東京迪斯尼樂園的情感營銷

  東京迪斯尼樂園的情感營銷 2003年08月04日 17:07 張玉龍     "讓園內所有的人都能感到幸福"這是東京迪斯尼樂園的基本經營目標。這不僅針對遊客，也包括遊樂園內的工作人員。東京迪斯尼樂園得以持之以恆地為數以億萬計的遊客提供令人感動、難忘、樂於傳頌的高質量服務，依靠的是對全體員工存在價值的認同。在這一基礎上，他們注重感情作用的企業內情感經營，努力營造"享受工作、快樂工作"的企業文化氛圍。 

    日本商業服務業企業的高質量服務水準有口皆碑，其中尤以東京迪斯尼樂園的服務表現最為出色，有關東京迪斯尼樂園的服務神話層出不窮。人們相互傳遞著在東京迪斯尼樂園的感人經歷，東京迪斯尼樂園的服務理念與水準已成為各類企業、社團組織乃至政府部門爭先效仿追逐的目標。

    自1983年4月15日開業以來，東京迪斯尼樂園已累計接待遊客3億993萬人次，年平均接待遊客近1,550萬人次，2002年度到訪遊客人數更創2,482萬人次之新高。如今，作為單體主題遊樂園，東京迪斯尼樂園的接待遊客人數已遠遠超過美國本土的迪斯尼樂園，而位居世界第一。

    眾所周知，日本的消費者對服務質量的要求可謂"苛刻"。一次不盡人意的服務即意味著永遠失去了再次為她乃至她周邊的人提供服務的機會。在如此嚴酷的經營環境下，面對日平均6、7萬遊客(這個數字在中國也許並不算多，但在國外，在日本卻是一個不小的數字)的重壓，東京迪斯尼樂園的服務可謂近乎完美。

    調查顯示，東京迪斯尼樂園的固客率已超過90%。贏得這一近乎幻想的數字，靠的不僅僅是其帶有濃厚神秘色彩的主題文化環境，即夢幻般的園內設計、家喻戶曉的卡通人物、驚險紛呈的遊樂內容、推陳出新的遊樂設施等硬環境集客效果，充滿親情的、細緻入微的人性化服務最終使遊客得以在東京迪斯尼樂園盡享非日常性體驗所帶來的興奮感受，並使這種感受成為傳說，在贏得遊客對其鍾愛的同時，產生良好、廣泛的口碑集客效果。

    那麼，東京迪斯尼樂園是如何實現並長期保持其高水準服務質量的呢？

    變"有形的服務"為"有心的服務"

    一天，一對老夫婦抱著一個特大號毛絨米老鼠(卡通毛絨玩具)走進我們餐廳。雖然平日裡可以見到很多狂熱的迪斯尼迷，但眼見抱著這麼大毛絨米老鼠的老人走進餐廳還是第一次。

    我走到他們身邊與他們打招呼:"這是帶給小孩兒的禮物嗎?"

    聽到我的詢問，老婦人略顯傷感地答道:"不瞞你說，年初小孫子因為交通事故死了。去年的今天帶小孫子到這裡玩兒過一次，也買過這麼一個特大號的毛絨米老鼠。現在小孫子沒了，可去年到這裡玩兒時，小孫子高興的樣子怎麼也忘不了。所以今天又來了，也買了這麼一個特大號的毛絨米老鼠。抱著它就好像和小孫子在一起似的感覺。"

    聽老婦人這麼一說，我趕忙在兩位老人中間加了一把椅子，把老婦人抱著的毛絨米老鼠放在了椅子上。然後，又在訂完菜以後，想像著如果兩位老人能和小孫子一起用餐該多好啊！就在毛絨米老鼠的前面也擺放了一份刀叉和一杯水。

    兩位老人滿意地用過餐，臨走時再三地對我說:"謝謝，謝謝！今天過的太有意義了，明年的今天一定再來。"

    看著他們滿意地離去，一種莫名的成就感油然而生。我為自己有機會在這裡為客人提供服務而感到無比的自豪和滿足。

    這是東京迪斯尼樂園一名餐廳服務員的自述，從中我們不難體會到東京迪斯尼樂園所提供的服務絕非形式上的，單憑工作守則可以規範的服務。如果只是為了給客人提供用餐服務，那麼，她所要做的也許只是工作守則中規定的內容。例如：如何對客人微笑、如何倒酒、如何上菜等。

    但是，只是機械地履行工作守則中的規定，充其量不過是使客人不至掃興而歸，所能得到的也不過是客人無可無不可的評價或印象。只有用心地領悟客人的心境，並忠實自然地體現自己內心感受的服務才能真正贏得客人的滿意乃至感動。

    同時，應該注意的是這名服務員所提供的服務源自她此時的內心所感。如果簡單地把這一服務加入工作守則之中，要求服務員見到抱著毛絨玩具的客人就為其多準備一把椅子。那麼，這一感人的服務本身也就變成一條有形的硬性規定，非但服務人員的內心感受難以在具體工作中得以體現，有心的感性服務更是無從談起。

    "S-C-S-E"基本行動準則

    那麼，是什麼力量使東京迪斯尼樂園的員工能夠真正做到用心體察遊客的心境，並適時適景地為遊客提供發自內心的服務，而並非墨守工作守則的基本要求呢?

