「過去我們犯的最大錯誤之一，就是忽視了線下。」雷軍曾這樣說過。於是，2016年起，小米大舉推進線下新零售，承諾線上線下同價。降低毛利、提高效率、只選爆款，這也成為小米「觸底反彈」的原因之一。實際上，小米的這一模式就是借鑑於美國Costco的商業邏輯。除了小米，網易嚴選、拼多多、盒馬等企業的模式也與Costco有相似之處。
今年10月11日，北京朝陽區康營附近新開了一家名為XiaoCostco的超市，它也正是借鑑了Costco的模式。XiaoCostco的定位是Costco模式+7-11規模+京東配送+海底撈服務，目標用戶為寶媽和中老年群體。它除了為會員提供低價的商品外，還提供配送和「海底撈」式的服務。當前，XiaoCostco店內有700個SKU，都是市場上公信力較高的品牌。接下來，XiaoCostco在回龍觀的門店會打通線上。未來，它還會提供增值、會員定製等服務，並加強異業合作等，最終目標是形成商業閉環。
今年10月，XiaoCostco完成1億元天使輪融資。試營業20天，XiaoCostco每天的營業額已達到3萬~5萬，日均客流量700~900人，會員數量4000+。
註：徐仁義承諾文中數據無誤，為內容真實性負責。鉛筆道作客觀真實記錄，已備份速記錄音。
便利店中的中國版Costco
朝陽區孫河康營家園附近，一家新開的超市成了附近居民每天採購的中心。這家超市佔地70平左右，外牆為銀灰色。在周圍居民樓和商鋪的映襯下，這家超市看起來並不顯眼，但門頭上橘色的英文名稱XiaoCostco似乎展示著它的不同。
進入店內，才知內有乾坤。超市內，左半部分為蔬菜、水果等生鮮類商品，右半部分為日常消費品。仔細觀察可以看到，每種商品的種類不過兩三種，大多是人們熟知的品牌。商品的價格也比其他商家要低，在這裡，一瓶農夫山泉僅售價1元，大蒜的價格更是比外面超市低了一半。
早上7點半，XiaoCostco剛開門，就有不少顧客匆匆湧入。不一會兒，收銀臺前便排起了長隊。直到11點，人流才慢慢散去。下午5點剛過，早上的那一幕便又重新上演了。「哪裡都好，就是排隊結帳不方便。」有些顧客笑著「抱怨」道。
在美國，有一家以商品低價優質而著稱的超市Costco。它是世界第二大零售商，雖然比競爭對手沃爾瑪晚出生20年，但其坪效卻是沃爾瑪的2倍，客單價也是沃爾瑪的2倍以上。
Costco有三個特點：價格低、包裝分量大、商品種類少。這三個特點的原因要從其會員制的模式說起。當其他零售商都使出渾身解數吸引顧客時，Costco卻設立了一套會員制模式，將一部分人擋在了門外。用戶只有交納年費，成為Costco的會員，才被允許進入超市，購買低價商品。
XiaoCostco便是借鑑美國Costco模式建立而成的。創始人徐仁義介紹，因為XiaoCostco的出現，周圍其他便利店已經基本無人光顧。
徐仁義是IT網際網路行業出身，曾創業做過實體。期間，他一直在研究新零售，還跑去美國、韓國、日本等國家考察。當他看到美國Costco模式的時候，感覺眼前一亮，他預測，「這或許是未來的風口。」
在中國，曾有不少企業模仿過Costco，例如小米、拼多多、盒馬、網易嚴選等。「想借鑑這種模式的人不下於幾十萬人，但大部分創業者都死在了想的路上。想到就去做，這是創業15年給我最深的體會。」
徐仁義花了8個月時間引進Costco模式。中國用戶的消費觀與美國不同，他結合中國的情況，將大賣場改造成小而美的社區連鎖店。
10月11號，XiaoCostco的第一家店在朝陽區康營正式開業。至今試營業20天，XiaoCostco已有4000多位會員，並以每天100名的速度遞增，每天的營業額為3萬~5萬左右。「比我們面積再大些的店能做到兩三萬的營業額已經很厲害了，而我們幾乎翻了一倍。」
Costco模式+7-11規模+京東配送+海底撈服務
Costco不靠商品盈利，其主要利潤來源於會員費，商品毛利率覆蓋運營成本即可，不需要從商品中賺取更多利潤。
同Costco一樣，XiaoCostco打出的口號也是「不靠商品盈利，只為會員服務」。前期，徐仁義首先推出的是198元的年卡，但用戶出於防範心理，接受程度不高。於是，他降低門檻，先從月卡切入。月卡的價格為28元，用戶辦卡後還能得到10元的現金券，相當於每月花18元，就能買到低價商品。
