上海2015年12月14日電 /美通社/ -- 人才是企業重要的資源之一，用人的成功與否關係著企業的生死存亡，對於服務行業更是如此。比爾蓋茨曾說過：「如果帶走微軟的研究團隊可以重新創造微軟！」那麼作為餐飲業內的 「西點軍校」，王品集團在人才培訓方面有何獨到之處？12月4日，《冬吳相對論》再次來到上海，主講人吳伯凡先生深度對話王品集團大陸事業群總管理處總經理趙廣豐先生。
「王品集團有餐飲界的西點軍校之稱，像王品的人才培訓和西點軍校有什麼相似之處呢？」主持人開門見山問到了王品集團與西點軍校的相似之處，引出了這場關於餐飲企業人才培育之道的討論。下方是從本次論壇中整理出來的部分內容，希望可以給其它餐飲業及其他行業的企業和品牌一些借鑑。
幼獅計劃成就僱主品牌
趙廣豐對於王品集團和西點軍校在人才培育方面的相似之處提到了三點：一是責任和榮譽，在培訓上灌輸對企業的榮譽感，在訓練時從精英中選取將才；二是培育三個核心的能力：領導力、決策力、執行力，尤其是第三個執行力，無論是在一個大戰略下的執行貫徹，還是在每一個小組裡面的執行。三是晉升的學習，他說：「我們把一些苗子交由公司的高管層做一年的近身教育，按照他自己能力上需要補足的點來進行鍛鍊，選擇主管的能力來培育和導引他，這一點與讓西點軍校的學生跟著將軍學習怎麼做決策、進行思維是一個道理。」
對於選才時的困難，趙廣豐說道：「王品的戰略是追求多品牌，區域性發展，以不同的品牌分區域來搶佔全國市場，那麼要作為10個甚至20個各個品牌的經理人，選才時就要慎選。而高學歷，高能力的人才就要從一線本科來找，但餐飲業這樣一個被稱為端盤子的產業到大學做宣講是不太容易的。即使是在餐飲專業的高端學府，相比較星級酒店而言王品集團也是弱勢的，只能最後一個上臺發言。但是他們會告知學生，如果你想做星級酒店的員工可以去前面的公司，如果想成為星級酒店的VIP可以到王品來。他們可以在這邊得到一個未來總經理的願景，頓時引起了許多學生的震撼。「通過社交媒體的口碑宣傳，很多人反而慕名前來，迎接他們的就是初期的魔鬼訓練，也是摧毀式的訓練。趙廣豐補充道：「在一開始的魔鬼訓練中有一個課程就是洗馬桶，我們讓一群大學的畢業生來洗，他們在家可能碗都沒有洗過，到我們這邊就是洗馬桶，最後驗收就是把他的初吻獻給馬桶，就是你相信你自己的東西是清理乾淨的，而且你願意來吻它，這個代表你對這個傑作的欣賞，後來這些人都過了，他看到別的人都做的到，他肯定也做到。那麼透過我們之後嚴格的篩選和淘汰之後會留下符合王品要的一些將才。」
對此吳伯凡老師表示：「一個好企業的品牌資產是多重的，其中一個重要的品牌資產就是對員工的僱主品牌。品牌的功能大多為提高市場的能見度，保持用戶的忠誠度和降低用戶的價格敏感度。價格敏感度就是說我願意用更多的付出來獲得這個品牌，不是說按照簡單的什麼便宜賣什麼。有的公司工資不一定較高的，但是他可以吸引你，這個就是靠他的僱主品牌形象。能見度通過打廣告可以打到，忠誠度就是一定要看大家對你的認可，這種認可除了產品本身的品質，還包括公司的文化，氛圍。這些都是構成這個公司品牌的一部分，對於顧客如此，對你的員工也是如此。」
全體同仁的同頻共振
一個團隊想要朝著一個目標共同邁進需要有著非凡的領導智慧。吳伯凡老師在講軍隊帶兵的整體格局時提到：「西點軍校的僱主品牌分為三個：責任，榮耀和國家。責任就是服從，榮耀是服從時的態度，國家就是對組織的忠誠。擁有這三樣東西的軍隊是一支可以打仗的軍隊，但沒有這三樣東西就沒有戰鬥力。一個將軍的榮耀和士兵的榮耀是要達到同頻，一個企業重要就是同頻，像一首舞曲在播放大家在一起跳舞，但是如果一個企業播放了好幾首曲子，員工怎麼會有相同的舞步？一個企業的文化是看不見的頻率，大家在這個頻率裡面不需要有人喊口號，他可以一致的去協同去合作，這個是高級的公司文化。