    東京迪斯尼樂園的全體員工有一條共同的工作基準，即"S-C-S-E"基本行動準則。看似平淡無奇的四個單詞，實際上卻包含著極其豐富的內涵與價值。同時，正因其簡明扼要，從而最大限度地保證了這一基本行動準則在全體員工中的有效落實。

    毫無疑問，東京迪斯尼樂園備有大量的工作守則。但是，再詳盡的工作手冊也不過是遊樂園內最基本的操作程序，且不可能事無俱細地對日常營運中的每一個環節加以規範。面對意想不到的偶發事件以及種種瑣碎問題，園內工作人員及時準確的判斷與處理至關重要。而能否在第一時間有效地處理發生在面前的各類問題，將直接影響到遊客對遊樂園服務水準的評價。為此，"S-C-S-E"的價值觀被毫無保留地貫徹到每一員工的日常工作中，成為他們在遵循基本操作規則的基礎上，在面對突發事件必須作出及時判斷與行動，直至為豐富服務的內涵而恰當地溶入個性化自我表現時得以依據的基本價值準則。

    "S-C-S-E"包含了遊樂園營運工作中最重要的內容，是東京迪斯尼樂園營運工作中最基本的價值基準。同時，這四個單詞的排列也代表著其中的價值順序。首先是保證安全，其次是注重禮儀，第三是貫穿主體秀的表演性，最後在滿足以上三項基本行動準則的前提下提高工作效率。

    例如：每逢節假日出現擁擠混亂時，園內工作人員的首要任務是確保遊客的安全，為了安全他們會毫不猶豫地限制遊客的移動途徑乃至入園人數。

    不難想像，清晨5、6點鐘舉家出發，或自駕汽車，或乘電車，耗時2、3個小時滿心歡喜地來到遊樂園時卻被告知由於園內擁擠暫時停止入園，而不得不在園外等候1、2個小時遊客的不滿。然而，為保證遊客享受到應有的服務水準，更為安全考慮,犧牲禮儀在所不惜。當然，在這種情況下，他們會在園外安排一些臨時性的表演，以緩和擋在園外的遊客滿腹抱怨的急躁情緒。

    一般企業都不乏高尚的經營原則，但遺憾的是其中多數不是空洞教條的標語式口號就是深奧難懂的哲理性概述，而沒有將其落實到具體日常工作之中。例如"顧客至上，服務第一"的經營宗旨可謂無懈可擊。但是，將這一經營宗旨具體體現在日常工作中員工應如何規範自己的行為呢？一般員工被動地恪守從業規則之外無所適從。其結果，不是使服務工作變得機械生硬，就是使服務工作嚴重滯後，從而降低了服務工作應有的水準。

    "S-C-S-E"這一基本行動準則的存在，使東京迪斯尼樂園的每一個員工在遵守既定的工作規章的基礎上，通過自己的判斷，審時度勢地應對突發事件的自主性工作努力成為可能。從而使東京迪斯尼樂園的服務有別於其他企業，呈現出更具有適時性及人性化感情色彩。

    注重員工存在價值的情感經營

    如果去詢問一般服務性企業的員工："你做這個工作快樂嗎?"得到的回答大多是："只不過是為了工作而已……"然而，如果對東京迪斯尼樂園的員工提出同樣的問題，大多數員工會毫不猶豫地回答："是啊！很快樂。"

    為什麼同樣是從事服務性工作，卻有著截然不同的回答呢？原因在於不同的經營理念，不同的企業文化所至。

    "讓園內所有的人都能感到幸福"是東京迪斯尼樂園的基本經營目標。其中不僅有遊客，也包括遊樂園內的工作人員。

    "東京迪斯尼樂園的員工意味著東京迪斯尼樂園本身。如果為遊客提供服務的員工不能在工作中感受到樂趣，那麼她又怎麼可能為遊客提供令人感到快樂的服務呢?只有員工滿懷激情快樂地工作，來到這裡的遊客才會體驗到真正的幸福。"正是基於對員工的這一根本認識，東京迪斯尼樂園在營造"享受工作、快樂工作"的企業工作氛圍上可謂不遺餘力。

    誠然，得益於多年來各類媒體對東京迪斯尼樂園推崇有佳的報導，以及不可勝數的狂熱的迪斯尼迷的存在，事實上在日本已經形成了能夠在迪斯尼工作即表明一種身份的社會氛圍，使其員工的企業忠誠度一直保持在一個很高的水平上。但是，實現員工高質量服務的根本遠非於此。注重對員工的感情作用，培養企業情感文化的經營努力才是其成功的秘訣所在。

