好貓好貓財經
《請回答1988》是一部韓國青春懷舊劇，豆瓣評分高達9.7，深度追捧者幾乎都刷了三遍以上，但每看一遍仍會淚流滿面。
他們常常安利這部劇，「回過頭來才懂得親情的珍貴，美食的慰藉，愛情的美好，回憶裡才是生活滾燙，才有了前行勇氣。」
中國房地產也有幾個1988式的時間節點， 1998取消住房分配製度，2003年確立房地產國民經濟支柱地位，2008年金融危機，2016年中央經濟工作會議定調「房住不炒」以及2020年「三道紅線」調控。
站在未來看2020，年初疫情封鎖樓盤現場，年中債務危機籠罩，年末「三道紅線」政策實施，無論是從行業外部環境來看，還是從房企實際表現出發：
中國房地產已經進入「高門檻、低利潤、高風險、低容錯」的時代。
如果觀察顆粒度再精細一點，行業將從高速增長轉向中低速增長，不會再有「黑馬」橫空出世，只有強者恆強、穩步增長的「千裡馬」。
行業進入中低速增長通道，也意味著存量時代的到來，賣方市場將轉向買方市場，倒逼房企營銷、產品、服務的升級改革。
「三道紅線」更是直接宣告了房企高槓桿的終結，強者恆強、優勝劣汰的步伐將加速。「美人自古如名將，不許人間見白頭。」
這句出自清人袁枚的詩句，寓意名將一般都會戰死沙場（黑頭髮時就死了），美人也是如此紅顏薄命，不見白頭。
一個面臨劇烈洗牌的新千億時代開始了。
千億俱樂部一票難求
2018年是千億俱樂部最熱鬧的一年，當年一共13家房企邁入千億行業，2019年行業風光不再，千億房企只新增5家，而且百強房企的銷售額從35%滑到了6.5%。
2020年前11月破千億房企32家，預測全年與去年相比不會有太大驚喜。
如今的千億時代呈現若干特徵：一是房地產投資屬性逐漸減弱，消費屬性逐漸增強，房地產越來越接近製造業；二是房地產多元業務逐漸聚焦，圍繞主力客群全周期需求展開的多元化才能真正帶來現金流；三是行業洗牌加劇，大魚吃小蝦，大魚甚至吃大魚的現象層出不窮，擁有大象的身軀、獵豹的速度的企業很多都倒在了黎明前。
這三個特徵全景式勾勒出行業發展方向和競爭場景，也將成為2020年的生動註腳。
要想「活下去」「活得好」，不再僅僅看粗放式規模的增長而在於規模背後戰略判斷和核心競爭力。
因為銷售增長變得越來越難，那些行業增長速度跑贏大市，並且成功晉升千億俱樂部的地產企業才更具備可借鑑價值。
在集團公司登頂千億都不再容易的當下，有一家區域性公司逆流而上，2020年末傳出千億捷報。
千億時代殘酷競爭中，這家區域公司進行了精細的排布，品質創新可以抵禦投資屬性的減弱，多元業態加全維資源引進可以抗周期，整合股東方資源，再通過高效的資產轉化，可以從行業洗牌中最大化受益。
產品力助推區域深耕
距離2020年結束還有一個月，世茂集團旗下最大地區公司世茂海峽宣布，截至12月4日，實現1000億元銷售額突破。
世茂海峽千億背後第一個支撐點是區域深耕，千億規模構成中，大本營福建實現超650億銷售額，以斷層優勢領先，地位連續多年無法撼動。
而在粵港澳大灣區，剛剛深耕一年，即實現歷史性突破，銷售額超過300億，對整體業績的貢獻率達到三分之一。
實現區域深耕靠的是不斷升維的產品理念。
世茂海峽前身是成立於2003年的世茂福建區域。這一年房地產成為國民經濟支柱。世茂海峽引入「濱江模式」，打造福州世茂外灘花園，重新定義高端住宅。
2008年世茂海峽在福州鍛造近300米高的地標福州世茂天城，項目沒受金融危機影響，售價不降反升，逆勢熱銷。
2015年世茂海峽在廈門落地全集團首個面向改善型需求的璀璨系產品，邁入標準化時代，完美順應「房住不炒」時代發展趨勢。匠心品質助力世茂海峽多點開花，福建9大地級市全面覆蓋，布局近200盤。
2019年世茂海峽加快布局大灣區市場，先後打造深圳世茂深港國際中心和港珠澳口岸城兩個超級項目，和擁有56重度假體驗，集山、海、湖、林、泉5大自然資源於一體的3500畝度假項目江門世茂碧海銀湖，煥新升級廣州世茂天鵝灣、世茂天越等項目，聯合阿里雲、雲知聲等高科技獨角獸打造廣州首個AI智慧社區，使項目成為高附加值產品。
