存量時代，商業地產轉型創新呼聲此起彼伏，但儘管聲勢浩大，成功的案例仍舊寥寥。
聊起購物中心的創新之舉，我們往往被桎梏於一場又一場的頭腦風暴。但事實上，創新本身不分大創新小創新，重大創新與微創新都是創新，很多系統性的重大創新，往往從一個小小的探索開始。
創新的本質是什麼？創新是人對邊界的探索，管理學大師德魯克認為創新是企業家特有的「道具」，是將變化轉變成機遇的一種手段，然後作為一個系統整合成可以學習、可以實踐的東西。
今天的分享來自睿意德的一位富有探索精神的顧問同學，在此我們圍繞感知、理解、解決三個層級淺議創新的方法論，或許帶來一些不同的視角和啟發。
如何發現創新的契機？
解決問題的首要條件是發現問題，創新的首要條件是基於需要創新的契機，如何發現已運營的購物中心在日常工作中亟待創新的問題與潛在需求？
德魯克在《創新與企業家精神》一書中頗具創造性的提出了7個創新的來源：
1.超出預期之處；
2.有反常識的不適應之處；
3.流程繁瑣之處；
4.市場結構中出乎意料的變化；
5.人口狀況；
6.觀念變化；
7.新知識。
要基於以上理論作出自檢，需要對已經發生的事情，有全面的認知，復盤與總結，而在實際工作中，我們發現購物中心往往不具備或者說缺乏一套先進的、完整的與系統性的復盤方法。
這樣的方法，在B2B領域，已有先例，也即是以始於搜尋引擎營銷的，發展於營銷漏鬥模型的客戶購買旅程法，並且在國外也有先驅者曾進行過嘗試。在之前，睿意德公眾號曾發表過相關案例的介紹，《Westfield客戶體驗創新案例，發現從未被發現的客戶痛點》詳細的介紹了該方法在購物中心的客戶體驗改進工作中的應用嘗試。
在進行購買旅程自檢之前，須知此方法的要點有三：
1.鎖定明確的最終優化目標與關鍵環節；
2.儘量收集可量化的指標，並堅持數據驅動的大原則；
3.以實際情況為準，設置節點。
儘管購買旅程在B2B中的應用，往往以關鍵轉化節點切入，但購物中心不用以此完全照搬，購物中心借用其形式，能夠對現有工作的產出結果進行歸因分析即可。
我們以Westfield的客戶體驗改造項目為例，Westfield的客戶體驗從決定去哪個購物中心，選擇何種交通方式，一直到去往停車場駛離購物中心繪製了以客戶視角為出發點完整購物體驗路徑。
從而在其中發現了停車場空位指示缺失，咖啡等待時長過長，無法高效銜接購物需求，關鍵位置導視牌缺失等種種問題。
這其中，有典型的實際不達預期、違反常識的不適應之處，也有因流程繁瑣導致的低效體驗。
最終Westfield客戶體驗改善項目的案例團隊對種種問題爭取最大程度的量化分析，採用了包括數位化導購、全零售渠道平臺等多種數位化手段實現了問題的解決，覆蓋了之前未曾發現的痛點，為之前未曾被重視起來的需求，找到了滿足的出口。實現了在市場營銷、技術管理、運營指標、購物體驗等多維度上的微創新與重大創新。
基於此案例，我們仍舊可將其應用至購物中心運營的其他方面：
-當前購物中心的客流畫像，是否和預想的一致？
-當前購物中心的客戶體驗，是否有因為各種原因而產生的不適應之處？
-當前購物中心在獲取更多客流的活動設置上，是否有更好的內容？
-當前購物中心在原有品牌組合的策略上，是否適應了新的市場變化？
-當前購物中心所處的地理區域，其常住人口是否有了新變化？
-當前市場環境的主流觀念，是否發生了重大變化？
-當前社會的技術應用與管理理念，是否存在對現有工作的重大替換契機？
圍繞客流量、坪效、品牌入駐情況、成交情況、推廣與活動情況、會員運營情況進行全面、徹底的復盤總結，觀察其最終效果與預期的差距，找出存在問題的關鍵節點，這正是最亟需創新行為以對現有情況進行改善的地方。