    提供夢幻般的非日常性體驗是東京迪斯尼樂園一貫的經營宗旨。這就從根本上註定其日常經營工作中，必須注重對遊客及自身情感的有效調動。事實上，就像東京迪斯尼樂園的建築設計及日常營運中無所不在的神秘的感情色彩一樣，其組織文化、企業內傳說、員工教育等各個方面無不體現著濃厚的人性化情感經營特色。

    "你們這裡的工作崗位，不是一般意義上的工作崗位，這裡是你們展示自己的舞臺。猶如棒球選手站在棒球場上；相撲選手站在相撲臺上；演員站在舞臺上；你們是否也激情洋溢地站在各自的舞臺上？是否也在努力證明自己的存在？是否意識到自己的表現正在被周圍的客人品評註視？如果不是這樣，請務必再考慮考慮吧！如果你黯然無光地站在那裡，或許會斷送掉正在上演的整場演出。相反，如果你光彩奪目，演出就會獲得成功，或許你也會因此而成為明星。"

    這是東京迪斯尼樂園的首任社長、創建人高橋政知在一次員工大會上的講話。其充滿情感的陳述，不僅表明了東京迪斯尼樂園對自身、對其員工的認識與定位，同時也體現出其在員工工作問題上所採取的積極思維模式。即通過情感激發、增強員工的工作激情，促使其走向實現自我價值的明星之路。

    事實上，在東京迪斯尼樂園諸多工種中，與遊客接觸最多的園內清潔工是人們公認的明星。他們對園內設施了如指掌、禮貌親切、精神抖擻、儀表乾淨整潔、工作勤懇認真且工作方式富有表現力。而這一切無疑為東京迪斯尼樂園平添了一道感人的風景線，使他們成為園內最引人矚目的存在。

    "其實，在迪斯尼這個舞臺上，卡通人物是主角之外，所有的人都是配角，是一般登場人物。因此，我們所有的人都是平等的，都是夥伴。我們必須相互信賴，互相幫助。"這是迪斯尼創業以來的企業內部關係定義。前面提到的「S-C-S-E」基本行動準則所體現的正是這一定義的內涵。

    通過"S-C-S-E"基本行動準則，東京迪斯尼樂園賦予了員工自主判斷並採取行動的權利與責任。這意味著面對客人，東京迪斯尼樂園的所有幹部員工是平等的，負有同樣的權利和責任。東京迪斯尼樂園相信自己的員工，並鼓勵他們在別人需要幫助的時候，及時採取行動，勇於承擔責任。

    事實證明，這種對人性的理解和運用最終不僅使東京迪斯尼樂園的服務成為傳說，更使迪斯尼崇高的經營理念成為現實。東京迪斯尼樂園的成功是情感經營價值的真實寫照。理解情感經營的內涵，並在日常經營工作中加以實踐應用吧！

    附：作者簡歷

    相關連結：

    迪斯尼主題公園在全球

    沃爾特-迪斯尼公司經營的迪斯尼主題公園目前在全球共有4座，分別位於美國佛羅裡達州、南加州以及日本東京和法國巴黎，主題公園可說是迪斯尼的搖錢樹，2000年該部門收入254億美元，約佔總銷售額的27%，利潤為32億美元，是總獲利的一半。

    1955年迪斯尼把動畫片所運用的色彩、刺激、魔幻等表現手法與遊樂園的功能相結合，推出了世界上第一個現代意義上的主題公園-洛杉磯迪斯尼樂園，佔地面積達到了30公頃。

    1964年～1971年10月，耗資7.66億美元，在奧蘭多郊外建成了一座更大的主題公園，"迪斯尼世界"，每年接待遊客1600萬人次。

    1983年4月15日，耗資1500億日元，被譽為亞洲第一遊樂園的東京迪斯尼樂園開業，這是目前世界上最大的迪斯尼樂園。它的主題樂園面積為七八十公頃。比美國本土的兩個迪斯尼樂園還要大。1994年至2000年連續6年的遊園人次比美國本土的迪斯尼樂園還要多，創下了數倍於投資的巨額利潤。

    2001年9月4日開業的東京迪尼斯海上樂園耗資3380億日元，是東京迪斯尼樂園的姊妹園，也是世界上僅有的以海為主題的迪斯尼樂園，相互毗鄰的兩座主題公園將每年帶來2500萬人次的客流量。

    1992年初，耗資440億美元、位於巴黎市郊馬恩河谷鎮的迪斯尼樂園開張，最初它有6家賓館、5200個房間，比肯勒斯市所有的房間還要多，每年吸引遊客1200萬人次。

    1999年11月2日，迪斯尼公司和香港特區政府就在港興建迪斯尼主題公園達成協議。迪斯尼樂園首期項目"神奇王國"將於2005年建成開放，佔地126公頃。建成後約40年內，可為香港帶來1480億港元的收入，提供2萬個就業機會。 來源：成功營銷