佔領福建市場，世茂海峽用了十餘年，而完成廣州、珠海、佛山、中山、東莞等灣區9城超40盤的管理格局，世茂海峽僅用了一年。
資源整合鎖定未來增長
世茂海峽千億背後第二個支撐點是長袖善舞的資源整合。這裡所說的資源既有項目資源，又有運營資源。
經過多年發展，世茂海峽匯集了包括上市公司在內的上百家優質股東方資源，在項目資源獲取上擁有更多籌碼。這種優勢在世茂海峽進入寸土必爭的大灣區市場後發揮得淋漓盡致。
據克而瑞統計，全國TOP50房企超九成已布局灣區。全國百強房企總部三分之一設在灣區，這說明灣區市場競爭趨白熱化，準入門檻越來越高。加上灣區城鎮化發展水平高，土地獲取迥異於長三角、京津冀等其他核心城市群。
世茂海峽以資源整合方式切入灣區市場，獲取江門碧海銀湖、廣州世茂天鵝灣、深圳皇庭世茂裕璽等眾多優質項目，同時以高效的資產轉化率，推動項目當年入市銷售。
截至目前，世茂海峽在灣區獲取約2500億可售貨值，佔據5000億總貨值的近一半，灣區成為名副其實的 「戰略高地、規模高地、產業高地、品質高地」。
項目精準獲取只是萬裡長徵成功的第一步。市場買不買帳，取決於企業對用戶需求的真正洞察。
世茂海峽積極落地集團「大飛機戰略」，以地產主營業務煥新城市面貌，以「堅實雙翼」——商業運營、酒店經營、物業管理及金融等多元業態，提升城市發展能級，以「穩健尾翼」——高科技、醫療、教育、養老、文化等六大國際頂級資源，全面改善人居生活。
發展17年來，除傳統住宅之外，世茂海峽總共落地2個超級項目、8個超200米高的城市地標、15個文旅項目、16個大型商業、12座酒店、4個文博項目和3所國際學校，幾乎滿足用戶全生命周期的需求。
在一家地產公司的體系內就能實現需求與場景的閉環，這是開啟房地產未來持續健康發展的「金鑰匙」。
新千億時代的展望
用世茂集團執行董事、世茂海峽發展公司董事長兼總裁呂翼自己的話說，「世茂海峽是集團近年來優越體制創新、優勢資源傾注下，所湧現出來的頭狼。」
他自己也清楚知道，頭狼並不好當，世茂海峽是世茂集團的一個試驗田，有最好的資源，也需要幹最苦的活，試行最前沿的組織架構模式，接受最嚴厲的考核。
在呂翼看來，世茂海峽已進入2.0發展階段，向自身提出新階段的發展模式，「唯有創造具有劃時代意義的價值，才能真正走到更遠。」
新的發展階段裡，呂翼認為需要從6大維度進行轉型，提升盈利能力和經營效率：
打造標杆項目，實現服務溢價；
提升行業整合經驗；
提升盈利能力和經營效率；
明確海峽運營、海峽城市更新、海峽合作三大業務板塊職責，實現卓越追求；
重新塑造世茂海峽狼性生態競爭文化；
從人才培養、研發創新和經驗凝練，培養龐大客戶資源忠誠度三大方面對未來的準備和資源。
這六大維度轉型指向的指標不再僅僅是規模，更多的是規模穩定增長下的利潤與競爭，利潤來源於服務力、產品力量、運營競爭力，只有為客戶創造真實價值，才能守住市場佔有率和利潤空間。
就在幾天前，另一家閩系房企禹洲地產突破千億，老闆也喊出了千億之上不再追求規模的口號。
行業共識已經達成：規模的增長難度加劇，競爭從增量市場轉向存量市場，資源整合能力之下的經營效率，成為企業持續發展的「引擎」。
世茂奉行的「群狼行動」式的競爭，其中最重要目的，是把地區公司領導人培養成具有企業家精神的帶隊人。
為此，世茂海峽全面取消了傳統項目總管理制度，全面採用組團化管理，把各個職能的管理標準和控制集中到組團，每個組團負責20-30個項目，「誰做大，就可以兼併他人。」
同時，世茂海峽會從綜合能力、人員架構、業績表現、現金流狀況等方面考察組團的發展情況。
從本質上來看，世茂海峽的這種內部競爭模式，與碧桂園的區域「極簡組織」有相同之處，一個區域僅配置10人，每個項目僅配置3人，這是拓展能力和資源的邊界極限。
呂翼有一個目標，希望世茂海峽成為大灣區最有影響力的地產公司、整合資源能力最強的地產公司和最能為用戶創造價值的地產公司。
這似乎是新千億時代裡，所有地產公司、所有區域、所有城市公司，應該對自己的考核要求。