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2007年10月，五糧液的市值高達1719億元，同期的茅臺是1680億，那時的五糧液酒香還濃。
但也是當年始，茅臺股價一路高歌猛進，邁過200元挺進300元，終於今年4月突破400元，8月一度突破500元大關，截止2017年8月23日收盤，茅臺市值高達6205.74億，「A股股王」的名號不可謂不響。
茅臺攫取「股王」寶座同時，是五糧液「酒王」桂冠的失落。
2016年底，五糧液明確提出要把「市值管理」列為重要動作，只是3000億市值望眼欲穿多年，截止8月23日收盤，2079.81億的市值仍是不及茅臺的一半。
從2001年上市以來，貴州茅臺奉行高額現金分紅的回報策略，16年來累計分紅已經超過430億元，成為中國資本市場當之無愧的「分紅王」。
而五糧液上市以來，共分紅15次，共分紅193.98億元。
從盈利狀況來看，茅臺已甩出五糧液幾條街。
2016年年報顯示，貴州茅臺歸屬上市公司股東的淨利潤為167.18億元，同比增長7.84%；五糧液同期歸屬於上市公司股東的淨利潤67 .85億元，同比增長9.85%。
也就是說，雖然五糧液的淨利潤增速高於茅臺約兩個百分點，但其歸屬於上市公司的淨利潤約為茅臺的40 .58%。
不過10年光景，兩巨頭間地位反轉，且差距越拉越大。
要知道，曾長達20年時間裡，五糧液都是中國酒業的王牌一哥，其銷售額曾是「高冷」茅臺的5倍。
即使在2012年前，五糧液銷售額也是領先於茅臺的。2012年，五糧液和茅臺的營收分別為272.01億元和264.55億元。
根據南都的統計，2013年茅臺追趕上五糧液的市場份額，沒有一點點防備，被追平後的五糧液被茅臺超越：
2016年12月20日，貴州茅臺總經理李保芳在經銷商大會上表示，茅臺酒在高端白酒市場佔有率已經超過50%。
「前有茅臺，後有洋河」的五糧液市場份額則下降至30%。
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2011年，五糧液和茅臺不約而同地進入「換帥」程序。
年近七旬的茅臺「老掌門」季克良退休，把棒子交給了親密的老搭檔袁仁國，這位新帥「對茅臺的一草一木、每一道工序都熟悉得超過自己掌紋」；
那邊廂，2007年就卸任五糧液股份公司董事長的王國春，正式讓出了五糧液集團董事長的位置，接任的是「空降」的原四川省宜賓市副市長唐橋。
在五糧液工作超過30年的王國春，被視為五糧液的「靈魂人物」，帶領著五糧液走過急速擴張與發展的黃金時代。
1984年前後，王國春升任廠長時，五糧液資產3000萬元，負債2500萬元，帳面流動資金只有8萬元。
「我幹事就像開車，不願跟著人家，永遠想在別人前面。」
上任後，年富力強的王國春敢想敢為，對五糧液這壇「老酒」做出許多大刀闊斧的新改革：
在管理上，他在酒廠組建了科學管理的運轉機制；在勞動人事制度上採用了招聘制和選舉制；
在生產上，敢於投入大量資金，解決水電氣老大難，指揮新建廠房，配齊最先進的質檢設備，改手工包裝為機械化包裝生產線，改造低度酒生產車間……
在王國春「統治」五糧液22年時間裡，其操盤手段中有兩個不得不提。
第一，產品提價。這是五糧液成為行業巨頭邁出的關鍵一步。1989年五糧液在白酒業率先掀起提價潮，使自身價格超越第一代白酒霸主瀘州老窖；1994年五糧液提價，超越「汾老大」，此後提價成為新常態，為五糧液後來的擴張奠定價格基礎。
90年代五糧液提價的大背景是國民消費力的大幅提升。如1996年國內餐飲銷售額首次突破2000億，僅過3年至1999年，已經超過3000億，提價對消費者觀感、品牌塑造都大有裨益。
王國春還擅長藉助資本的力量。
1998年，五糧液在深交所上市，股價一開盤拉升至57元。五糧液在股市風光，成為白酒業風向標時，茅臺還「久居深山」，市場佔有率僅0.01%，53度飛天茅臺單價200塊左右，雖是「國酒」卻比五糧液「普五」便宜幾十塊。
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但讓五糧液成也蕭何敗蕭何的，是王國春的另一操盤手段：買斷經營。
1998 - 2003年，亞洲金融危機和突發的山西朔州毒酒案，令整個白酒業陷入恐慌。
王國春開始他的「經營模式創新」：創立買斷經營模式，緊接著推出大批OEM產品。
王國春當時認為，五糧液在高檔酒優勢已明顯，藉助五糧液的品牌力量趁熱打鐵，布局廣大的中低端市場，形成品牌矩陣，讓五糧液有更多支撐點。
1998年開始，五糧液集團在五糧醇買斷經營模式基礎上，推出大批OEM產品，相繼孕育出了五糧春、金六福、瀏陽河、京酒、水井坊等「徒子徒孫」品牌。
不得不說，買斷經營等制度讓五糧液成長為一個「大家族」，品牌效應、產銷規模成為白酒業「冠軍」
那段黃金時期，就連一手開創貼牌模式的王國春，都搞不清楚究竟有多少個子品牌孫品牌，據稱2000年至2003年，五糧液的對外授權品牌一度多達上千個，五糧液的系列品牌佔領全國大小飯桌。
