文/ 韓璐 編輯/ 陳曉平
上海環球金融中心，地處整個陸家嘴的核心位置，在B2層美食廣場，「老鄉雞」的招牌格外醒目。
這家店是老鄉雞10月在上海開業的新店，進店是統一的宣傳牌：180天純正土雞，以及4大桶用以燉製雞湯的農夫山泉。
店面自助式點餐，18元的肥西老母雞湯、23元旱蒸雞、16元的農家小炒肉，人均50元左右的一頓家常餐食，在陸家嘴很受上班族歡迎。
前來解決工作餐的白領們，很多並不熟悉老鄉雞。2003年第一家門店在合肥開業，這個品牌2012年才正式走出安徽，陸續進入南京、武漢、徐州、上海等城市，今年10月剛宣布全國戰略，目前上海也只有4家門店。
拓城謹慎的老鄉雞，現就局限在東南和中部的數省市而已，體量已經不小。
根據歐睿發布的《中國快餐企業70強名單》，老鄉雞已成中式直營快餐品牌營收、店面數的「雙料第一」，與麥當勞、肯德基、漢堡王共同成為快餐四強，其800家門店年銷售近30億元，每天接待40萬人次，且以年複合40%的速度在增長。
老鄉雞創始人兼董事長束從軒說，他用12年達到10億營業額，用2年的時間突破20億，突破30億隻用1年時間，準備三年內全國開店1500家，五年內，營業額超過100億，長期目標是超過麥當勞，成為中國快餐的名片。
連鎖快餐單品引爆容易，生命周期卻短，平均2-5年就能有一輪品牌新陳代謝。堅挺16年的老鄉雞，如何持續增長？
老鄉雞創始人兼董事長 束從軒
束從軒告訴《21CBR》，老鄉雞並不是什麼偏門特色，就是家庭廚房的定位，就做「媽媽的味道」，「人參蟲草固然好，不能當飯吃，平淡無奇的米飯可以每天吃。」最重要的，就把簡單的事做到最好。
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37載養雞人：和雞睡了7年
1982年我從部隊復員回到肥西創業，嚴格來算，養雞已經37年。
一個真正的養雞人，要追求養最好吃的雞種，首先要踏破鐵鞋覓雞種。我們現在的土雞雞種來自安徽當地，但口味和品位還是不一樣的。當年，交通不便利，為尋找這個雞種，我騎著摩託車在山裡找尋了幾回。
確定雞種只是第一步，養雞不容易，餵食一頓都不能少，無論颳風下雨或逢年過節，還要注重很多因素。
比如，雞（特別小雞）敏感溫度，過冷過熱都不行；飼料之外，空氣很重要，氨氣過重就肯定不行；同類群的雞生長速度有快慢，不同體型要分開養殖，調節餵養數量和頻次，確保生長大體一致；我們雞室進行燈光設置，以保證光照充足。
為了解雞的習性，我在養雞場和雞睡了7年。現在，我把眼睛一蒙，去雞室走一趟，聽聲聞味，大致可以辨出雞的重量、是渴是餓、是胖是瘦、是否有病，特別有沒有呼吸道的病。
1990年後，我開始思考產業突破。養殖企業發展方向有兩個：要麼走B2B路線，做加工產業鏈，銷售給下遊企業；要麼B2C，走餐飲零售的路子。
2B我們嘗試過，生意講究規模，我們主要雞種是肥西老母雞，180天才能養成，不容易起量，不如白羽雞，40多天養成，更易起規模，所以2B不適合。
1999年，我接到一份餐飲培訓的邀請函，帶著公司的幾位管理層，交了昂貴的學費去聽，第一次接觸到連鎖快餐的概念，走訪肯德基、麥當勞等連鎖企業後，我決定做中式快餐，就做以雞湯、雞肉為特色的中式餐飲。
考慮做雞類快餐，想到的就3點：
1. 歷史久。雞類，特別老母雞不是一時流行，從古就有，經歷千年，歷史驗證是一款經久不衰的產品。
2. 受眾廣。除了西藏、甘肅、寧夏、新疆等地以牛羊肉為主，中國其他地區多以雞、魚、豬肉為主，雞肉受眾很廣。
3. 營養好。老百姓對雞湯滋補作用的認知非常高，坐月子、生病到逢年過節，都習慣喝碗雞湯。
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雞好湯才好：試吃千隻雞
