O2O模式已成為過去，GXG集團正通過在內融合架構、在外結盟阿里的方式，邁入新零售的大門。
GXG集團由母公司寧波中哲慕尚於2007年創立，自2009年品牌進駐上海、北京、武漢、天津、南京等一線城市以來，目前在中國已擁有2100多家門店和近4000名員工，旗下擁GXG、gxg.jeans、gxg.kids 三個品牌。
GXG集團曾在男裝領域憑藉獨特的電商化路線打開市場，在每年雙十一穩居男裝銷售前五名，這不僅為它帶來了超過百億的營收，還吸引了投資人的關注。
2013年森馬集團曾與GXG集團母公司中哲慕尚進行收購接洽，計劃以19.8億至22.6億元的價格收購中哲慕尚71%的股權，但雙方最終因價格分歧未達成交易。
2016年，GXG集團母公司最終拿到來自知名奢侈品集團LVHM旗下私募基金 L Catterton Asia投資。雖然L Catterton Asia 並未直接介入經營層面，但為中哲慕尚帶來了更多時尚品牌與渠道方面的資源。2017年6月，L Catterton Asia投資的運動品牌2XU由GXG集團帶入中國。
得到資本市場認可後，GXG集團也開啟上市步伐。2018年9月3日，GXG集團母公司向港交所提交上市申請文件，擬近期赴港上市。在國內，GXG集團的主要競爭對手包括太平鳥男裝、卡賓男裝，後二者已分別在A股和香港上市。
不過，隨著電商紅利到頂，GXG集團和其他零售商一樣，都在尋找新的出路。GXG曾公開表示，線上線下渠道的融合已經變成過去式，完成內部架構上的融合，才是真正決定一家公司實現新零售變革的要素。電商將不再是一個部門的存在，而是成為一種通用工具，線上與線下團隊合併，回歸零售本質。
目前看來，對GXG集團而言，這個本質就是新零售。在正式進入新零售賽道後，它也找到了自己的盟友——阿里。
在此前GXG集團多次新零售布局中，都出現了天貓的身影。近年來，GXG集團在全國30多家門店運用天貓的新零售系統，為其線下門店帶來了5%-10%的同店銷售的同比提升。2018年11月，GXG集團與天貓合作的首家新零售體驗店在南京建鄴萬達正式開業。
GXG集團副總裁吳磊坦言，在做新零售這件事上，騰訊和阿里的基礎架構和底層架構實力相當。不過阿里商業基因更強大，騰訊的技術基因更強大，騰訊更多的是通過這個數據賣錢，阿里則是把更多的品牌商線上去翻上來，最後掌握整個商業鏈路。
選擇阿里作為新零售路上的最重要的盟友，GXG集團則是基於自身實際情況：「我們和阿里合作是想要公域流量，拿下潛在客戶。孵化更多的品牌。」吳磊告訴36氪，他還表示，這也是大多數品牌選擇和阿里合作的重要原因。
在和阿里合作前，GXG集團主要通過私域流量，也即平臺內的1000萬會員銷貨。但GXG很快發現，做男裝客群流寬度是不夠的，需要用女裝等新的品類來擴寬品牌整個客群流的寬度。
和阿里合作拿到更寬的流量後，吳磊透露，GXG集團打算孵化更多品類的品牌，而不只是男裝：「希望我的私域流扔給你之後你能告訴我，這個客戶除了買你男裝以外，他還會買你童裝，他還有兩套房子，未來還可以買你家居服，那他是你的潛在客戶。做好這些數據的應用，GXG也能成為一個小生態系統，這樣可以孵化自己的女裝、潮牌的男裝，童裝、家居服等」。
吳磊透露，未來三年內，GXG將收購國內女裝品牌，目前已有看中的標的。
和阿里一起「玩」新零售，為GXG集團的未來帶來了更多的可能性，但在找到這個匹配的盟友之前，GXG集團也走過不少彎路。
在阿里巴巴正式提出新零售之前，GXG集團已經開始思考如何進行線上線下不同渠道的融合。
早在2014年，GXG集團開始嘗試O2O，如今集團在O2O業務中的發貨量已經超過3億元，佔總GMV的20%。雖然O2O效果明顯，但吳磊在集團O2O化的過程中逐漸發現，O2O其實技術含量並不高，它所承載的只是貨通問題，上升不到整個體系的數位化、效率、新零售這個範疇：「就是把線下的貨品上翻，解決線上商品寬度的問題」。
意識到O2O實際只是新零售的其中一個環節後，GXG集團又嘗試建立雲倉，想要實現門店與門店間缺斷碼的調貨。但吳磊對雲倉是否適合服裝行業產生了懷疑。
