「世界上存在很多商品，並非為了更方便地使用，而是為了賣得更好、更流行。追求商品本質的做法使MUJI不會在來去匆匆中過時。」
——MUJI第四任社長：金井政明
無印良品是西武百貨作為零售商的SPA模式的成功實踐
1970年代，日本大型零售商西武集團開始系統性開發自有品牌，雖然起步晚於大榮百貨等其他零售商，但是西武決定走差異化路線，把「低價」和「高質量」這兩個看似矛盾的概念結合起來，省去傳統品牌的各種浪費，以合理的價格提供優質的商品，提出「NO BRAND」口號，1980年自有品牌僅有40款商品推出；
西武自有品牌開發需要滿足的2個條件：1、是否能提升商品品質？2、是否能降低商品價格？開發團隊花費最多的時間在思考「消費者喜歡什麼」和「追逐考究的商品」，這些甚至仍是指導今天無印良品商品開發的價值觀
無印良品商品開發和生產原則：1、選擇優質原材料，品質不低於商場中銷售的民族品牌（national brand）；2、不斷改良生產工藝；3、商品採取簡約包裝；4、價格必須低於民族品牌30％；
時代背景：1、日本經歷1978年第二次石油危機後，當時日本消費者開始追求「最求性價比高的產品」，而並非盲目追求品牌；2、民族品牌本身在生產和流通領域的過度浪費，最終消費者埋單，造成高定價；
單品開發案例：「香菇片」，強調香菇本身的高品質，而不是大小形狀一致，花樣包裝，從生產工藝上去掉挑選香菇的工序，並將包裝做的更簡約，推出比市場低更便宜的同樣高品質香菇；
無印良品急進與危機期的發展歷程及關鍵人物
品牌創立：MUJI在1980年作為西武的一個自有品牌推出，只在百貨內銷售；
第一個重要時點：1983年，開設第一家103平方米的獨立直營店，單品數量700款，同等面積的便利店為3000SKU
第二個重要時點：1989年，無印良品從西武獨立出來發展，成立Ryohin Keikaku公司運營該品牌，為其進一步發展壯大提供外部條件，但也造成了其發展、失控、最後復甦的曲折歷程
第三個重要時期：1990年到1999年間，無印良品獨立之後的半年內，日本經濟泡沫破滅，追求「商品實質」的無印良品快速發展，MUJI的營業額由245.1億日元攀升至1066.9億日元，經營利潤由1.25億日元漲至133.6億日元
第四個重要時點：2000年，公司成立20周年，在東京證券交易所上市，無印良品出現首次淨利潤同比減少12.7%，2001年銷售額增長3.4%，但是營業利潤減少51.3%，日本零售界都認為「無印良品的時代可能要宣告終結」
第一任社長：木內政雄，1980-1997年任職，有2個核心貢獻
幫助無印良品從西武集團獨立，擺脫之前西武的影子和「看不見的手」管控下的低效；
構建無印良品的信息系統，花費1年多時間，3億日元成本，開發出自己的POS系統
第二任社長：有賀馨，1997-2001年任職，處於急進到衰退的後半段時期
該時期由於過度追求銷售業績，忽視設計開發理念，門店擴張過快，遭遇平價對手的阻擊，造成MUJI在2001年出現過39億日元的虧損，公司瀕臨破產，第二任社長有賀馨引咎辭職
無印良品通過10年急速增長期，銷售額增長3.4倍，盈利能力提升24倍
建立信息系統和優化採購，有效提升產品快速擴張時的存貨周轉
門店數量和門店面積處於快速增長狀態
隨著商品開發量的增加，無印良品更加注重給消費者提供生活方式化建議的大門店業態發展：
通過對現有小門店改造
開設大型新店，往郊區購物中心發展，品牌影響力和議價能力提升，以較低的成本拿更大面積商鋪
開大店的另一個原因是，公司2000年上市後，銷售戰略目標定在1100億日元，如果開1000平以下小店，需要開設100家店能實現，如果開3000平門店，則可縮小1/3數量，如果能達到相同坪效，提前實現目標；
加之，願意跟無印良品合作的門店資源逐步增加，最多時同時有50個門店等待合作，造成無印良品的選址標準有所放鬆，甚至在業績出現虧損的2001年，門店都在快速外延和擴店
商品開發無法有效支撐面積增長，門店零售效率隨之下降
隨著門店面積的增加，門店每平米商品處於下降趨勢，從早期的11個/平下降到2002年的5個/平；