所以一個好的公司，尤其是像王品，像酒店業，它的最終的基因99.9%可能和別的是一樣的，那麼0.1%和其他人不一樣。一個公司最根本的一點點東西就是非常關鍵的，這個東西是什麼？就是我們公司在最初，在選拔這個人，看他是不是可造之才。賈伯斯說了，CEO先用40%時間找天才，用剩下60%的時間折磨一個人才就可以造出天才的產品，你找一個白痴你用再多的時間折磨他也是出來一個白痴的產品。像服務行業要找有服務精神的人，如果沒有這個精神的話再用外在的壓制等等手段也很難讓他成為服務於別人的人。」
對此趙廣豐先生認為同頻共振與王品的情況非常貼切，因為在王品無論是外場的服務同仁還是內場的廚師，他們都在一個同頻共振下，我們是紳士、淑女在服務紳士和淑女的客人。在服務的過程中懷著一種感恩的心態，因為是客人帶給我們這麼多的生意。就像是宴會的主人在招待客人一樣，我是招待我的朋友，不是低聲下氣的，從而做到不卑不亢的服務。服從不是被動的奴隸式的服從，是強烈的主動的反應能力，這個不僅僅是平時因為害怕丟了工作而做的事情，是覺得我這樣做是因為我願意這樣做，如果我做得不好，我過不了自己這一關，這個是責任。出於對員工責任感的信任，趙廣豐還提及王品有一個「慷慨零用金」的制度，即在一定的金額裡面只要可以提高客戶滿意度，只需和店長說明即可操作。比如一個客人說我過生日我要吃壽麵，我們餐廳沒有怎麼辦？那麼我們就可能去隔壁買麵條，讓主廚來煮。
企業訓練中的儀式感
談及王品集團與西點軍校在運營中的共通之處時，趙廣豐表示：「將才的訓練模式同樣體現在所有王品人的逐級訓練模式中。我們的訓練模式包括需要同仁每個月深思熟慮一個提案，這個提案小到提高客人滿意度，大到地區戰略布局。同仁提的案子，其他人可以提出質疑，之後由三位導師做指導點評，點評提案的邏輯和高度，並怎樣挖掘和升華這個提案的價值。」他續說：「同時，王品還配有企業EMBA的訓練，我們會尋找專業人士來上課。這一系統的培訓類似宗教，通過每個月的固定儀式，自發的讓你對他的『教義』產生信仰，同頻共振。」
對於儀式感的效用，吳伯凡老師特別補充到：儀式感對於現當代中國既熟悉又陌生，儀式感擁有其組織和動員的能量。在一個沒有儀式感的組織裡面，每個人的頭腦中響的是不同的舞曲、五花八門的節奏，太多的節奏匯聚在一起就是無節奏的狀態，沒有節奏的組織能力會大大下降。」而對於街頭常見的一些儀式感培訓，吳老師繼續補充：「真正的儀式感是內化的，就是不到這樣，你會很不舒服的程度。這種內化的東西會形成一個看似沒有控制，實際上是內在的協同非常一致的狀態，這個實際上是看不見的生產力。像牛津和劍橋的划船比賽，重要是敲鼓的人，那個人決定船能不能超過對方。任何一個槳不是統一時間劃會形成阻力，所以共同節奏對一個組織的效率是很重要的。敲鼓的人即使不在了，那個鼓聲也是在心中響起，這個是組織非常重要一部分。」
聰明而不狡猾的王品人
很多人好奇招聘人員是如何去判斷求職者是否符合要求的，王品的招聘人員往往能在第一時間就可以判定這個人是否符合他們的要求。對此趙廣豐解釋：「一個企業一定有他DNA，我們最後發現從表象來看，王品人有一些特性。比如說他看起來絕對聰明，但絕不狡猾。第二他看起來有自信，不自傲，可能他是傲在骨子裡面，但是他不會表現出來，他非常的有親和力。第三就是他非常熱情，很有熱力，對周遭充滿了好奇心。王品人的DNA有三個特質，誠實，熱情，不放棄，還有一個中心思想就是感恩。我們誠實是誠實面對自己不足，我們非常的希望團隊來協作，我知道自己不行我們就會協作。第二我們熱情就是對人和事充滿熱情。第三不放棄就是無論面對任何困難，都要想辦法克服。還有就是感恩，我們要感恩客人，感恩我們同仁給了我們的協作，包括企業給的平臺，包括市場給的機會。」
