近日來，隨著Q3財報相繼公布，財報數據表明酒店集團迎來年末「復甦戰」——與上半年業績大幅下降相反，第三季度不少酒店集團營收都出現了環比上升，虧損也大幅收窄，甚至不少酒店集團還實現了單季度盈利。
以希爾頓酒店集團為例，第三季度，希爾頓酒店營業收入9.33億美元，營收同比下降61%，但環比增長了65.43%。其中，希爾頓在亞太地區的酒店業績主要依靠中國市場的休閒遊客和商旅散客回歸，在二季度中國市場的入住率已經超過60%，近幾個月的平均入住率已經超過70%。
與此同時，希爾頓酒店集團第三季度新開業酒店為133家，客房數為1.71萬間，淨增1.48萬間，同比增長4.7%，預計全年淨增長率將在4.5%-5%之間。自1988年進入中國市場，希爾頓酒店集團旗下18個品牌中已在華落地10個。疫情之下，希爾頓酒店集團在中國也將迎來其第300家管理酒店，預計到2025年在中國管理1000家酒店。
一連串財報數據背後又有著怎樣的增長故事呢？為此，邁點專訪了希爾頓大中華區及蒙古財務副總裁張彧女士，揭秘希爾頓在中國開業酒店300家背後的「財務」故事。
希爾頓大中華區及蒙古財務副總裁 張彧
Chapter 1
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成本控制與資產管理
時光回溯，早在2月17日晚，希爾頓全球酒店集團亞太區總裁艾倫瓦茨和大中華區總裁錢進向合作夥伴發了一封內部信函，宣布免除 2020 年 2 月及 3 月的中國大陸及港澳臺地區所有酒店的相關費——免除所有直接管理酒店的2020年2月及3月的基本管理費 / 許可費，以及所有直接特許經營酒店2020年2月及3月的使用費；免除暫停營業酒店2020年2月及3月的的收益管理整合中 （RMCC ）的全部服務費，及免除所有其他酒店2020年2月及3月的50%的收益管理整合中服務費。希爾頓成為大中華區第一家為業主免除管理費、許可費、服務費等費用的國際酒店集團。
作為全球知名的酒店管理公司，身為輕資產公司，希爾頓在中國不擁有任何一家酒店，主營業務是幫助業主管理酒店資產，管理費 / 許可費和服務費是其主要營收來源，做出減免費用的決定並不是一個容易的決定，希爾頓就做了第一個吃螃蟹的人。
「擁有諸多選擇的業主之所以選擇希爾頓旗下品牌，對於希爾頓管理的信任不言而喻。面對管理公司與業主之間的微妙關係，集團財務對業主所起的支撐價值尤為重要。」希爾頓大中華區及蒙古財務副總裁張彧如是說。
「疫情對酒店行業的影響是很大的。我們經歷了疫情爆發期間150家酒店暫停運營，但中國政府迅速做出的行之有效的疫情控制措施收到了成效，我們暫停運營的150家酒店在5月份就全部恢復運營。相比其他區域，中國區率先出現復甦，從五一假期、暑假、到十一黃金周希爾頓中國區酒店出現了入住率的井噴。我們預期很快中國區的財務表現就可以恢復到2019年的水平，這對我們來說也是很大的激勵。」
當2020年進入倒計時、再回首這艱難的一年，張彧表示，對於這場突如其來的疫情，我們經歷了從無知無畏，到逐漸認知，直到產生敬畏之心的過程；而科學的認知，堅強的韌性以及迅速的決策是面對未知危機和挑戰最好的武器。
這段採訪回答很符合一個財務工作的性格特徵——理性、冷靜。但經歷過一年的疫情影響，誰都知道，在疫情之下所做的每個決定都是艱難而慎重的。比如說，疫情之下，「錢究竟該花在什麼地方」就是個難以決策的問題，降本增效、成本管控在這一年變得尤為重要，尤其是對於營銷部門來說簡直就是捉襟見肘的一年，但如果不做營銷又怎麼能帶來更多的生意扭轉現狀呢？再比如說，很多中小業主在生意和資金的巨大壓力之下，陷入了投資困境，有不少人無奈選擇了轉租轉售資本、放棄投資酒店。