在吳磊看來，雲倉和GXG的模式不夠匹配。他認為這種不匹配體現在兩個方面：第一，一個物理實體店對線上一個虛擬店，每天的貨是不同的，那麼貨品同樣要怎麼辦？第二，線上旗艦店裡有線下所有的貨，消費者只需要去線上旗艦店買即可，為何要打開這麼多店看一遍？吳磊提到，GXG正在思考，是不是有更新的機制方式去做，而不是通過雲倉模式。
在這些不算成功的嘗試中，GXG集團逐漸意識到： O2O和雲倉都只是其中一個小環節，而新零售改造則是體系化的。在生產端也不只是建倉那點事，還需要對工廠等供應鏈更深更重的環節進行改造。
進入工廠端，通過技術改造工廠，讓所有的產能全部技術化和透明化，通過C端去驅動產能的變革。吳磊判斷，未來會出現C2F模式的工廠：「阿里巴巴已經在做這個事情了」。
在此之前，國內品牌常做的一件事情就是貼牌。他以某品牌為為例，該品牌通過在韓國買版，微調後發到工廠做OEM，再賣給經銷商，經銷商上調5到10倍的價格轉賣給消費者。在這種模式下，品牌會通過開設各類子公司來承載這些貼牌商品的業務，在開設大量子公司後，公司運營的成本也大大提升。而在不同渠道都需要賺錢一定的利潤，因此這意味著消費者也要承擔更高的成本。
吳磊認為，誰解決了這個問題，誰就站到了中國產業鏈的最前端，解決了從產業鏈的前端走到了消費者端：「否則你今天很累啊，今天做個天貓做個淘寶你依然被品牌商挾制，今天往後誰理你啊，我自帶流量。」
確認改造路線後，GXG集團又面臨新的困難：如何解決新零售體系化改造過程中的利益共享問題。對這個問題的洞察，則主要來自於對消費者需求和認知的思考。
吳磊覺得，如今消費者在接觸一個品牌時，並不會在意這家公司的銷售渠道是線上還是線下，而是將它們都視作GXG品牌。消費者往往考慮的是這樣一個問題：我買了一件衣服，在線上買到是否能去線下退貨？
對品牌而言，這個問題其實就是如何實現「線上線下的同款同價」。用新零售的話術來談，就是打通渠道，進行數位化升級。但在這套話術背後，實際上暗藏各個利益體之間的博弈。吳磊認為，「利益如何共享」，是品牌做新零售的一個很大的困擾。
線下渠道不僅有代理商，還有各種渠道管理，而營銷、拍攝等工作也都不在同樣一個渠道發生。因此，吳磊認為，在考慮整個新零售體系的時候，要解決的是如何把內部的體系分清楚，把內部的組織結構理清楚：「在和阿里合作的時候，我說不跟你們幹那些行為藝術。所謂的行為藝術就是中國重多的品牌搞一塊品區門店，搞一個什麼門店，然後就跟你說我新零售了，我覺得這是有問題的。」
因此，在吳磊看來，開設新零售線下體驗店的核心是GXG集團正嘗試打開新的鏈路。比如說智能試衣、雲貨架，比如買單以後再做關聯銷售，天貓數據的引入，一些遊戲互動產生利益促銷等等嘗試。打通完之後才能逐步推行到實效的準確表達、門店自提、全渠道隨意的逆向退貨、商品企劃、柔性供應鏈等各個步驟中去。
在南京開設的這家新零售體驗店是一塊試驗田，未來GXG集團會在這類門店中嘗試新的門店技術和模式，一旦成功，就會複製到現有的線下門店中。品牌的第二家新零售體驗店目前也已確定選址成都。
基於以上考量，最終，GXG確定了新零售的戰略布局：
第一步，創建生意參謀後臺的門店，將商品和門店數位化，例如布局天眼系統，給所有商品打上RFID標籤。用吳磊的話說就是「把天貓和淘寶的後臺搬到GXG的門店。」
第二步，進行組織結構融合，除了由於渠道經營者不同而將渠道的銷售和經營分成兩個團隊，集團所有團隊都將融合成一個團隊，包括品牌營銷、CIM、信息技術中心甚至是HR部門。
第三步，推出新零售的體驗店，嘗試不同的信息流，打通零售鏈路。
據吳磊的說法，如今GXG集團的新零售只不過走到了「快做完水電煤基礎建設的階段。」
不少業內人士告訴36氪，目前做新零售的成本很高，品牌如果想要做這件事情，需要充足的現金流來支撐，GXG集團也不外如是。吳磊也透露，集團上市後其中一個重要布局就是不遺餘力的投入新零售，而上市募資的大部分資金也會投入到這個業務裡。此外，GXG集團還將留出資金做品牌的整合收購以及孵化，例如童裝和女裝。
成立11年，GXG集團憑藉獨特的電商業務被稱為「國內最賺錢的男裝品牌」，不過，來到零售行業轉型的節點，曾經的電商路線也不夠用了，GXG集團同樣需要調整策略，擁抱新零售，以保住自己的領先地位。
（來源：36氪 彭倩）