2019年5月15日，蘇寧易購宣布萬達百貨的37家門店更名為蘇寧易購廣場，第一家改造門店將在5月底亮相。
據悉，蘇寧收購的是原萬達集團的百貨業務和店面，但不是由蘇寧來延續萬達百貨的品牌。而37家蘇寧易購廣場將基於自身經營基礎，整合自身在雙線渠道的資源，如蘇寧極物、蘇寧紅孩子、蘇寧小店等其他業態，並聯合原有供應商完成業態融合改造，打造集吃喝玩樂、購物為一體的智慧零售廣場。同時，蘇寧易購廣場也將會接入蘇寧金融支付手段、蘇寧物流會員免費三公裡送貨服務，海內外供應鏈能力等。
問題在於，王健林為何要賣掉萬達百貨？一買一賣之間，對於萬達、蘇寧雙方而言，商業邏輯是什麼？分別有何意義？
萬達瘦身，有舍有得
公開資料顯示，萬達百貨創立於2007年。萬達百貨在全國的37家門店大都位於一、二線城市的CBD或市中心區域，會員數量超400萬人。2011年-2013年是萬達百貨的鼎盛時期，萬達百貨全國門店總數達到110個，與商業地產、文化產業、高級酒店一起並稱為萬達集團的四大支柱產業。
不過，從2014年以來，受電商衝擊等因素影響下，萬達百貨的一些店鋪出現虧損現象。據亞太商業不動產學院院長朱凌波介紹，萬達百貨也嘗試過萬達商城、成立線上團隊等，但並沒有成功。
「在場景消費、購物中心化，尤其是線上賦能新零售方面，萬達百貨並沒有做太多努力，所以最後出售也是一種必然。」朱凌波表示。
據接近萬達的相關人士透露，在賣掉萬達百貨前，也有一些門店是盈利的，之所以沒把盈利的萬達百貨留下來，是因為百貨需系統性運營，單獨留幾家沒什麼價值。
上述相關人士還表示，對萬達而言，最開始萬達百貨是萬達廣場填場的業務，即補充商場內的招商空間，不具備成為萬達主營業務的屬性。在線下百貨發展的時代，萬達百貨業績發展還不錯，但現在，萬達廣場招商沒那麼有難度，用不著再用萬達百貨來填補空間。
在北京博智行商業地產研究院院長魯炳全看來，通過前期幾年的運營實踐，讓萬達意識到，他們在招商、商業管理和物業管理上具有更好的優勢，但在商業零售的運營上並不具備優勢，而且也缺乏長期穩定的耐力，所以萬達必須要對這一部分所形成的「包袱」重新優化整合。
不僅如此，魯炳全還指出，之所以出售萬達百貨，還源於萬達整體核心業務的戰略轉型，即由原來重資產投資模式為主，向輕資產模式全面轉型。「特別是在商業運營管理上，來發揮自身的資源優勢和品牌優勢。這樣讓自己更多的在招商、商場管理和物業管理上發揮管理輸出的專業優勢和作用。」
實際上，在今年1月舉辦的萬達集團2018年工作總結大會上，萬達集團董事長王健林就曾表示，萬達轉型戰略調整的另一重點就是梳理現有產業，聚焦國際國內有競爭優勢，或者很快能形成競爭優勢的產業，比如大健康。而對於現在沒有競爭優勢，今後也很難做到競爭優勢的產業，要逐步有序退出。
「萬達要瘦身，要有舍有得。這就是萬達過去、現在和今後處置一些資產的邏輯。」王健林如此表示。
蘇寧要實現線上線下融合
萬達百貨的結局，並非個例。朱凌波道出了行業一大現狀：這幾年，中國一線城市和二線城市，已全面進入購物中心和線上線下一體化的新零售時代。而傳統百貨在一二線城市，無論作為獨立店，或作為購物中心主力店，其業績都呈下滑趨勢。
在恆太商業管理有限公司總裁胡芳園看來，百貨原有的模式肯定會江河日下，因為並沒有發揮渠道的價值，未來百貨的方向，可向兩個方向轉型：一手店模式，發揮渠道精選內容的價值，或向購物中心轉型。
值得注意的是，在百貨業衰退的同時，線上線下快速融合，「新零售+電商」的新電商近年來逐漸興起。胡芳園告訴新京報記者，零售行業線上線下的融合，有三條路可走：線上企業來融合線下，線下企業去融合線上，還有中間服務商把線上線下企業融合起來。其中，蘇寧的思路就是線上融合線下。
胡芳園指出，蘇寧原來也是從線下發展，但目前已成為國內傳統企業轉型線上平臺較成功的一家，蘇寧易購線上自主採購的集合店模式也已走通。下一步，蘇寧易購需要有線下平臺做承接和落地。
魯炳全指出，蘇寧易購需要萬達百貨的布局資源和網絡資源，從而進一步提升和優化蘇寧易購的市場份額和佔有率，提升其品牌影響力。
從選址的物理空間上看，萬達百貨有其優勢：並非獨立店，都在萬達購物中心內，「萬達購物中心、綜合體，在經營、人流量方面較不錯，蘇寧易購能共享其人流量。」朱凌波說。
因此，在業內人士看，這筆買賣於雙方而言，可謂各取所需，是個雙贏的局面。不過，未來，蘇寧易購能否真正實現線上線下的融合，在業內看來，現在下結論為時尚早。
新京報記者 張曉蘭 編輯 武新 校對 何燕