「從財務視角來看，ROI(投資回報率)分析應該運用在酒店的每一個運營場景，財務應當協助及支持營運部門做好每一個ROI的分析，例如一個促銷方案，要先做出具體的從收入到成本的ROI預測，促銷結束後做出實際的ROI結果，再結合之前的預測評估整個促銷方案是否達到最佳的投資回報率。另外特別值得一提的是，希爾頓最大幅度運用規模及協同效應，採用集中採購方式幫助營運部門降低採購成本。」張彧認為，酒店的費用及成本主要分為固定成本費用及變動成本費用，降本增效要回到這個根本，儘量減少固定成本費用使利潤最大化。
「如果你問我，酒店是門好的投資嗎。我會告訴你，酒店正在逐步成為普通百姓必不可少的一個消費場所；這也就意味著酒店還是朝陽行業，還是可以進行投資的。但是投在哪裡、怎麼建酒店、如何管理，都決定著這個投資是不是好的；專業的人做專業的事兒，投資者、品牌擁有者和酒店運營管理者，各司其職，相互信任配合，就能夠成就一門好的投資。」張彧強調，當下酒店的投資黃金遍地的時間早已過去，能不能繼續從酒店投資中得到不錯的回報取決於幾個方面，即：地點是第一位的考量，而且永遠是第一位的，為了投資忽略地點的重要性終究得不償失；其次，中端市場的興起不容忽視，精選服務型酒店能夠最大程度降低業主的投資成本，而有效的運營模式又能夠保證比較高的毛利率和業主回報，從而使投資回報率更加可期；在酒店配置上，應該聚焦如何不斷提升坪效及利潤率。
事實上，儘管近幾年酒店的競爭不斷加劇，但如果比較中國人均擁有酒店客房數和美國同期數據發現還是有非常大的差距的。另外，隨著生活水平逐年提升，人們對於旅遊的消費需求也隨之提高，希爾頓後疫情時代中國消費者旅遊期待值報告結果顯示「雖然疫情對日常有一定影響但人們對旅行的熱情始終高漲、從未消減」，這一趨勢在中國尤為凸顯——高達91%的受調查的中國旅行者表示等到疫情得以全面控制、可以完全放心出遊時，他們將即刻重啟旅行，其中的46%更表示他們將在未來增加出遊次數。因此，可以預見，後疫情時代，投資酒店在中國依然大有可為；但疫情之後，酒店行業將再也回不到疫情之前的世界，它需要重新調整和變革包括經營模式、服務模式、產品模式等等，這些都將考驗著酒店集團的經營管理能力和決策智慧。
Chapter 2
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集團可持續發展的財務戰略管理
時光再往回走一年，2019年是希爾頓的百年華誕，也是希爾頓紮根中國的第31個年頭，自1988年入華到2017年5月，希爾頓用30年的時間在中國開了100家酒店，中國是希爾頓在美國之外的第二大市場。在這一年，成都領地希爾頓嘉悅裡酒店盛大開業，這是希爾頓大中華區的第200家酒店，也是嘉悅裡品牌首次落地亞太區市場，更是中國市場發展的裡程碑時刻。希爾頓大中華區用1個新品牌引入和200家酒店的開業為希爾頓的百年華誕獻禮。
談及國際酒店集團進駐中國30多年裡(長城飯店36年)，國際集團與中國市場的關係，希爾頓大中華區及蒙古財務副總裁張彧指出，國際酒店集團進駐中國給本土酒店業帶來的影響和變化，正如「鯰魚效應」一般——因為有了相對發展較為成熟的國際品牌加入中國市場，可以形成良性競爭，給中國消費者更多元化的選擇，也促成了國內整個酒店行業標準的提升，是中國改革開放以來大家喜聞樂見的成果；相輔相成地，中國市場也在某些方面重塑和優化了國際酒店集團的產品和服務——更本土化、更貼近本土消費者，更融入當地社區，與中國員工緊密相連，形成了發展的共同體。隨著中國的經濟發展加速，可以說中國市場是每個國際酒店集團的核心戰場。
回到財務工作本身，張彧告訴筆者，酒店經營預測及預算系統就是一個典型案例，國際酒店集團比如希爾頓，引進了成熟的經營預測及預算系統，植根於酒店經營，預測及預算系統最大程度地提供了銷售及營運的前瞻性及保障營運的高效，使經營目標得於穩健實現，30多年來，這一系統及理念深刻影響國內整個行業，對整個行業的規範性及運營的標準化及可持續發展發生了深遠的影響。