王國春收穫一大堆榮譽：全國優秀經營管理者、中國經營管理大師等等。
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然而，五糧液走得太快，把「靈魂」落在了後頭。「家族」成員一多，就難免泥沙俱下，魚龍混雜了。
和五糧液沾上邊的「徒子徒孫」，大多是品牌企業先外購基酒，之後是包裝，然後是銷售。這一過程中，五糧液只負責收錢、生產，銷售卻不管。
勾兌、假酒、低端品牌衝擊高端主體形象等，慢慢稀釋五糧液的「酒王」形象。原本握緊的五糧液拳頭，好像被各經銷商一個個手指掰開，變得越來越無力。
子品牌孫品牌為五糧液創造的利益越多，五糧液的品牌價值就被稀釋得越多。
現在，就連買純正五糧液，還分了52度五糧液、珍藏五糧液、五糧液年份酒等一堆品種。而買茅臺，53°飛天簡直「無出其右」，1個世界級茅臺加3個重點系列酒（茅臺王子酒、茅臺迎賓酒以及賴茅）的「1+3」戰略一直通吃。
除了多品牌戰略，五糧液的多元化發展戰略也有「不務正業」之嫌。
始於2000年，為了提升集團的綜合實力，確保每年20%的增長率，五糧液開始多元化進程。王國春曾認為，白酒競爭這麼激烈，不搞點其它項目行嗎？
「在上市公司效益不好的時候，可以用成熟的優質資產來調劑。」
一業為主，多元發展。即以白酒釀造為主業，建成涉及造車、製藥、塑膠、模具、印刷、玻璃、飲料、化工、電子、服裝、進出口貿易等跨行業企業集團。
大浪淘沙，就像旗下許多中途夭折的品牌一樣，在五糧液多元發展的背面：是最初被稱為「亞洲第一流」的製藥集團無疾而終；1997年建成的5萬噸酒精生產線剛投產就夭折；「安培納絲」亞洲威士忌項目上損失幾千萬陷入停產……
五糧液揚其「酒文化」核心是中華傳承幾千年的中庸和諧文化，但長期激進的擴張卻不似這般。
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在分析茅臺與五糧液今時今日地位之別時，不同香型常是被提到的點。
「五糧液不是不夠好，差距主要是不同香型酒的差異造成的。」有品酒專家曾說。
茅臺是醬香型，五糧液是濃香型。醬香型、高端酒裡，茅臺是全中國全宇宙無敵手的，且非貴州省仁懷市茅臺鎮赤水河的水（就是紅軍四渡的那河）不能釀出茅臺。
因而坊間笑稱，「造茅臺酒比造原子彈還難」。
濃香型（大多數人其實喝的是此類香型）就不那麼幸運了，五糧液的對手名單裡，有瀘州老窖、劍南春、洋河、古井貢……您能叫上名的，核心火力到集中在濃香型。
再加上，醬香型的茅臺製作工序較複雜，一套恪守千年的繁複工藝：端午踩曲、重陽投料、九次蒸煮、八次發酵、七次取酒、分型貯存。前後歷經30道工序、165個工藝環節，所耗1年；之後勾兌存放，整整5年才能出廠。
而濃香型白酒相對容易勾兌，度數和香氣都可以通過勾兌來實現。
從這點看，茅臺的核心競爭力是五糧液難以媲美的，人們想買最好的白酒，就只能首選茅臺，畢竟不用怕勾兌風險。
更讓人驚奇的是，因為茅臺酒的稀缺性，在拍賣市場上，茅臺年份酒的竟披掛上期貨屬性。
現在，80年代的一壇茅臺「老酒」，在拍賣會上竟能拍出30萬-100萬的「天價」。不少「茅粉」乾脆每年囤上一批酒，非特大喜事捨不得喝，坐等升值也是美哉美哉。
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對手確實很強，但商戰中落後的一方，並不能以此為理由，畢竟對手越強是否反證自身弱呢？
而今，「坐三觀二」的洋河股也在向五糧液發起挑戰，2016年淨利潤差距縮小到不足10億。
旗下的夢之藍在五糧液的挺價中，利用M3、M6搶量，同時推出的手工班則緊盯飛天茅臺，超越五糧液「普五」。
五糧液的品牌多而混亂成已是「心病」，既如此，何不一刀切去這個病灶？
這事，說起來簡單，可是傷筋動骨的。
大多數子品牌已貼牌生產超過20年，20年來它們與五糧液「同呼吸共命運」，現在大船想輕裝調頭，扔下誰主政者都可能被唾沫星淹死。
曾有傳言稱，國企五糧液內外部的利益關係盤根錯節，剪不斷理還亂。
品牌授權的資質以及與部分高管的聯繫；大經銷商賣五糧液還是自己品牌的權衡；地方酒廠與五糧液千絲萬縷的關聯；乃至可能存在的利益輸送……
好在，五糧液一直沒有放棄尋求改變。
2016年3月，五糧液股份有限公司副總經理朱中玉，第一次談到了一個重要問題：白酒新常態就是要減少政府對市場幹預，不再盲目追求銷售規模的粗放管理。
年底，五糧液一次性清理了300款旗下產品。
2017年7月，又傳出集團旗下將有18個系列退出歷史舞臺……
儒家中庸文化、獨有的自然生態環境、獨有的638年明代古窖、獨有的五糧配方、獨有的釀造工藝、獨有的中庸品質、獨有的「十裡酒城」……五糧液還有很多故事可講。
在消費升級的大背景下，五糧液能否再次抓住機遇，找回「王者榮耀」呢？
文中部分資料來源：人民網、南方都市報、中國網、中國營銷傳播網、新浪財經、華商韜略。