3月28日，上海迪士尼正式開售門票，能成為這個世界級IP的合作夥伴，麥淘突然受到外界關注。我於2008年1月加入藝龍，2011年5月擔任藝龍COO，在旅遊OTA行業工作了7年。麥淘是我2014年9月離開藝龍後創業的親子項目。雖然成立只有一年多時間，但作為迪士尼67家合作夥伴中最年輕的一個，表明麥淘已經得到了市場的認可。
進入親子遊市場是個偶然， 2013年我帶著兩個孩子去旅遊，怕無聊想找一些朋友一起去，於是就在中歐的校友微信群裡發起親子遊提議，沒想到幾天內就有700多人報名，最後成行299人。因為遊輪沒有倉位所以其他人沒有成行。這次意外的成功，讓我開始重新思考傳統旅遊OTA之外的出路。
傳統OTA平臺中機票、酒店甚至旅遊等標品的市場格局已基本定型並失去空間的時候，細分市場也許是另一條可能突破的出路。只是前提要確保這的確是個細分市場，而不是更小的市場。
細分市場意味著要提供不一樣的產品，而不是更少的產品。如果從客戶獲取的渠道、產品組織方法、與合作夥伴的關係與OTA無異，就會導致細分市場的競爭規則與巨頭擅長的領域毫無區別。
就客戶獲取的渠道而言，移動網際網路帶來了流量入口的變化，新的紅利誕生在社交媒體之中。麥淘有50%的流量來自於微信群，這些群自帶「內容屬性」，這就避免了與巨頭在搜尋引擎等紅海渠道上的競爭。而傳統OTA巨頭之所以在移動網際網路時代很難從社交媒體獲取流量，很大的一個原因就是酒店、機票等產品對用戶而言是不值得和傳播的內容。而親子遊產品因為其親子的屬性，天然具有傳播的特性，更容易通過社交媒體在移動端引發自傳播，從而帶動更多新用戶捲入，大幅降低用戶獲取成本。這也就是為什麼在2016年第一季度我們獲取交易用戶的成本僅為10元的原因。
同時，在產品組織方法上也要不同。與其追求極致，不如追求不同，比如麥淘會提供微課堂、科學實驗室等課程，這些是大型OTA沒有提供的產品。相比較而言，一些周邊遊、境外遊以及服務低端旅遊的產品和服務更像是OTA大板塊下的一個子集。而最近我們推出的麥淘親子年卡，也與傳統的年卡不同。傳統年卡是以自然年度為限制的，因此賣了兩三個月就賣不動了。因為傳統的年卡有一個潛在的現實問題是用戶用得越多，企業運營成本越高。所以這些企業會賭用戶根本用不完，這樣企業就盈利了。
我們倡導一種「手藝人與經紀人」的良性互動關係。麥淘的供應商很多是各類拓展公司和興趣俱樂部。很多拓展公司之前只承接公司項目，比如為公司設計員工旅遊、拓展訓練等，做的是B2B業務。
有產品設計能力也有獨特資源，是各個細分產品中的「手藝人」，但是大部分受自身規模、流量獲取等瓶頸制約，無法觸及更多的C端用戶。麥淘願意做這些「手藝人」的「經紀人」，作為平臺我們擁有需求類似、規模可觀的客源，而供應商可以專門為會員設計產品，同時也能在麥淘的平臺上沉澱用戶的推薦和評論，用以吸引更多的後繼用戶。當麥淘與供應商的關係越來越緊密的時候，我們可以一起對他們提供的產品進行適當程度的改造，共同打造「爆品」。
現階段，在麥淘平臺上供應商產品佔到80%，自營的產品佔比大約20%，我認為這足以維持麥淘產品的獨特性和品牌調性。我們無法設計所有的產品，這會消耗大量的人力、物力，也會與合作夥伴產生競爭，而我們要做的是一個平臺。
當然，在選擇市場時要確保這個市場本身有價值挖掘和規模提升的空間。有些細分市場的確能和主流市場顯著區分開，但如果市場潛力過小或很難提供增值服務，則這個細分市場也很難產生有規模的公司。如某些極限旅遊的細分市場或服務低端驢友的細分市場。親子遊這個市場之所以有吸引力，就在於它能鎖定一批核心消費人群，並有效向旅遊和教育兩個萬億級的市場不斷滲透。
親子遊在這幾年被炒得火熱，眾多OTA都開闢了對應的頻道，但從產品顯示數據來看，相同產品沒有任何平臺比麥淘買的好，原因在於親子遊的核心不在旅遊。
旅遊只是陪伴孩子成長的場景和手段之一。我認為，親子遊應該是一個介於教育、旅遊兩者之間的產物。
麥淘追求的是創新和體驗，我們希望輸出的是一種有「教育內容」的產品，而傳統旅行社恐怕無法勝任。比如我們組織的「野外露營」活動，讓孩子們在親近自然中觀望星空，「跟著院士挖恐龍」活動，讓孩子們實地挖掘恐龍化石。「科學實驗室」活動，讓孩子現場感受神奇的物理化學現象的同時學到科學知識。
在以資源綁定上遊供應商，以產品綁定下遊消費者的模式下，麥淘在去年年底開始實現正向的現金流，今年年底預計能達成盈虧平衡。模式驗證雖然成功了，但不能只依靠自然增長，必須增加新的流量入口，更快地複製。這是我們未來需要做的事。
(作者，謝震，畢業於南京大學和中歐國際工商學院，曾在寶潔公司、花旗銀行等多家知名企業從事營銷管理工作。2007年加入藝龍網任業務拓展副總裁，2011年升任營運長。2014年9月，謝震創辦麥淘親子遊。在工作之餘，謝震任中歐校友旅遊行業協會會長，併入選中歐國際工商學院20年20人傑出校友。)