊。」一頭霧水的鄧鋒接了電話後，經對方再三提醒才想起來，很多年前，他投資過一個三人創業的公司，後來公司解散，他也沒再關注。如今，原股份最少的一方成立了新公司，而且估值達到了1億美金。這次聯繫鄧鋒，是要把當初他投資的股份平移到新公司。
「公司發展好了，創始人打算把股份給平移過來。人家跟本沒這義務啊。」鄧鋒欣慰之餘，更加篤信，做VC這件事兒是有意義的。播下的一粒種子，說不定就在未來的某一天開花結果。
時間是場考驗，鄧鋒在15年前種在心中的信念，如今絲毫未減。
2005年，北極光創投成立。在第一期基金募資PPT的第一頁，落下白紙黑字：成就世界級的中國企業家，培育世界級的中國企業。北極光成立的初心就像北鬥星般，既為創業者指引方向，又為亟需資本助力的企業家帶來穿越黑夜的希望。
彼時的鄧鋒，創立的NetScreen在美國造就42億美元的併購神話，被稱為矽谷最成功的華人企業家之一。而中國創投行業正捱過拓荒期「募資無錢，退出無門」的漫漫長夜。2005年，中小板開啟，「股改全流通」啟動，中國創投政策迎來利好。
紅杉、KPCB等老牌美元基金進入中國，本土創投如雨後春筍萌芽。透過中國創投行業的曙光，鄧鋒感受到一個巨大的市場經濟體崛起的機會正欲噴薄而出。
因為創始人鄧鋒的緣故，北極光一開始就有To B基因。在成立之初，北極光便瞄準早期科技。科技賽道的特性使北極光的發展看起來非常「穩健」，沒有大起大落。不過，在發展過程中，北極光也進行著不斷「革新」，比如在投資賽道上，逐步從to B擴展到消費網際網路、醫療健康，到今天已經形成TMT、先進技術、醫療健康三大賽道的清晰投資格局。
在2005年成立的北極光創投一期基金中，To B項目的比例佔到了70%左右，投出展訊通訊、珠海炬力、山石網科等一批知名科技類公司，IPO退出數量佔到一期基金總投資的30%。然而在當時，To B非常小眾。是否繼續投To B？
經過一番深思熟慮，北極光決定繼續堅守To B，同時在消費網際網路中尋找具有科技含量的企業。在2007年成立的二期基金，和2011年成立的三期基金中，To C項目的比例逐漸加大。這一時期的北極光，「捕獲」美團，收穫了逾70倍，高達7億美金的回報，並且投中了一批頭部企業，比如在線教育領域的VIPKID、火花思維、考蟲等等。
在鄧鋒看來，未來20年，中國經濟將超越美國；就目前全球資本配置情況而言，中國資產配置比例低於美元資產，因此中國市場長期吸金能力不會減退。隨著消費網際網路流量紅利的徹底消失，未來的投資機會更多聚集在科技領域。
對於新領域的涉足，是機遇也是挑戰。北極光創投秉持的是「戰略上激進，戰術上保守」的打法。「當我們看中某一個領域的時候，一定要先進去。剛開始哪怕是交學費，也要先投一兩個項目，做火力偵察，比如從中後期的項目跟投開始，看得更清晰之後再從資金和人兩方面下重注，並逐漸走到早期。」
2010年，北極光進軍醫療健康，並逐步在生物醫藥、醫療器械、醫療服務、體外診斷、E-health五方面展開資本戰略布局，相繼投出中信醫藥、華大基因、燃石醫學、太美醫療和澤璟製藥等知名案例。
截止目前，北極光旗下管理5期美元基金和3期人民幣基金，管理資產規模逾三百億元人民幣，投資的公司近400家，有超過60%的投資圍繞著高科技領域展開。被投企業中，湧現出美團、中科創達、兆易創新、山石網科、燃石醫學、安集科技、澤璟製藥、VIPKID、騰訊音樂等明星項目。
如今，TMT、先進技術、醫療健康的行業投資比例各佔三分之一，成為北極光創投管理下並駕齊驅的三駕馬車。