從想做到決定做，又經過4年時間，這期間就忙一件事，寫營運手冊。
我本打算請大學生寫，半年不見成效，我就自己寫，白天忙完，晚上八九點開始，有時寫到凌晨兩點甚至天亮，足足準備6本管理手冊，開店後就可以按照手冊內容培訓員工。
我們工廠幾百號員工本來是附近農民，一開始到廠裡工作，連打飯排隊都沒辦法遵守，硬是以我們的「5S」管理，將農民培養成好工人，現在全廠沒有一個菸頭。
用標準化管理，也保證老鄉雞店面的乾淨衛生，比如拖地要能地板發亮、配送的菜葉必須人工挑選、母雞頸部淋巴結等全部去除等，餐具清洗都要用知名品牌的洗碗機進行清洗。
要做雞湯生意，最大秘訣是：雞好，湯才好；湯好，才養人。開店前，我跟廚師不斷試喝各種烹煮方式的雞湯，一次嘗試要用一到兩隻雞，一共試了上千隻雞。自己試了後，到處請人嘗，公司辦公人員都喝膩了雞湯。
有一次，我和廚師說就老母雞和淨水，中火燒開，小火慢燉。廚師做出來的口感很特別，是我要的味，就打包帶給我孩子試試，他們從小吃雞都膩了，嘗一下喝了三碗，我知道雞湯成了。
2003年，「肥西老母雞」（老鄉雞前身）開出第一家店，店面剛裝好，覺得不行，又推到重來，裝修前後花了六七個月。
準備時間久、起點高，首店開業生意很火爆，200平米的店鋪不得不限流，從早到晚不停歇運作，收銀機都宕機了。
每家老鄉雞門店，可以看到農夫山泉，一開始也沒想到。最早在合肥地區用的深井水燉煮，業務範圍擴大後，水源無法供應，特別在安徽北部，雞湯燉出來不如合肥。
2013年，在宿州一家門店，店長用農夫山泉試了一下，雞湯口感不錯，他自己掏錢在店裡改用農夫山泉，銷量漲了，給公司報告來龍去脈。
我當即決定在宿州全市改用農夫山泉，銷量確實相應上升，我們就全部改用農夫山泉。
除了雞湯，我們其他菜也不是山珍海味，只是家常菜，就要求研發人員月月上新，做好每一道菜，食材要求也高。公司採購部10個人，一年有200天都在天上飛，去雲貴川、東北三省，甚至到過東南亞、紐西蘭，才有了四川的辣椒、東北的黃豆以及無公害的蔬菜。
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踩過三次坑：成功有陷阱
2016年，我們從安徽走向全國，進駐的每個地區都快速佔領：在安徽，店面數已是洋快餐之和的三倍；用三年時間成為南京地區第一；收購武漢當地品牌「永和」，花兩年時間站住了；在上海，4家店面大體90到100多平方，平均每家店的日營業額3萬多，有望衝破日均4萬，用3個多月的時間大體也站住了。
看上去發展順利，其實，從養殖到餐飲，我也踩過幾次坑，有三次大坑：
第一次教訓發生養殖剛起步時。
自己經驗不足，設備、供電也不行，我把別人的種蛋孵壞了，被人告上法庭，吃了官司，賠得傾家蕩產。那時候，感受到人間冷暖，遭到白眼也多，周圍人對你的看法完全不同了。
從此，我就意識到，做事要穩紮穩打，信譽大於一切。我到現在財務都很穩健，很注重信用，這麼多年，沒有向銀行貸過一次款過，也不欠供應商的錢，不欠員工的工資。
第二次教訓是在1994年。
我們先後投入數百萬建立飼料廠和砂廠，都破產了，最後回到聚焦在餐飲上。失敗原因很簡單，兩件事我們都不熟悉，我就學到要更加謙虛謹慎。人在一個事成功後，往往認為自己無所不能，這是「成功陷阱」。
第三次踩了大雷，是在進入餐飲後，盲目四處發展。
早在2008-2010年間，我們已經嘗試從安徽走出去，試圖進軍全國市場，在省外開設20家門店，以為能快速將1000家店開起來，3年時間最後損失2000萬，打道回府。這一次對團隊打擊巨大，我們重新回到安徽，夯實團隊基礎，等待更合適的機會。
餐飲連鎖的確講究門店密度，但是，店面擴張財力只是一方面，要綜合考慮團隊能力、系統管理能力、品牌影響力等。
