「江山代有才人出，各領風騷數百年。」電子產品更新換代速度之快，讓產品開發商都始料未及。在31年前，美國蘋果連年虧損，韓國三星還在主營家電，中國華為不過剛剛起步，能夠挑起全球電子產品消費大梁的是日本索尼。
時過境遷，當蘋果、三星、華為成為全球電子產品開發三巨頭，索尼卻黯然退出歷史舞臺，有人說，索尼手機業務虧損，關閉中國工廠，努力了31年卻也沒能搞明白怎麼解決自己的危機，同行三星一針見血，「與技術無關，最大的問題在於不知道自己的問題在哪裡」。
起初並不被看好卻也做成了行業龍頭
說起隨聲聽，如今大多數人能夠想到的就是蘋果推出的iPod，然而卻鮮少有人知道，索尼公司出品的Walkman才是這個行業的先驅。整整31年，索尼Walkman從卡帶到CD，再從MD到MP3隨聲聽，因為敢於嘗試，成為了業內的龍頭；但卻也因為不願改變，在業內逐漸式微。
索尼隨聲聽
曾經，索尼才是全球電子產品消費發展潮流的領軍人物，涉世之早，研發之端，用戶之廣，蘋果、三星、華為還要等著索尼老大哥來提攜後輩賞口飯吃，索尼可謂是穩坐食物鏈頂端，掌握著行業最核心的科技。
1945年的東京，在二戰後的一片廢墟中， 「東京通信研究所」在一家百貨公司的倉庫裡正式成立，井深大和盛田昭夫兩位創始人伴隨著企業共同成長，二人心細如髮，對於公司內部的每位職員事無巨細了如指掌，正是因為如此深刻透徹的了解才讓二人在公司最初的起步階段就能夠擇優而入、掌控全局。
1946年成立的「東京通信工業株式會社」是索尼的前身。最初的十年，通信工業這碗飯並不好吃，研發的電晶體技術價高且小眾，用戶普遍接受度不高，公司一度捉襟見肘。
直到1956年研製出產了世界上絕無僅有的電晶體收音機「TR-55」，外觀小巧且方便攜帶，讓日本本土民眾一下子就接受了這樣一個新鮮事物，也正因為此，公司這才擺脫赤字危機慢慢步入正軌。
井深大和盛田昭夫
接下來，井深大和盛田昭夫著力研究特麗瓏映像管技術，發明了全球第一臺針對民生用市場Betamax規格的SL-300，以及順利出產了 Walkman（隨身聽），索尼亦步亦趨穩紮穩打逐漸走向巔峰。
現如今的年輕人無法想像的是，在上個世紀中末期，索尼靠突破性的創新技術將產品做的小而精從而在消費電子領域稱霸全球，簡約而不簡單的理念影響一代又一代人，連賈伯斯在擔任蘋果CEO時都不得不一次次的走訪索尼來取經。
1988年索尼牽手任天堂共同開發遊戲主機，1992年任天堂背叛出走迫使索尼不得不重啟新的遊戲機開發計劃，就是因為這略帶報復性的計劃，PlayStation系列電視遊戲機成為索尼繼Walkman後在全球範圍內熱賣的最為成功的產品。
1996年後，索尼陸陸續續推出了CyberShot數位相機、 VAIO筆記本電腦，投放在市場上都大獲成功，而曾經一度慘賠血虧數年的索尼電影事業群也在請來媒體人霍華德斯金格後扭轉乾坤成為了索尼重要的獲利渠道。
CyberShot數位相機
到2000年時，索尼靠著熱門產品的獲利達到25億美元，在巔峰時期，企業招聘員工都是千挑萬選，只要成績最優秀的本科畢業生。
高光時刻過後是黑暗的無底洞
2000年絕對是索尼的高光時刻，就像拋物線到達頂點急轉直下，2000年後的索尼仿佛是受了詛咒一般，業績直線下滑，從2002年開始受挫，到如今也沒能翻得了身。