門店面積快速提升至原來的2.5-3倍，沒有優化供應鏈和上遊供給的基礎上，商品開發的速度尚未跟上
雖然門店面積增加，但單店營業收入並未隨之有效增長，所以導致每平米經營水平出現明顯下滑；
急進發展期的失控一：門店面積盲目增加，導致商品開發跟不上，帶來運營上的惡性循環，最終導致公司業績下滑並出現虧損
門店盲目擴大和外延開店放鬆標準，導致商品開發無法跟上渠道擴張步伐，該問題是無印良品快速由盛及衰的最關鍵問題
大店造成商品開發失敗2個原因：1、銷售額定的過高，造成目標完成60-70%之間，造成大量庫存，且租售比水平明顯提高；2、開店事宜全部委託給第三方，「開大型門店後銷售額會對應成倍增長」沒有達成；
最終造成業績虧損，庫存高企，失去民心，且加上外部崛起的優衣庫和大創等競爭對手對其直接競爭，內憂外患下，日本國內的無印良品業務出現空前危機
急進發展期的失控二：快速擴張背後的公司治理缺失
成功帶來的自滿情緒：員工更多希望維持現狀，不再向其他公司學習
大企業通病：公司變龐大而僵化，強調縱向結構的組織，決策流程需要7層，延誤最佳解決問題時間，各種會議議題多次不變，無實質推進，形式主義嚴重
急功近利，忘記企業的根本：應對業績下滑不是改變門店和商品策略，而是通過短期促銷打折，失去原本強調的品質；商品開發採取應急策略，模仿其他公司暢銷品，放棄原本的黑白和自然色基調，加入其他顏色；向客戶索要回扣
社長新舊交替：度過最早創業期，公司戰略成型，進入守業期，對社長的執行力、糾錯能力和團結員工的要求較高，社長在該時期更替，發生了大的問題
未堅守價值觀：對專於製造的初衷發生動搖；無印良品致力於消除「能賣掉就行」的流行主義反而在公司內部出現
急進發展期的失控三：將國內經驗快速複製國外市場，海外擴張失利
歐洲戰略
1991年跟英國百貨公司liberty合資開店，產品得到英國消費者認可，但是不滿意對方開店速度，1997年收回自營，1998年在英國開設4家門店，物流體系不完善，部分門店盈利，但是攤銷總部費用，單店業績持續虧損
2000年，在法國開設8家門店，2001年因門店業績虧損，關閉4家，法國市場陷入停滯整頓階段
無印良品計劃截止到2002年在歐洲開設50家門店，但最終只開設21家門店
無印良品的日式簡約商品理念是跟歐洲成熟市場消費者的訴求匹配，並受到其認同的
核心問題在於，國內市場業務尚未穩定的情況下，開始快速拓展海外市場，而且無法解決高成本結構的問題，出現大面積虧損，被迫關店
亞洲戰略
1991年在香港開店
1995年在新加坡開店
亞洲增至7家門店，但跟歐洲門店存在同樣的門店虧損狀態，全部關閉
無印良品換帥對業務進行大幅改革，3年後業績回歸前期最高水平，5年後業績增速恢復到2000年之前的水平
無印良品改革舉措與關鍵人物
2001年由第三代掌門人松井忠三和金井政名牽頭，成立「經營改革項目組」，確定6大改革方向：
第三任社長：松井忠三，2001-2007年任職，進行長達三年的改革，讓無印良品重回正軌
將價值38億日元的不良庫存付之一炬，拉開改革大旗（可比奧康王振滔杭州武林門燒毀溫州垃圾鞋）；
門店是解決問題的唯一地方，而不是總部：松井忠三著重於公司管理，其委派金井政明負責營業和商品開發，2人耗時一年，走訪MUJI全國門店，跟終端店長喝酒聊天交朋友，了解門店的真實問題所在，確定改革核心是回歸商品品質，聘請日本設計大師原研哉擔任MUJI藝術總監，重回「方便使用」的本源，並聘請山本耀司對面料進行改良和監控，提升產品品質；
第四任社長：金井政明，2008年至今任職，為無印良品改革期的關鍵人物
改革一：快速止血，並徹底改變商品開發的無序過程，推動服飾雜貨的存貨改善
短期：快速止血
存貨快速清理：1）面臨的問題：商品開發仍然是生產驅動型，當年下單量為去年同期120-130%，另外過分重視銷售計劃達成，過量生產，使服裝打折成為常態，惡性循環，服裝雜貨部門的銷售折扣率50%；然而市場企劃人員陷入「只有多生產才能達到計劃目標」的誤區；2）2001年8月，趁著股價已陷入低迷，快速清倉處理服飾品類存貨38億
海外門店收縮：1）面臨問題：為了達成「2003年歐洲50家店200億日元收入」的目標，大部分門店開設到租金貴的好位置，法國虧損17億日元；2）開新店的同時關掉租售比過高的老店，減少虧損，2001-2004年海外店鋪數量分別為23，22，24，27家