儘管新冠疫情黑天鵝給全球旅遊業帶來了空前的打擊，但對於擁有百年基業的希爾頓來說，它只是企業生命長河中的一段經歷。因為企業的可持續發展是一個永恆的話題，基業長青是每一個企業的目標。而在企業基業長青的背後離不開可持續發展的財務戰略管理，比如拆分、上市、收併購等等。
業內人士認為，後疫情時代中國酒店業將面臨洗牌和整合，中小型酒店投資者將面臨抄底紅利還是割肉止血的抉擇；而與此同時，頭部酒店集團和大型投資集團將迎來新一輪的收購和投資機會。對此，張彧直言「應該是個好機會」，並給出自己的幾點研判：
1）投資時機——如果有資金考慮投資酒店，一些物業空置，價格會比以往便宜，快速進入酒店籌建在現在相對往常低的入住率，還是有一定的優勢的。
2）政策扶持——全國許多城市有相應政策扶持，從希爾頓目前籌開酒店的進展可以看出投資者對於酒店的未來還是充滿信心的。建議一些老的酒店或者低端經濟型的酒店，可以趁機進行升級改造，提升品質。
3）消費者旅遊熱情——2020年國慶黃金周假期，國內酒店行業全面強勢復甦，整體預訂量基本恢復去年同期水平。其中，二三線城市酒店預訂量明顯增長，酒店入住高峰集中在10月2日-4日，受黃金周旺盛的旅遊需求影響，酒店價格相應地略有上漲，部分熱門目的地酒店價格翻倍增長並且出現一房難求的現象。
4）消費市場潛力巨大——我們對中國酒店市場消費潛力充滿信心，因為包括城鎮化發展、中產階級壯大、居民可支配收入不斷提升、旅遊基礎設施建設不斷完善在內，支持行業高質量發展的要素條件沒有因為疫情發生改變。以中產階級崛起為例，據麥肯錫預計，2022年中國中產階級數量將從2012年的1.74億家庭增長至2.71億家庭，中國中端酒店市場的潛在消費人群有望以年增長10%左右的速度持續擴大。
5）酒店市場結構調整——縱觀國內酒店市場目前的整體結構布局，中高端酒店存在著極大的結構性缺口。在當前的中國市場，經濟型酒店連鎖率超過90%，已經形成成熟的競爭市場，而中端酒店連鎖率僅超過20%，存在較大連鎖化經營空間，未來連鎖中高端酒店將逐漸成為主流。
6）籌備酒店需要幾個月時間，等酒店開業了，疫情也結束了，相信酒店市場需求一定會有強勁反彈。
必須要說的是，即使沒有新冠疫情，酒店行業也面臨著產業升級轉型和增長模式的新思考，疫情加速了行業升級轉型的步伐。比如說，今年以來，長期以來在高端酒店市場佔據競爭優勢的國際集團開始加碼中高端市場——紛紛推出多品牌戰略、特效經營、下沉市場等等。
張彧分析指出，從長遠來看，希爾頓現有的收入模型和利潤存在著巨大的發展空間，品牌效應，全球預訂系統的優勢以及會員系統對業績增長做出很大的貢獻，尤其是目前希爾頓新推出的品牌，對於細分市場所帶來的效益非常明顯。「面對存量市場，我們積極推出租賃物業合作模式以及特許經營模式，在前期的運營中已經取得了較好的業績，我們也計劃希爾頓會在部分品牌上大力推廣這兩種經營模式，以取得業主回報最大化，與業主雙贏。」
作為重要決策支撐部門，張彧補充說，希爾頓紮根中國30多年，一直重視可持續發展的財務戰略管理，從人才培養, 合規及內控，酒店營運績效檢測及改進，支持業務發展四大體系有一整套戰略目標計劃及具體行動方案，每年都會回顧四大體系及根據最新市場及酒店表現調整計劃及行動方案並且結合需要加入新的項目以保障公司的可持續發展得到最有力的財務支持。
Chapter 3
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新形勢下的財務部門變革與創新
陳春花曾表示，在今天，「金字塔」式的組織結構不斷向扁平化演進，誕生了很多新興組織結構。這些新興的組織結構給了我們很好地啟示，究其背後的驅動因素，其實都是為了調整協同以獲得更好的效率。
