走日式「性冷淡」風設計的優衣庫，近些年十分火熱，深受消費者們的喜愛，成為快時尚品牌裡最成功的一家，其成功的原因是什麼呢？
在全球快時尚品牌「四大天王」（美國GAP、西班牙ZARA、瑞典HM和日本優衣庫）中，優衣庫無疑是最特別的一個。
以技術公司自居的優衣庫從來都不肯承認自己是快時尚品牌，柳井正聲稱「快時尚」是品質低劣的代表，絕不與它們「同流合汙」。
在大家眼中，優衣庫又是快時尚品牌裡最成功的一家：它是日本休閒服飾第一品牌；它被稱為「亞洲最會賣衣服」的企業，SKU只有1000個，爆款銷量卻能上億，連續多年榮登雙11服飾品牌銷量第一寶座；更值得一說的是，優衣庫掌門人柳井正還靠「賣衣服」連續好幾年成為日本首富，直到阿里巴巴崛起才被孫正義取代。
好嘛，看來它是真的要「改變服裝，改變常識，改變世界」啦！優衣庫如何取得那麼大成就，憑什麼能一直傲視群雄呢？
筆者認至少為有五點：
本期，筆者要和大家解析的正是優衣庫的供應鏈管理之道。
優衣庫是著名服飾零售商日本迅銷集團旗下品牌，該品牌於1984年創立，最初主要代銷耐克、阿迪達斯等知名品牌，後來模仿GAP模式，生產銷售自有品牌成衣。
優衣庫主張服飾摒棄不必要的設計，以基本款為主，店鋪摒棄不必要的裝潢，以倉庫型為主，為消費者提供簡約自然高品質的服飾。
你可以將它與另一個同樣在中國很火的日本生活方式品牌對標——無印良品。
優衣庫於2002年進入中國市場。
據媒體統計，截止2017年5月，優衣庫中國已經開出540家門店，公司計劃到2021年將開出1000家中國門店。
穩定高效的供應鏈管理是支撐優衣庫快速發展以及在全球擴張的重要因素，自產自銷的SPA模式、以客戶需求驅動的ECR模式以及良好的供應商關係是優衣庫供應鏈體系的三大特色。
在傳統的服裝供應鏈模式中，原材料廠家、供應商、品牌零售商、經銷商等各環節由不同的公司組成，各公司相互獨立，保持著一種微妙的合作關係。
由於供應鏈的牛鞭效應、長尾效應，導致從上到下貨品庫存層層積壓、逐級增多，而流通效率低下和產品浪費帶來的成本又通過商品加價讓消費者買單。這種病態的供應鏈模式長期得不到改善。
1986年，美國快時尚服裝企業GAP推出了自有品牌專業零售商經營模式SPA，將從產品研發設計、生產製造到推廣銷售全過程牢牢掌握在自己手中。
2000年，柳井正正式將SPA模式引入優衣庫品牌，打通生產和銷售，去除中間各經銷代理環節。
優衣庫供應鏈流程為：面料企劃——商品企劃——銷售計劃——生產計劃——銷售過程，商品企劃環節又包括數據分析、流行分析、銷售計劃、面料企劃、產品企劃和款式設計。
引入SPA模式的優衣庫供應鏈，每一環節具體如何展開 ？
在優衣庫，原材料採購計劃不只由材料小組決定，設計、市場、銷售等團隊都會參與進來。
大家聚在一起召開材料產品開發會議，對上一批銷售做信息匯總，並預測市場的未來需求，綜合各方面因素來決定。
為降低成本，優衣庫原材料採購範圍覆蓋世界各地，專家組會到尼泊爾、內蒙古這些偏遠國家和地區尋找、收購面料。
不要以為基本款就不需要設計，越是簡單的東西在設計上越折騰。
優衣庫在東京、米蘭、紐約和巴黎都有自己的設計中心，並且旗下有一批在全世界都頗為知名的設計師。
設計師會根據收集到的服裝行業以及優衣庫內部的銷售數據分析、全球各地的潮流動向以及優衣庫消費者的反饋、建議來設計服飾。
優衣庫設計師在設計時還需要將產品的生產成本納入考慮，如果成本過高則要尋找成本降低策略，對於實在沒法降低成本設計方案，為避免價格過高影響銷售，優衣庫寧可放棄設計生產。
優衣庫的服裝生產主要外包給中國、越難、印尼等勞動力價格低廉的發展中國家。
根據2017年迅銷集團公布的供應商名單，中國有88家，均集中在沿海地區。
為保證產品質量，優衣庫長期向供應商派駐有著多年紡織從業經驗的技術工匠對其進行指導，將日本的先進的生產工藝引入代工廠。
優衣庫的全部門店皆為直營店，這使得總部能夠自上而下對門店銷售情況做嚴格把控。