2003年時，利潤便銳減了98%，虧損已經達到10億美元，索尼一腳踩進了虧損的泥潭無法自拔，作為索尼的CEO，出井伸之絕對負有無法開脫的責任。蘋果推出了新版iPod，出井伸之觀後大為感慨，Walkman大難將至，史上最強對手還是出現了。
2005年索尼引入了集團首位外籍CEO霍華德·斯金格。斯金格大刀闊斧的想要變革，首先從削減成本開始，然而索尼的高層為了維護自身的利益並不為所動，體制的僵化讓斯金格的改革寸步難行，試問一個空降的外籍CEO有誰願意買他的帳？斯金格的改革不出意外的最終化為泡影。
霍華德·斯金格
而後，斯金格黯然下臺，平井一夫接替了斯金格的工作，與斯金格並不了解索尼架構不同的是，平井一夫在出任索尼CEO前，是索尼電腦娛樂總裁，對於自家公司的局限性了如指掌。
改革從公司高層開始，面對必然要經歷的陣痛，平井一夫做好了四處得罪人的準備，也正是由於他的強勢與魄力，力挽狂瀾，集團業務開始逐漸復甦，再到後來的扭虧為盈，平井一夫卻在這時功成身退。
儘管平井一夫做出了如此努力，還是沒能救得了垂死掙扎的索尼智慧型手機業務，隨著索尼在中國北京的智慧型手機工廠的關張，索尼的手機業務在中國延續了23年，從最初的新秀到最後了無聲息。
上市晚、系統更新延誤導致了用戶體驗度低下，大家普遍覺得不好用，購買索尼智能機的人自然會減少，在市場競爭的大潮中，索尼出師未捷身先死，陷入了黑暗的無底洞，無法阻止虧損只能關張以止損。
索尼為自身偏執的日本式驕傲買單
「生於憂患，死於安樂。」這句話與索尼的經歷高度吻合。從二戰過後在經濟蕭條時崛起，到和平年代躍居世界第二大經濟體的驕傲麻痺痛失發展良機，索尼無法避免連續虧損到變賣資產、關張業務、大規模裁員的悲劇，當局者迷，這種近乎於偏執的日本式驕傲是索尼努力了31年，卻始終無法發現的問題。
不走尋常路，舉集團之力偏執於小眾產品
一個產品的研發要耗費大量的人力物力，索尼近乎於不計成本開發的產品卻不能夠大賣，想要回本近乎於天方夜譚。然而，家大業大的索尼從來沒有思考過，一個無人購買的產品就是無用的發明，不能為公司帶來產值的產品和一件廢品有何差異？
索尼工廠
不願意從市場上下功夫，不願意討好消費者，對於一個研發企業來說，無異於自掘墳墓。要知道，酒香不怕巷子深的前提是「酒香」而絕非「小眾」。
集團高層內鬥，一個不團結的企業如何走的遠？
從聘用外籍CEO起，無法掌握集團核心，甚至手中沒有實權，無法開展改革。這樣的領軍人物無異於眼觀鼻鼻觀心的傀儡。集團紛爭內鬥不斷，高層都在為了攫取自身的利益而不斷從下層員工身上壓榨剩餘價值，諂媚者存活，剛直者辭退，不論品行與能力，一概只用自己的人。
人為財死，鳥為食亡。當所有人都在為了自身利益而犧牲公司利益時，誰還顧索尼集團的每況愈下？
不重視研發，官僚機構如何創造科技產品？
索尼高管
從早開到晚的冗長會議，處理不完的內部郵件，索尼的員工抱怨公司哪裡還像一個電子產品研發企業？更像是政務繁雜的官僚機構！
高層的內鬥，下層的民不聊生。無法保障的員工利益，讓科研人員寒心出走，缺少了核心研發力量，無法抓住潮流，不能夠盈利尚且不談，但連穩定都無法保障，將隨時給索尼以致命一擊。
偏執的日本式驕傲害慘了索尼，不親民、不創新、不改變，完全同日本人推崇的「斷舍離」背道而馳，最終導致了索尼成為無市場、無競爭力、無動力的「三無產品」。儘管如此，31年來積攢的問題始終要解決，儘管前路漫漫，但我們要對索尼有信心。