其超市內預包裝商品的毛利率不超過7%，生鮮、果蔬類不超過13%，基本是商品的成本加上最低的運營成本。比如，預包裝產品只加運費成本，海鮮、果蔬類商品除了運費外，再加一項輕微損耗的成本。
「這意味著，我們的商品價格最低要比傳統超市低30%，最高可能要低100%~150%。」徐仁義表示，低價格帶來的高口碑，使得XiaoCostco品牌效應迅速傳播開來。「口碑相傳永遠是最好的營銷。」
Costco的模式，加7-11的規模、京東的配送和海底撈的服務，這是徐仁義對XiaoCostco的定位。
所謂京東的配送，並不是說XiaoCostco和京東合作，而是他們推出了「及時達」的配送服務，2公裡以內可以為用戶將商品送到家。
在前期的調研過程中，徐仁義發現新零售界有一個盲區：不注重服務。大部分零售商都是「愛買不買」的態度。「真正的新零售不單是技術能帶給人們的便利，服務也要並重。」針對這點，徐仁義給每家門店配備5~6個工作人員，上崗前對員工進行培訓，要求員工熟知基本的禮儀之外，還要掌握商品的屬性，便於解決用戶的問題。
遇到問題，XiaoCostco的第一步解決方案是給用戶退換貨，然後再問原因。「下雨天我們的員工會給路過的人打傘，晚上關門前沒賣完的菜會送給路人......」
XiaoCostco要求門店周圍的社區數量不能低於5000戶，只有這樣才能滿足會員基數。
徐仁義說，現在XiaoCostco的痛點是店面太小，買單需要排隊。「有時候能把痛點做成優點，也是一種優勢。」他解釋，這也是「飢餓營銷」的一種手段，只是他們營銷的對象是空間，不是商品。「如果我地方夠大，什麼商品都有，用戶就不會急著排隊來買了。」
XiaoCostco店內只有700個SKU，選擇的都是市面上公信度最高的產品，比如礦泉水選擇農夫山泉，插排選擇公牛等，通過爆款提高用戶轉化率。這就降低了庫存成本，也減少了用戶的抉擇時間。團隊也正在對商品進行優化，打算做到800~850個SKU。
現階段，門店的客流量為700~900人，接下來，徐仁義會用分時段售賣商品的辦法來繼續吸引用戶，希望每天的客流量達到2500人。
商業閉環是終局
商品要做到低價，供應鏈的建立不可或缺。XiaoCostco已經建立了部分供應鏈，但還不完善。生鮮果蔬類商品已經與山東、河北、河南等產地籤訂了協議。一些預包裝商品要等體量起來之後，才能與廠家合作。
美國Costco定位的目標用戶是中產階級。徐仁義結合國內的情況，將用戶畫像定位於消費頻率較高的中老年人和寶媽，以他們為切入點，再逐漸觸達家庭其他成員。等用戶認可XiaoCostco之後，徐仁義還會將門店開到商業區。
徐仁義將XiaoCostco的發展分為三個階段：第一步在線下落地並紮根；第二步打通線上；第三步提供增值服務，如布點智能售貨機、免費配送等。未來，XiaoCostco會不斷迭代，陸續加入自動掃描商品、人臉識別、刷臉付帳等技術。
打通社區最後100米的成本最高。徐仁義卻認為，「對我們來說，這不是成本的問題，而是戰略布局中的一個環節。」
他計劃在社區布局智能售貨機，配送員可將商品放到售貨機中，再由顧客自己提取。快遞以及在第三方平臺買的東西也可以放進去。「屆時，我們在售貨機顯示屏上植入廣告，完全可以覆蓋自動售貨機的成本，或許還有部分盈利。」
XiaoCostco除了為會員提供低價商品外，將來還會提供定製服務，例如國外的化妝品等。徐仁義介紹，體量起來之後，他們會建立自己的服務場所，例如餐廳、賓館、旅遊等，最終形成商業閉環。用戶拿著XiaoCostco的會員卡，可以在任何與XiaoCostco有合作的商家享受優惠。
短期驗證中，徐仁義認為XiaoCostco的模式沒有什麼問題。下一步，他會大規模複製，計劃在回龍觀、北苑、望京三地開設10家門店，門店面積增加到150平左右。
徐仁義的拓展路線是：先把一線城市打牢，再向二三四線城市拓展。「一線城市是我們的根據地，二三線城市是作戰地。」一些城市用戶的特點是即買即消，二三線城市用戶有休閒購物的意識，而且二三線城市離直採地很近，供應鏈容易打造，會是盈利最大的地方。
今年10月，XiaoCostco完成1億元天使輪融資，本輪融資主要用於拓展市場。徐仁義計劃明年在北京拓展到100家門店，3年內開設5000家門店。
（來源：鉛筆道 記者：李麗）