止血是短期行為，無法有效解決存貨問題，無印良品的商品生產內容和過程「看不到」才是過量生產體制的根本所在
長期：商品開發的結構化改革關鍵詞「可視化、計算、行動」
可視化：之前無印良品的工廠訂單、商品面料、配件質量、歷史銷售這些信息只有營銷總監知道，而業績下滑造成多數營銷總監離職，公司無法掌控商品真實數據，營銷總監把商品信息形成統一格式的文件，讓負責商品的生產過程可視化
計算：針對商品周轉設定存貨預警：飽受不良庫存之苦的MUJI設定用於判斷「新商品是否值得重製」的基準數值。例如女裝在銷售一周、男裝在銷售兩周後，銷售量若達到預期數量的130%以上，便可追加訂貨;若未滿70%，則需利用即有布料，改變款式，重新製造
行動：公司召開每周例會對商品進行分析，制定季度審查制度，通過更準確的數據提升上遊生產計劃的精準度、正價銷售率和營業利潤
商品分類：根據銷售周期分為三類，1、全年適應款，2002年佔50%；2、季度基本款；3、季節性流行款，10周銷售期，女裝佔80%，實施8周商品企劃；
增加季節性商品比例：無印良品通過觀察和調研，了解到消費者每2周進店消費一次，針對性開發短線商品，提升門店新鮮度；
2003年，服飾雜貨品類業績增長13.4%，正價銷售率從50%提升到65%，帶動公司整體業績扭虧為盈
改革二：針對佔2/3的核心商品生活雜貨，進行根本的開發模式創新
生活雜貨品類存在的問題：為開發而開發——消費者驅動型，快速糾錯體系
2003年服飾雜貨業績恢復，生活用品部業績仍處於虧損，且業績仍處於下滑趨勢
聆聽顧客需求，反向打造供應鏈，較早的開創C2B模式
2001年，MUJI開始通過網絡與消費者溝通，制定企劃方案，向網友募集意見，由此洞悉顧客心目中最理想商品的基本特點。開發人員會將網友意見進行整理，從中挑選方案供其投票選擇，得票數最高者則做出樣品，待定好價格後，MUJI便接受預訂，達到訂單最小生產量即商品化，MUJI曾在2002年推出形似大型沙袋的懶人沙發，一個月最高售出八萬個，銷售額高達10億日元
2003年，MUJI實施名為「觀察」的開發計劃，開發團隊會直接拜訪消費者，觀察其日常生活，並對房間內每一個角落，乃至每件商品一一拍照，照片隨後被提交討論分析，以此挖掘潛在消費需求。例如開發人員在受訪者家中發現圓型換裝瓶很難與浴室的牆壁、浴缸貼合，最終推出方形浴室換裝瓶，結果大受歡迎
明確重點商品開發策略：1、擴充住宅空間內商品；2、增加小件日用品，特別是文具；
建立「SABC商品等級」：
改善S和A級暢銷品的缺貨：1、引入EDI（電子數據交換技術），與上遊客戶進行數據分享，不但對量把握更準，而且可以更加適時安排生產；2、精簡供應商數量，改革後到2005年，次品率減少50%
改善BC的存貨：採取「庫存驅動型生產」，通過盤貨審查，撤銷和減少滯銷品的下單量，並通過顧客接待室收集消費者投訴建議，每周二召開「傾聽顧客的聲音」會議，決定商品改善和裁撤，2005年下半年從18天存貨周期減少到13天，提升了38.4%；
改革三：以島村為標杆，重新制定市場戰略，建立自己的開店標準手冊
制定新的開店標準，調整增長目標
無印良品在開店上的反思：之前開店主要依賴外部第三方機構，沒有建立標準的開店手冊，門店跟公司整體戰略無法有效匹配，造成判斷失誤，開了很多投資回報低的門店
重新對品牌進行定位，並評估市場容量：1、定位成經營生活必需品的企業，可比英國瑪莎百貨，市場規模在5000億日元；2、如果是保持無印良品原有定位，需要理解其理念並產生共鳴的消費者才能夠購買，日本730個商圈中，只有150個商品有開店空間，日本國內最大門店數量為500家，市場容量為2500億日元，無印良品堅持其原有定位，並將銷售額目標下調製定在老店同店增速2%，新店增長5%；（2012年日本國內門店379家，也進一步驗證了當時預測比較準確）
松井忠三聘任島村會長任外部董事，學習島村開店體系，耗時一年完成自己開店標準（見右表），25個評價指標，140分滿分，開店是60%參考標準手冊，40%根據現場調查實際情況判斷；