從智能化到數位化，新技術一直在改變著傳統酒店，尤其是後疫情時代企業更加關注酒店數字資產的建立與優化完善，從標準流程優化、體系搭建，甚至數位化人才吸納與培養等等。與此同時，越來越多傳統意義上的後臺部門，也開始走向前端；開始改變組織架構和職能創新去更好地面向經營服務企業。
「從這次疫情當中我們也學到了很多，尤其是快速應變能力以及對於酒店組織架構的重組。之前的組織架構著重在於酒店的營運，例如酒店絕大多數的員工是屬於正式員工，一旦酒店的生意反正大幅度的變化，酒店的人工費用很難做出靈活應對，因此我們重新審查合同工操作程序，將酒店基礎用工與流量用工分開，這樣對於酒店人員控制與費用控制能夠更加靈活掌握，增大酒店的潛在價值。」希爾頓大中華區及蒙古財務副總裁張彧表示。
事實上，現任希爾頓大中華區及蒙古財務副總裁一職的張彧，目前負責集團運營酒店的財務事務及籌建酒店和希爾頓集團大中華區的財務事務；同時作為業務合作夥伴，她負責識別重要商機並為管理決策團隊提供有價值的內部財務諮詢和建議。在此之前，她也曾就職過數家全球500強行業領袖公司，包括寶潔、強生、嘉吉、沃爾瑪等；橫跨五大行業——快消、藥企、農業/養殖業、零售、酒店業。
在財務管理領域擁有長達25年的豐富經驗，張彧早已諳熟成本會計及管理、財務分析、投資分析、商業決策財務支持、企業長期戰略規劃、商業地產價值分析及內部管控等；同時，她也深刻感受到財務工作正隨著酒店業的發展變化而變化，尤其是財務工作近年來隨著科技發展的進步越加數位化，很大程度提升了財務工作的效率。
據了解，為了提高整體組織效率，希爾頓對於其財務流程和財務部門都進行一系列的優化：
一方面，把握財務數位化趨勢，構建標準化流程。財務部門一直致力於將財務流程標準化，通過數位化的手段統一工作流程，形成一套指導方針（guideline），從而讓各個財務環節都可以按照標準操作程序進行，同時也讓新晉到崗的財務人員能快速上手。同步推行了無紙化的資產負債表調節項目，統一各個酒店的財務標準規範流程，並實現無紙化，便於匯總時的審閱核查，從而提高效率。
另一方面，建立財務共享中心，實現財務工作「中心化」。酒店的財務工作中心化，就是指財務人員在同一個平臺，使用標準的流程完成全中國區各酒店的收款、付款、對帳和總帳等工作，提高工作效率。這個中心化的平臺很大程度上可以緩解財務人才緊缺的局面，而且也可以降低用人成本提高業主回報。我們將不斷優化這個財務共享中心論證和分析，並儘快落實，讓高效的財務工作推動希爾頓的業務拓展。
據張彧透露，希爾頓中國區財務部去年年底提出流程標準化的規劃，57位項目成員來自於20餘家酒店，歷時10個月，通過規範工作流程，形成一套具體清晰的指導方針，全套共計100餘份書面的流程指引，而且更簡化的流程使每個人的工作更高效。「第一階段的工作將於今年年底完成，第二階段將會利用數位化的手段建立更便捷的搜尋引擎以方便酒店財務成員日常查詢和使用。同時，標準流程的建立也是為了財務工作中心化做了充足的準備。」
正如總有人擔心機器人和AI會取代人類一樣，科技化和數位化背後，是人才斷層和新型人才養成速度跟不上的恐慌。舉個簡單的例子，酒店財務部門，已經從之前的報告製作和內部控制演變成為越來越多地作為經營部門的輔助——從酒店的籤約可行性分析開始就有介入，包括經營預測，成熟期獲利能力分析，現金流的使用，到經營中的業務開展/投資回報以至於股東方產權轉換影響，銀行借貸/質押等一系列經營活動中都可以起到很好的決策支持作用。張彧就坦言，單純的會計型財務將不能滿足酒店或集團對於財務人才的要求，更要做到業財融合、做經營決策者的堅強得力助手。