如何為需要創新的問題匹配答案？
這裡的理解不光是建立對問題本身的理解，也包括對問題所處的環境建立理解，以及購物中心與商業的理解。
理解力本身是對目標對象的多維度特性的感知能力，追求的是問題本身的本質，是給問題與答案作出適配性決策的關鍵中樞能力與效果基礎保障。
涉及到對購物中心創新問題的理解力，要注意兩個方面。
第一個方面，在於理解問題本身，基於解決問題而採取創新解決方案，必須先明確問題本質，對問題以及解決方向有清晰，明確的定義。
Example 1在某個美業門店中，營業額下降，總上客量不變，從數據上看，平均客單價是降低的，在此基礎上，我們往往對客人的消費力提出質疑，定性問題為客人質量下滑。然而事實上，也許造成此現象的原因，是錨定客群消費力不變，但進店率大幅下滑，同時店裡來了低單價新客，這就變成了一個獲客的問題。
第二個方面，在於理解問題背景，弄明白問題開發處於什麼樣的環境與系統，為什麼要解決它，是否具備解決條件。
Example 2在發現了店內消費力強的老客人活躍度下降，以及新客單價較低之後，在著手改善上，通常有三個解決方向：1.刺激老客活躍；2.提升新客單價；3.獲取高價新客。
但在思考這三個方向之前，我們有沒有問過自己，老客是否還能承受消費刺激？新客的來源是什麼，他們的單價為什麼低？我的員工組織、供應商以及地區競爭態勢還是否支持獲取更多高價新客？
對於問題的實際分析，決定了解決方案的針對性和有效性。一個有效的商業運行規則，背後一定有成熟的底層邏輯和背景條件作為支撐，放到購物中心場景中去做解讀，則更是如此。在不能對底層邏輯和背景條件有全面的理解之前，空談創新，未免過於誇誇其談。建立在理解力有充分保障基礎之上的創新往往更加有效、有力，一擊即中，直搗黃龍。
為創新需求提供解決方案
充分理解並掌握了問題的本質後，我們開始著手尋找、並打造解決方案。
我們在文章的開頭講，創新的本質即是人對邊界的探索。一個系統性的重大創新行為，往往從一個小處的探索開始。
如果說解決問題，是在理解了問題與答案的本質後，為兩者尋求最佳匹配方案，創新即是從更新的答案庫中尋找更優的答案。
對於不同的企業，答案庫的建設或許有所不同，但究其本質，仍舊是互通的以「洞見+趨勢」來解決問題。這個公式放到購物中心來看，就是以「商業洞見+市場趨勢」作為解決問題的出發點。
Example 3在思考了問題的本質與背景之後，該美業門店負責人著手改善現狀，發現老客流失，是因為老客都去了隔壁做時下熱門的「熱瑪吉」；新客多而價低，是因為附近大學生假期結束返校上學，因此決定作出決策，門店新增項目「熱瑪吉」，老會員可以帶朋友各免費體驗一次，新客可享活力季卡套餐，為網絡社交平臺互動轉發該活動的，可以折扣價格在限定時段享受多項混合優惠套餐。如此，既喚回了老客，又在不刺激老客過度消費的前提下，接觸到了老客的朋友消費，同時針對低價的新客，制定了拔高單價、鎖定消費，又不會引起消費歧視糾紛的刺激政策。
知名的網際網路公司谷歌正是此法的忠實擁躉，其戰略設置的關鍵決策問題始終沿用著「技術洞見+市場潮流」。而所謂的技術洞見正是谷歌的核心競爭優勢。以行業洞見驅動貼合市場潮流解決問題的案例，又如IBM開啟軟體領域的「諮詢+服務」的大潮，微軟解散windows部門而積極投身雲戰略等等不一而足。
鎖定核心的行業洞見，就是鎖定企業的核心優勢，以自身優勢解決未來問題，既鞏固了自身，又解決了問題，是偉大企業創新曆來的通用策略。
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文章來源:RET睿意德