深耕早期科技，前瞻性判斷行業
深耕早期科技，尤為考驗團隊的專業度和前瞻性。而相比其他機構，北極光的差異化就在於「技術」。投資團隊中有超高比例的理工科背景出身，強悍的技術背景在VC圈兒裡寥寥無幾。
「早期投資並非單純地指投資早期的公司，而是必須在行業浪潮到來前的早期去投資。」鄧鋒告訴融中財經，「這樣大浪來的時候，公司才會起來。」
6月12日晚，「中國腫瘤NGS第一股」燃石醫學在美國納斯達克交易所上市，北極光創投是燃石第一輪融資的領投者，以13.7%的持股位於第一大機構股東。
燃石創始人漢雨生在開啟創業前，曾在北極光創投擔任醫療投資經理，在預判到國內腫瘤基因組大數據將成為下一個風口後，漢雨生轉身創辦了燃石。創業之初，很多機構以「國內還沒有腫瘤NGS行業」，「專業性太強」等為由拒絕對其投資，鄧鋒則很爽快的給了TS，成為燃石第一輪融資的領投。
為什麼在其他機構不敢投的時候，北極光敢投？除了對漢雨生能力、人品的信賴外，北極光從2012年開始就關注基因測序，預判二代基因測序（NGS）技術平臺將會帶來醫療產業變革。這筆六年前投資燃石的300萬美元，如今創造了超過100倍的收益。
如何預知早期浪潮的來襲？鄧鋒認為需要具備兩種思維，第一，要有企業家思維。對早期投資理解清楚，跟企業交流這個產品該怎麼做，而不是財務數據怎麼樣。第二，前瞻性的看市場，勇於突破過去的思維方式。比如，以戰略思考方式尋找未被滿足的需求。當你腦子裡有10個可遇不可求的市場需求時，一旦遇到，就會比別人搶先一步抓住機會。」
早期科技投資，需要耐住寂寞。資本風口轉換頻繁，「追熱」折射出的投機和北極光的價值觀大相逕庭。秉承價值投資理念，北極光完美繞過了O2O，網際網路醫療、可穿戴設備、共享經濟等大坑。當然，北極光也有錯過。比如滴滴和頭條。
「在滴滴和頭條上，我們對新商業模式在未來演變的可能性上，判斷有些保守。做計程車賺不了錢，但沒想到會出現專車這種全新的形態。在騰訊新聞、新浪新聞等巨頭布局的行業，未能準確判斷頭條能否殺出來。」董事總經理張朋坦言。
張朋在2008年進入北極光，主要負責企業服務賽道，曾在很早期階段投出了紛享銷客、teambition、微步在線等企業。他清晰地記得團隊的每次復盤，尤其是在錯過滴滴和頭條後。「對早期公司投資，認可團隊是首要判斷因素。商業模式會變，但人是不變的。先在宏觀層面達成共識，業務執行的重要性要放低。」
「投人」的代表性案例是美團。王興連續創業的情懷、深度思考的能力和企業超強的執行力，在當時打動了鄧鋒，也為北極光的投資人帶來了高額回報。
VC烈火烹油時刻，北極光以自律和冷靜成就了一番「神話」。比如，「從05年開始投資半導體，15年內投資了18家公司，沒有一個公司死掉，所有公司融到至少兩輪的錢，上市和併購退出的半導體公司整體回報超過10倍。」
在中美貿易戰的倒逼下，中國創投迎來技術投資人的「時代」。如果用高調的說法，15歲的北極光「穿越了網際網路的所有周期」。穿越周期的能力取決於什麼？如何才能繼續穿越下去？
機構是否擁有抗風險能力的重要性日益凸顯。「二八法則」之下，對於北極光來說，投到好項目比走規模化路徑更為重要。
很多人問鄧鋒，為什麼不多融點錢，「我們沒有做更大盤子的基金，也沒想去做早中後期都投的資產管理人，這是個人的選擇。我們追求長期健康發展，只賺價值投資的錢。」鄧鋒心中的北極光，早期科技投資的策略不會變，他願意投資那些把企業當做自己生命，賭了自己一生的企業家，這點也不會變。
孵化，結硬寨，打呆仗