對此吳伯凡老師舉例說道：「比如說華爾街日報就說你在大街上看到一個碎紙片，如果他是華爾街日報的話一看就知道，我還真試過，它的字體等等一看就知道。只有到這個層面的時候，證明你的文化是深入到DNA了。」
將員工視為家人內化忠誠
那這些有形無形的東西如何進行內化？出發點就是以家人的角度。趙廣豐說：「我們沒有向任何人罰過錢，但是所有人都按規章來做。這是因為我們把企業的文化和要求透過領導的榜樣，以身作則，內化的行為影響要到包括新同仁在內的每一個人。」
趙廣豐提到王品的人員離職率是5%，相較於餐飲業平均20%的離職率來講是非常低的。這足以證明王品的人員非常穩定。這個就是忠誠的結果，正是因為同頻共振的夥伴、把同仁當成家人、犯錯採取指導而不是斥責的管理手段，讓每個人都願意留在王品。
吳伯凡老師也非常同意趙廣豐的話，他認為：「沒有忠誠只有夢繞魂牽。要形成成癮性依賴才可以。這個和剛剛說的內在儀式和外在儀式一樣，他和你的連接內化了以後就很難割捨了。「
既是嚴父也是慈母的內部管理手段
看到有錯時糾正，指導。王品內部管理的理念是讓你改變，不是把你開除，也就是既嚴也寬。吳伯凡也認為，光「慈」是不行，一定要有嚴的一面。如果你是以嚴作為目的，以懲罰作為手段，那麼會得到另外一種格局；「慈」是基礎，在這個基礎上的嚴別人是可以感受到的，哪怕是非常的嚴厲，甚至是表現為像父母對孩子的冷酷，背後的意思孩子是知道的。一個制度要看背後的意思是什麼。
企業利益和員工利益的平衡：信任、立即分享
王品精神裡，其中有一條是員工有利益企業才有利益。這個「分享」的精神源於創始人的理念：信任公平。彼時，創辦人之一的戴勝益先生從觀看海豚表演中受到啟發，認為立即分享對鼓勵同仁較有效。自此建立起王品信任和立即分享的兩個精神，傳承至今。
但是有人說這個有什麼難？王品還有一個別人學不來：財務透明。在每一家門店小辦公室有一臺電腦，這個裡面有每一家店的獲利。有多少的利潤，全部開誠布公。同仁就會明白公司賺了錢真的拿出來分了，沒有騙人。在這樣的背景下，同仁都會發自內心認同和支持公司，並且奮鬥起來更有動力。
趙廣豐說：「這幾個月大環境不太好，大家分的少了，那麼大家就會努力。他們看見每一個客人就會讓他滿意，這樣他可以帶更多客人來，以增加營收，所以某種程度上也算『無為而治』。」
吳伯凡認為沒有利益詮釋的企業文化只是安慰劑，對企業的長遠發展來說非常可怕。王品這個案例是一個重要的提醒，有恆產方有恆心。
在此討論中，趙廣豐又補充道，第二個關鍵因素就是捨得放權。他說：「中國企業面臨一個問題就是第一代創業者如何交棒。王品集團的同仁未來三等親以內不得進王品，包含我自己，那麼這個同仁聽了什麼感受？天下未來是誰的？就是現在的每一位同仁。因為沒有老闆或者是總經理的兒子來接班，所以不會有派系。天下就在咱們兄弟姐妹手上，誰有能力誰出來扛。這個是創辦人的捨棄了權利的繼承，但是無形中擁有了同仁的忠誠。」
活動最後，兩位嘉賓對於90後如何融入公司及餐飲業的大數據應用等問題進行了精彩的回覆。吳伯凡老師總結道：「造汽車是簡單的事物，造火箭稍微複雜一些，但教育孩子及吃飯等行為是超複雜的，對於這些超複雜的事物，相信王品人會給出一個滿意的解決方案。」
關於王品集團
歷經20餘年的王品集團已發展成一家擁有西式牛排、日式料理、意式蔬果、新法式鐵板燒、港式茶餐五大類別等15個子品牌的國際化餐飲集團。2013年3月王品集團在臺灣成功上市，目前已在全球擁有300餘家直營連鎖店。2003年，陳正輝先生從臺灣來到大陸開拓大陸市場。從當初在大陸的第一家王品臺塑牛排餐廳，到12年後的今天，王品集團已在大陸的近40座城市，自創了5個餐飲品牌（王品臺塑牛排、西堤厚牛排、花隱日式懷石料理、慕·法式鐵板燒、鵝夫人），擁有100多家門店。