優衣庫在所有進入的國家都設有庫存管理部門，監測本國的銷售、庫存情況並實時與總部反應交換信息，公司可以做好每周甚至是每天的銷售、庫存、績效管理。
在優衣庫門店，店長的職權很高，被稱為「超級店長」。店長實時與總部反饋銷售信息，並根據銷售情況訂貨、補貨或打折促銷，反應速度非常快。
舉個例子，假如店長需要對某款銷售不理想的服裝打折銷售，當天向總部提出，下午就能得到反饋，第二天即可以以調整後的價格出售。
另外，優衣庫採用倉庫型的超市自助購物模式，門店既是前置倉又是銷售網點，省去了大量的倉儲空間以及配送成本。
通過SPA模式，優衣庫掌控著整條供應鏈的主動權，供應鏈反應更高效順暢，產品質量得以保證，供應鏈成本大幅降低，讓消費者買到質優價廉的產品。
當然，這一模式也並非十全十美，相對於各自承擔責任的傳統供應鏈，整條供應鏈由優衣庫把控後風險自然集中在它身上，這需要優衣庫有極高的風險防範和化解能力。
ECR（(Efficient Consumer Response即有效客戶反應）模式是由美國食品行業「發明」的一種「拉式」供應鏈管理戰略。
傳統供應鏈實行的是「推式」供給，自上而下，由總部根據上一年銷售情況來計劃當年的生產量，給各級經銷商、終端零售商下達銷售指標。
比如大多數服裝企業採用的QR（Quick Response）系統，強調快速響應客戶，提前鋪貨，消除缺貨造成的銷售損失。
ECR是一種顧客導向型柔性供應鏈管理模式，根據零售終端的銷售數據反饋來制定產品設計、生產計劃。
優衣庫採用的即是ECR模式，藉助全程自己掌控的SPA模式，遍布全球各地的直營門店以及超級店長，優衣庫規避了信息斷層、數據造假情況，很容易就能獲得門店的實時銷售信息，將失敗的產品打折處理，對於暢銷品則追加訂單，並且根據銷售信息和客戶建議調整、確定下一批產品的設計生產。
在優衣庫呆了21年的優衣庫中國總裁潘寧表示：「很多企業都苦惱庫存問題，但優衣庫沒有被『纏住』，這與我們隨時都能從整體店鋪到每一款產品的銷售數據得到的支撐密不可分，數字可以說明一切。」
根據公開資料顯示，優衣庫的產品生命周期為83天左右，遠少於一般服裝行業的180天。
特別值得一說的是，優衣庫非常重視保持與原材料供應商、產品製造商的良好關係。
早在2000年，柳井正就發出「在服裝行業，掌控原材料的人將掌控零售業」的言論。他認為原材料在產品開發銷售中具有舉足輕重的地位，原材料穩定供給是服裝企業生存發展的根基。
基於此，優衣庫與原材料供應商籤訂的都是長期合同。柳井正親自走訪並且提前告知它們自己的生產計劃、未來發展規劃，這樣不僅能以更低成本購買原材料，還能與其建立信任，保持長期合作關係，穩定貨源供給，實現雙方互利共贏。
優衣庫與原料供應商的合作甚至可以長達10年、20年，最經典的一個案例是優衣庫與東麗的合作。
日本東麗是世界上知名的材料製造商，優衣庫2006年就與其達成合作，還派出專家與東麗研發人員組建「次世代原料開發團隊」，研發各種新型衣服面料。
2013年，用該團隊研發的保溫面料製造的優衣庫輕薄保暖服裝Heattech創下了全球銷量1.2億件的記錄。
優衣庫與生產商的關係也非同一般。柳井正強調，品牌商與生產商必須要高度互信。
優衣庫與生產商達成的是長期的、戰略性的合作關係，不僅將日本先進的生產技術「傳授」給它們，且對於銷售不理想的產品也不會退還，而是採取降價方式自己內部消化。
前段時間有消息爆出優衣庫攤上了價值200億的庫存，但它並沒有將其退還製造商，也沒有完全不顧品牌形象瘋狂清倉，而是用這200億庫存做了慈善。
總之，優衣庫會想盡一切辦法為產業鏈上各參與方爭取到最大利益，這也幫助其與它們形成「同呼吸，共命運」的革命友誼，大家勁往一處使，讓供應鏈高效順暢運轉。
不要以為靠視頻炒作、營銷噱頭，優衣庫就能成為今天的樣子，真正成就優衣庫的是其穩定、高效、低成本的供應鏈體系。
推而廣之，任何一家想要獲得長足發展的企業都需要練好「供應鏈管理」這一基本功。
作者：胡一
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