在談及酒店財務工作的挑戰時，張彧直言，隨著酒店數量的增加，大量的高素質候選人有了更多的選擇，高素質財務人員的招聘以及持續培訓、財務操作流程的標準化及作業系統的升級就成為目前酒店財務工作的最大挑戰，因此，如何找到合適的人才並給予他們適當的培訓以及發展機會是目前工作的重點之一；另外，隨著酒店數量的增加，財務人員的來源不同，一套標準化操作流程是必不可少的工具，酒店應該結合市場的更新換代，以及操作的便利性，減少人工操作，實現智能化，數據化，這樣對於財務的管理和控制能夠起到很大的幫助。
「目前在大中華區，希爾頓集團擁有200多家酒店，在年底會很快達到300家，並且計劃在2025年將規模拓展到1000家。這在業界中是十分飛速的擴張，對財務人才的需求相當大，但這個空缺並非短時間內能夠填補，一方面因為我們對人才的要求相對高標準，一方面我們也重視現有人才的培養，因此我們主要通過內部系統的培訓課程，幫助我們的財務人才業務能力更上一層樓，實現快速晉升。」張彧表示，面對新挑戰、迎合新趨勢，希爾頓酒店集團開始著力打造線上財務管理課程，夯實財務人員的晉升之路。
在希爾頓財務部門內部，有著適用於各個崗位層級的清晰的成長路徑，團隊成員們可以有信心與希爾頓財務部一同成長，實現個人職業發展。集團為每個層級的員工量身定製了適合發展的培訓項目（側重點不同），項目歷時大約為12-18個月。成員在完成相應的培訓項目後，就能有機會晉升。這一舉措有效幫助希爾頓集團在快速發展過程中培養核心財務人才，彌補酒店行業財務人才的缺口。例如，希爾頓財務為期兩年的管理培訓生項目創立於2012年，今年已經是第七屆，過去的時間裡希爾頓財務部門吸引、留下了眾多優秀的年輕人才，留任率為60%，晉升率更是100%。這些未來的管理人才，有著紮實基礎、學歷背景、以及積極上進的態度，他們中誕生了許多明星管培生，在短短幾年內已經獲得了非常好的職業發展，五年成為財務經理、四年成為助理財務總監、總會計師等；希爾頓財務部為團隊成員提供了良好的職業發展平臺，幫助他們實現理想。
「對的人放在對的位置上，在對的時間做對的事」是張彧堅持的用人原則。在她看來，未來酒店行業要想解決財務人才短缺問題，必須做好四個抓手：一是，內部培養挖潛，通過系統的培訓和培養為團隊成員提供更多的職業發展機會，這是重點策略；二是，利用希爾頓優秀的企業文化以及職業發展規劃，吸引同行業的優秀人才；三是，關注新生力量，從優秀院校畢業生中選拔管理培訓生；四是跨行跨界，重視外行業優秀人才轉型培養。
Chapter 4
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總結
在2020年的採訪中，組織架構調整成為酒店集團高管口中的高頻話題，財務部門一直都是各大集團最神秘最敏感的部門，很少對外。希爾頓酒店集團，能安排集團財務部負責人來接受媒體專訪，在我看來，這本身就是嘗試、開放和創新的一部分。而在今年的採訪中，也有不少集團提及自己財務部門的創新變化，效率提升和中心化管理成為大家的共識、也是未來的趨勢。但是，財務工作始終都將與人的決策綁定在一起的、不能完全依靠科技和大數據，財務工作需要薪火相傳、高素質財務人才依然緊俏。
在張彧的職業生涯中，有幸得到過一位資深財務副總裁的輔導。在她的印象中，這非常真誠的領導會非常樂意與人分享其個人經歷，無論是好的還是糟糕的；對員工要求也非常直接，總能夠一陣見血指出她應該去改善的地方，不遮遮掩掩當好人。日清復盤和停止抱怨，是這位領導讓張彧感觸頗多的兩件事。
他實際上是深刻影響了張彧，正如她自己在採訪中所說，「我自己未來的小目標和夢想就是如何將自己的經驗和技能更有效便捷地分享給更需要的人，使他們受益並一起為推動社會的一點點進步做出自己的一份貢獻！」
這是我們酒店行業可持續發展的一種寶貴傳承。
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