「TMT領域最具魅力之處，在於商業模式的創新層出不窮，消費者行為變化和消費習慣升級之中蘊含契機。」張朋介紹，「圍繞著前端需求的變化，我們致力於提供新供給，或力求讓組織供給效率更高，給消費者提供更新的體驗，並據此制定投資策略和選擇投資標的。」
當科技驅動經濟增長時代到來，北極光更要成為主動的「前瞻者」，而非滯後的「適應者」。
「如果項目永遠都是通過FA到你手上，估值會抬高。而且FA提供的案子，很容易陷入惡性競爭。VC的策略是往前走投到天使輪。做孵化，主動構想項目，物色團隊，補齊行業空白，是最有效的，最穩妥的早期投資。」主看智能製造領域的合伙人黃河，2010年加入北極光，投出中持水務、禾川等知名案例。在2014年開始做孵化項目，並將精力慢慢向孵化項目傾斜。
孵化不僅考驗對團隊、行業的前瞻性判斷，也考驗投資人的人脈積累、資源整合能力。在黃河的努力下，他為深度孵化的一家先進位造業公司向當地政府爭取下來300畝的土地，10萬平米的代建廠房，5000萬的8年期無息貸款，「所有這些，都為了推動深度孵化公司快速成長。」就在採訪結束後，黃河奔赴新疆，幫助他的投後企業和當地政府談優惠政策。
北極光每個合伙人都深度參與孵化項目。從目前來看，孵化項目的成功率很高，僅以楊磊所投項目為例，早期深度孵化的項目比例約40%，其中超過78%的項目估值如今超過1億美金。
董事總經理楊磊與合伙人黃河在同一年進入北極光，他在2017年主導孵化的極速3D列印項目清鋒科技，如今已實現量產，列印速度是傳統3D列印的100倍，實現了從光學、軟體、設備、材料的全部優化。孵化輪，北極光的綜合成本為4000多萬人民幣，而公司上一輪估值已高達1.1億美金。
這中間還有一段潸然淚下的故事：楊磊的摯友幫助清鋒建立了臺灣辦公室。就在辦公室落成之日，這位摯友卻因突發情況意外去世。「在孵化企業的過程中，除了精力的投入，還有很多情感的交織」，楊磊感慨。
楊磊也有焦慮時，2018年，在晶片領域，他主導孵化的黑芝麻智能科技等三家公司，都各有一家估值更高、融資更多的對標公司出現。「我從來沒見過在半導體晶片領域砸過這麼多錢，說實話我不知道會有什麼後果。當一個初創公司一下子融一兩億美金，是不是錢能『搞定一切』？劣幣驅逐良幣的情況會不會上演？」直到次年，黑芝麻的產品推出，其對標公司的產品還沒有出來，「這就相當於北極光花了3000萬美金，就做出了其他機構花好幾億美金都沒有做出的產品。」
在孵化策略上，如同曾國藩「結硬寨，打呆仗」，北極光「投得少，投得早，下重注。」進行行業分析，找到技術壁壘，搭建能力較為全面的團隊，和地方政府談好優惠條件實現落地......北極光儘可能為企業做到更多。當然，風險要在可承受的範圍之內，「做早了，火候不到，做晚了，沒機會，這是一個滾雪球的過程。要將產品、行業、技術、資本市場，融合在一起思考。」
信任，搭建起與LP、企業間的橋梁
信任，是在採訪過程中被反覆提及的詞。
有的LP聽說北極光要做新一期融資，主動催著要籤協議。這種常年的信任源於對北極光和鄧鋒的認可。
2017年，鄧鋒將價值1100萬美元的對兆易創新天使投資的個人全部股票捐給清華大學，「當年想投兆易創新的基金很多，競爭激烈，我和一明學弟說如果讓北極光投，我就把自己過去天使投資的所得全部捐給清華。北極光投進後，賺了超三十倍，當年我以五萬美金的天使投資賺了200多倍，變成了1100萬美金。」
在LP看來，鄧鋒為了讓LP能掙錢，可以把自己的利益放棄。而且在沒有書面認定的情況下，能做到承諾算數，這給LP帶來很強的信任感。「早期投資需要有一個很長的時間來等待項目成長。LP如果跟你沒有一個很好的互信，是很難等待這麼久的。團隊的價值觀、北極光基金的規範度和踏實的業績表現都是募資的增分項。」