門店選址現場考察（考察4次）：第一次打計程車看商圈外圍，聊天獲取信息；第二次對周圍地鐵進行觀察；第三次對周圍10公裡區域確認；第四次對商鋪位置調查，耗時7-8小時，看剛營業、中午以及下午3點顧客進出情況
所有門店開店前提是預測銷售需要3年內收回成本
2002-2006年開店成功率達到85%，遠高於之前的50%開店成功率
改革四：成立「30%委員會」，提升營運效率，控制成本，從而提高盈利水平
一系列舉措：存貨清理、商品開發流程可視化、開發模式回歸消費者、品類結構優化
提升運營效率：1、公司存貨周轉從2001年的9.5次提升到2003年的16.3次；2、毛利率從2001年的38.8%提升到2005年的42.8%；
無印良品因銷售生活用品對位置要求高，且生活方式化門店裝修費用更高，且商品品類和大小都不標準，物流費用高，其銷售管理費用超過30%（超市27%，島村22%，優衣庫31%，cando33%）
2005年，松井忠三在公司內部成立「30%委員會」，由其直管，致力於將公司銷售管理費用率控制在30%以內，通過2年時間，管銷費下降1.7%；
改革五：信息系統持續升級，打通上下遊信息流，提高業務效率
歷史信息系統投入情況：
1989年，早於競爭對手上POS系統（實現數據存儲功能）
1997-1998，將銷售數據導入資料庫（歷史分析）
進銷存數據關聯起來，用於指導商品企劃和訂單修改
2000-2003年，應用自動補貨系統，具備預測商品的長期需要和自動補貨，實施自動補貨門店存貨減少50%，訂貨時間縮小到原來的1/5（實時商品分析）
2004年，與300家供應商實現數據呼喚，建立EDI系統，實現最佳訂單生產（打通上下遊信息流）
改革六：實施門店瘦身項目，研發門店作業指南，提高效率，減少浪費
降低門店運營成本：以精益生產的標準來改進門店作業
2002年啟動「smart project」， 2003年每個店員每小時效率提升17%，2004年重新制定工作流程，耗時1年半，2005年完成「門店工作指南」
「smartproject」三大內容：1、建立門店低成本運營的標準作業手冊；2、減少單據；3、實現成本的可視化
減少單據目的：1、減少浪費；2、減少店員因此帶來的額外作業負擔
減少單據措施：1、取消退貨、現金明細和門店調撥單據；2、廢除店內企劃和促銷問卷；3、每日工作簡報簡化（島村只有5行字）
門店工作指南讓門店作業標準化之後，使門店業績差別從30%下降到15%：16頁A6紙，包含員工從上班到打烊的所有業務項目，並細化工作權重，針對佔工作權重50%的收銀和商品上架工作，各個類別商品上架分解到每個時間段和位置，收銀人員根據時段生意分析分為100%收銀和50%收銀；
業績表現：從改革期至今10年間收入翻一番，盈利能力和門店外延保持高速增長
目前超過7000個商品，業務涉及設計、企劃、生產、分銷與零售，三大核心品類——服飾、居家用品和食品
目前超過640家店，擁有員工人數3100人， 為上市公司ryohin-keikaku旗下品牌，母公司除了無印良品，還有良品咖啡、良品花店和無印良品之家三大業務。
運營層面：持續提升零售效率的精細化營運能力
單品的零售效率提升：三大戰略品類佔比從2011年的31%到2013年的45%，集中優勢在逐步提升，其中服飾雜貨品類的同店增長完成較好，顧客數下降4.2%的情況下，客單價有4.8％提升
精細化運營，持續毛利率提升（2013年提升至46.2%）：1）通過對季節交替期間庫存的監控和優化，降低成本；2）產品轉移到東南亞的成本降低0.5%；3）集中採購，降低採購商數（2011年131家到2012年100家）
ERP系統使數據分析和抓取效率提升：1）2011年muji與美國ERP軟體公司Altair合作，使用旗下軟體系統HiQube，全面使用降低了50%的報告時間，同時在整個組織內的所有商店共享精確的基於網絡的分析方法，加速了溝通交流，從而加快制定決策；2）HiQube是介於excel和大型ERP系統之間的靈活性分析軟體，在普通電腦無法處理excel時，其發揮主要作用。
（弘章消費創新中心 文/弘章Jason）