比如，2010年前，我們開店選址就比較盲目，主要看人流，其實，一個區域人流固然多，不是目標客群，長期效應也不行；反過來，人流沒那麼多，全是年輕的目標消費者，那就是好位置。
我們真正走出安徽，是在2012年，「肥西老母雞」在安徽門店超過200家，省內份額幾乎飽和，我們要去一個更大的市場。當年，品牌從肥西老母雞變成了更上口的「老鄉雞」。
不過，老鄉雞並非不能容錯。保持團隊活力，要建立一個學習型組織和創新型組織，實施人性化管理。團隊做創新的事，沒成，你馬上否定他、批評他，他就沒勇氣再去做了，必須能激發他創新。
比如，我們開發一個菜系一度有十個菜品，真正活下來的一個也沒有，曾經員工開發「海參花雞」，顧客不買單，產品也下市。
今年，在有的大面積門店裡，我們利用閒置面積做成一個類似茶吧的空間，叫「驛站」，花了很多錢，壓根沒做起來。這樣的例子也不少。
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管好800家店：全員承包製
2013年，在6本經營手冊基礎上，我們又撰寫了新手冊，這次運營團隊一起寫。現在門店超過800家，總結運營機制，可以概括為：全員承包製+系統化管理。
我們學習阿米巴，將每個人、每個崗位設做一個平臺，內部自主經營，自負盈虧，每個人都很拼。
現在，普通員工月收入平均到4000塊以上，高於不少知名洋快餐；店長年收入平均超過10萬塊，有的接近20萬，有200多個預備店長等著接新店。
肯德基、麥當勞這樣的洋品牌，擁有資本、品牌、管理、供應鏈等優勢，有些我們暫時比不上，要去學習，但我們也有自己的優勢，比如了解中國消費者、機制更靈活。
快餐的產品周期很短，要不斷創新，特別要在最風光的時候打倒自己。比如，我們將早餐時段上升為戰略層面，客單價5-8塊的早餐，有的門店早餐時段一天能到8000-9000塊的營業額，只要不是惡劣天氣，95%的店要排隊。
門店的迭代也要快。我們採用開放式廚房，是讓顧客在店裡吃飯能看到煙火氣，社區店會提供寶寶餐具，水龍頭都是卡通造型。
在營銷上，我們學著帶來更多新體驗，比如抓住用戶冬至喝雞湯的習慣，創辦「冬至雞湯節」，雞湯半價，連續四年都刷新雞湯售賣記錄，去年一天銷售超過20萬份；在暑假，我們請小朋友來門店體驗做服務員，我們希望老鄉雞不僅是一家餐廳，更是社區的老鄰居。
我們也開展外賣業務，增長很快，在上海外賣佔比將近50%，武漢、南京有40%，安徽近30%，今年，外賣營收可以到10億。
在創新階段，我們說幹就幹，雷厲風行，事情決策快，達到一定體量後，在管理上就會有些吃力，一定要把系統打造好。我相信，老鄉雞走向全國，要靠系統解決管理問題。
如果建好系統，管10家店跟管100家、1000家甚至10000家店，基本是一樣的，就像汽車製造，動力、傳動、導航等系統設置好，生產100輛和10萬輛車，基礎就不會變了。
在系統方面，老鄉雞的信息化建設已貫穿前中後臺，我們聘請SAP、IBM花一年時間幫助我們搭建系統，現在，我們的架構可承載上萬家店的管理。
要在中國做生意，第一要選好賽道，第二不能好高騖遠，從小處著手。比如老鄉雞，事情很小，可以做很大。中國的人口基數在那裡，哪怕只是做一根針，賣到全國，日子都會很好過。
用一個數據做對比，美國4億人，麥當勞開1.4萬家餐廳，中國14億人，想像空間非常大。未來五年，繼合肥後，我們要把南京、武漢打造成第二、第三個大本營。
上海是全國餐飲領域的制高點，各種消費業態、人員層次等都是頂尖的，對老鄉雞來講，在上海做成功，也是一個非常大的階段性夢想。
近年來，餐飲行業很熱鬧，進進出出，品類活躍，有規模的企業開始顯現，人才流動也多，地產的、網際網路的，寫軟體的都想做餐飲，這是好事。但是，也有一夜暴富的浮躁現象，有些幾家店面就開始搞加盟，網紅店不少。
我承認這是新東西、新趨勢，但我不希望老鄉雞成網紅品牌，而是要做價值品牌。