市場環境不斷變化，北極光美元基金的LP基本上沒變，仍是美國做長期投資的一線大學捐贈基金、基金會等老LP。人民幣基金LP中的機構LP成熟度不斷提高，個人LP比例逐漸縮小，目前，機構投資者的比例已經佔到了80%。
信任也體現在投後管理過程中。創業者敞開心扉，機構才能做到有針對性的進行投後賦能。
合伙人林路是北極光在投後花時間最多的人，也是「最反對」做投後的人。「好的投資人，投完以後公司一路高速增長，這是最好的結果。創業者對行業了解有一定深度，VC的理解面會廣一點，可以幫助CEO在不擅長的地方補齊短板。」
林路在2012年加入北極光後不久，便看到了在線教育的機會，投資了VIPKID。有段時間，VIPKID在技術上有一些問題亟待解決。產品出身的林路便每天下班後直奔VIPKID，上了幾個月的晚班，榮獲VIPKID「兼職CTO」稱號。
高級合伙人吳鋒比林路早一年進入北極光，投後管理風格和林路大相逕庭，他自己稱之為「只管殺不管埋」。
「我前期會花最大的功夫去尋找鑽石般品質的CEO，挑選CEO的bar非常高，並且在決定投資後，基於對CEO最大的信任和能力的肯定，相信CEO本身對產品技術、運營、融資大部分都可以運籌帷幄，而我要做的就是在CEO孤獨的創業路上，給予一直的陪伴，做他的腦磨石，在企業發展的階段不斷和CEO進行思維碰撞和深度交流。我相信對於被投企業，我要做的不僅是錦上添花，更是雪中送炭，陪CEO一起闖過湍急的水流，然後遊到創業成功的彼岸。」
曾有一家企業在疫情期間出現現金流問題，吳鋒在第一時間幫他找到無息貸款。「因為比其他投資人都了解這個企業，堅信企業能越來越好，所以去信任他支持他，當然前提是做好風控，畢竟我們要對LP負責。」
對於最好的投後標準，鄧鋒認為是「幫忙不添亂，提針對性的建議。為企業增加價值。」在他看來，投資人和企業家的關係是平等互信的。其次，把時間線拉長，「企業家要撞牆的時候，使勁拉他不要他去撞牆，他會恨你。在他撞的頭破血流時拉他，他會感謝你。有時候不在於辨明一件事的對錯，而是要和企業家一起成長。」
來自於LP、企業家的信任彌足可貴，中後臺為這份信任築起了一道「防火牆」。據運營合伙人、中後臺負責人李彬介紹，在投前投後的過程中，北極光會有各種財務、業績等指標進行定期跟蹤。做決策時，會結合法務、財務盡調所發現的重大問題，做出風險評估後提交投委會慎重表決。
五年前，離任IDG資本法務總監轉身投入北極光中後臺的李彬，信奉「最好的投後是投前」。在她的掌舵下，風控流程日臻完善，目前實行小組內部立項、公司層面盡調，正式決策的「三步曲」。每一步都需要有相應的材料支持。團隊討論、行業研究、外部第三方盡調，以及商業談判架構的設計，都需要按照設定動作完成。
完成過程中發現的問題會進行上會提交，並給出相關判斷意見。「這個判斷意見不是說因為某一項，就絕對抹殺這個項目，但起碼會給大家提供重要參考，並給出企業前瞻性的優化解決方案。風控不是雞蛋裡挑骨頭，而是通過專業化的提示，既培養團隊的『審美力』，也為企業的長足發展保駕護航。」
在投後管理的過程中，中後臺也深度參與其中，比如，充分發揮機構在資本市場端的優勢。幫企業申請當地的土地資源，配合團隊運營等。有了中後臺的鼎力支撐，投資也會「越戰越勇」。
北極光的堅守和摒棄
北極光一直堅守的是什麼？
成就世界級的中國企業家，培育世界級的中國企業。這是北極光成長15年來堅守的願景。從鄧鋒，到合伙人，再到投資經理以及中後臺支持團隊，都踐行，並獲益。
在一個知名製藥企業的投資份額上，北極光曾和一家知名VC展開正面競爭，那家VC知道是北極光後痛快地同意大家一起做。投資經理告訴鄧鋒，對方老大說您當初幫過他。
鄧鋒一點印象都沒有，「這人我都沒見過，我怎麼會幫過他呢？」直到後來雙方坐下來一起吃飯，對方告訴鄧鋒，N年前他曾給鄧鋒打過一個電話諮詢成立美元基金的事情。當時鄧鋒在電話中耐心地和他說了半個小時，這讓他感念至今。
後來這家基金的老大把自己創業的雙胞胎兄弟介紹給了北極光。北極光成為其第一個投資人，並獲得不菲收益，「幫人真的是有回報的。」這讓鄧鋒感慨不已。
這樣的例子不勝枚舉，比如燃石CEO漢雨生向北極光推薦了太美醫療；特納飛創始人Mike Lee第一次創業時，北極光就是其投資人，公司賣掉後為北極光帶來8倍回報。幾年後Mike再次創業，北極光又一次成為其第一輪投資人。
「做投資，我從沒把自己當甲方，在投資過程中服務創業者，我自己也會有很多收穫。」楊磊稱。在08年進入投資圈之前，他在麥肯錫工作了7年，不僅在投資，在公司策略及運營上也擁有豐富的經驗。
在接受採訪的當天上午，楊磊剛為一家企業解決了燃眉之急。一家PE公司收購了1萬家藥店後，不知道如何才能把線上處方的數字資產盤活，於是聯繫到楊磊，想聽聽他的建議。
楊磊為他介紹了兩家做知識圖譜工具的公司。其中一家是北極光投資的企業，另一家是專注做知識圖譜的公司。「在為朋友幫忙的過程中，為被投資公司創造一個商業合作機會，還給一個尚未投資的公司提供了服務，隨時準備去做資源的整合。」
此外，北極光定期舉辦CEO峰會，在硬科技企業中組織起「英雄聯盟」，創立粒子學院，把CEO們組織在一起，共同學習成長，互幫互助。
北極光除了給錢、給資源以外，和創業者之間的關係，更多像是朋友的關係。關係的延伸傳遞溫度，北極光已不是一個冷冰冰的詞，而是一群有溫度的人。
「北極光是有明晰的願景和價值觀的投資機構，希望能夠帶著使命感陪伴企業家。不僅是從商業角度，而是多維度的共同前行。」吳鋒稱，投資生涯經過幾番輾轉，最終紮根北極光。對於這個堅定的選擇，除了事業上的發展，更重要的是北極光的價值觀給他帶來歸屬感和使命感。
儘管市場浮躁，大家對掙快錢的商業模式趨之若鶩，但北極光堅持長期價值投資，希望通過資本助力有願景和能力的企業家，推動社會進步。
「錢重要，還是這件事既有意義又有經濟回報重要。哪一種是更健康的？」當共享經濟炙手可熱時，北極光曾在內部進行過討論。儘管在那個時間節點上，估值疊加不斷水漲船高，但北極光人討論，這些有沒有核心競爭力，對社會產生的是價值，還是資源的浪費？最終討論的結論是，這些並不是北極光欣賞的商業模式。
僅僅為追求財務回報，帶動風口，炒作風口，創造風口，「這個事情無論是對社會價值，還是對自己的口碑都特別不好。」北極光希望投一個企業不僅能實現最大財務回報，退出的時候，甚至退出Ｎ年以後，這家企業還是個屹立不倒的優秀企業。
在鄧鋒看來，風投，特別是科技投資，更大程度上是一種積累。對行業知識的深度積累，對行業人脈的積累，和政府打交道的積累等。其中，最根本的是人品的積累。
「正」是北極光的另一標籤，甚至北極光有一些「道德潔癖」。
北極光的投資原則中就有一條：創始人有重大道德風險的，將被剔除出候選名單。
曾有一家做數據追蹤的企業找到北極光，在攝像頭後面添加一個算法，可以追蹤攝像頭前的這個人在幾個小時之內的行動軌跡。「有科技含量嗎？有。但我們不投，因為無法保證這項技術不被拿去侵犯隱私。」
回報不是唯一，能不能投一些長期有價值的案子？是每個北極光人的思考。在這個唯DPI至上的行業，北極光一直在試圖把握住超越回報的東西。
「當然，回報也很重要。這是對LP的責任所在。」在鄧鋒看來，投資的企業是否造福了整個人類和社會？是否提升了整個社會的生產力和效率？這些同等重要。「我們不奢望通過投資改變中國社會的大環境，但我們一直致力於改變我們周圍的小環境，包括我們投資的企業，希望以此為基點，推動社會往前進步，哪怕是一點點也讓人很快樂。」
多元化團隊，快樂VC
「創業不是一個idea,而是一個組織的打造」，創建北極光是鄧鋒的又一次創業。自回國第一天開始，鄧鋒就希望做一個合夥制基金。然而，內外形勢下，CEO式基金一直主導了多年。直到2018年左右，北極光著重打造合夥機制，將公司戰略以及經營方式，由一個人決定改為集體決策。
如果一個機構想要長期發展，組織架構、決策流程都要做的更加條理化，這似乎是一個必然的過程。
「集體決策如果做成的話，可持續性就很強。」鄧鋒調侃，「基金的運營周期是重疊的，10年期的基金，3年投完了就要募下一支基金，同時在管的基金有3-4支。我必須要找到一個方法，讓自己慢慢退下來，那就是培養合伙人。」
如今，除鄧鋒外，北極光有6位合伙人。似乎時時對接整合各類資源的硬科技堅守者楊磊，兼具理性與感性思維、在TMT領域有卓見的張朋，喜歡和創業者喝酒解壓雪中送炭的價值捕手吳鋒，經常出差於各個三四線城市的沉穩「狙擊手」黃河，極具產品經理思維、被創業者戲稱為「兼職CTO」的林路，穿梭於中後臺為投資團隊做支撐後盾的李彬，六位投資風格及管理風格各異的合伙人們自由地活躍在北極光的圓天方地之中。
這是一群行業經驗平均在20年左右的人，在北極光工作的平均年限達10年之久。他們無一例外都是通過內部培養進入晉升通道。既在專業技能中遊刃有餘，又在世事中磨練了視角，既擁有各類強大資源，同時還有著高度的工作熱情。北極光為每個人搭建了價值創造的平臺，而他們的認知和人脈，在北極光這條河流中，交叉衝擊，又互相支撐，然後朝同一個方向奔湧而去。
這個方向便是北極光的願景和價值觀。
「一隻基金中，有人積極，有人保守，在風格和覆蓋的方向上，每個人都可以喜歡不一樣的東西，但是大家價值觀要統一。」早年的創業經歷，讓鄧鋒受矽谷人文主義影響頗深。他鼓勵每一個人在前端發揮主觀能動性，更多元化的去捕捉新機會。
沒人見過鄧鋒發脾氣。「錯過」和「投錯」案子對於他來說，似乎都能容忍。合伙人們評價他，「能容納各種不同風格的人，並將每個人放在適合的位置發揮長處。」 在鄧鋒看來，做投資不是只優化一個案子，而是從長期看如何優化一支基金、一家機構。對團隊也一樣，他們會從長期去看如何優化自己的職業生涯。毫無疑問，這樣的團隊會愈來愈好，也會愈加堅定地走向遠方。
鄧鋒是北極光的靈魂人物，也是這個多元化團隊的粘合劑。然而，他笑稱自己做的並不好，「讓我去管生產大隊肯定能管好。做投資的這幫人能量巨大，哪有那麼好管。要想讓他們每個都開開心心的工作，難度不小。不然投資圈兒也不會有那麼多的分分合合。」
「北極光要做快樂VC，讓LP、企業家、員工都happy。」從目前情況來看，他似乎已經做到了。在這個離錢最近的行業，太多的唯DPI至上，精緻利己者「橫行」。而北極光的多位合伙人有著同樣的目標，希望自己在耄耋之年，可以和一幫朋友一起喝喝酒，吹吹牛，好漢提提當年勇，比如，「這個公司是我當初第一輪投的，幫助過它成長。」
細品，這裡面飽含對LP、對企業的溫度，也洋溢著在北極光做投資的快樂和歸屬感。