• 作者 楊楊 • 2010年07月24日01:02 • 21世紀經濟報導
北京東四環大成國際，蘭繆(La Miu)中國總部。
這個複式空間裡有那麼一點雜亂的氛圍：女士內褲、文胸、泳衣隨處可見。只要稍微有點運氣，還能看到三五個大男人拿著女士文胸左右比劃，那是蘭繆創始人董路和他的核心團隊。
他們變態抑或娘娘腔？
開車走在廣州某條道路上的夢芭莎創始人佘欣承停頓了一下，不以為然地說：「你不知道大牌設計師大多數是男的麼？」何況風靡全球的女士內衣品牌維多利亞的秘密(Victoria`s Secret，以下簡稱VS)的掌門人Leslie Wexner也是男人。
經常有人對董路能出入內衣show心存豔羨，也很難理解他何以能坐懷不亂。「我更關注的是她們所展示的產品。」
B2C熱潮：內衣也瘋狂
董路、佘欣承——他們倆分別是兩家以女士內衣為主要產品的B2C網站創始人。無論是蘭繆創始人董路還是夢芭莎的創始人佘欣承，都認為在此基礎上能夠產生「一個銷售額超過100億的大公司」。
「我相信服裝百貨類垂直B2C還有很大的發展空間，無論是襯衫還是內衣。」作為先行者，麥考林總裁顧備春說。
事實也證明女士內衣B2C在過去兩年很熱鬧，夢芭莎和蘭繆只是參與者之二。僅2008年就有北京的吉塔妠、VILADY；天津有哇咔；上海則是謬詩、傾婷加入戰圈，更早定位於B2C內衣渠道的則還有內衣。
VC們的反應也佐證了「熱鬧」的合理性，最近夢芭莎獲得了金沙江投資新一輪2000萬美元的投資，此前的2007年它還拿到過崇德投資和清科將近2000萬的投資；蘭繆新一輪的投資「正在過程中」，而2009年也獲得過 500萬美元的二期融資；作為前輩的夢露據說2008年就獲得了2000萬人民幣的投資。
「人人都認為B2C領域未來一段時間內會出現10 家左右市值達到10億美元的上市公司」，VC界人士說，所以大家都在搶這類的項目。因為網際網路領域在經過了門戶網站和遊戲的熱潮後，B2C被認為是第三個即將到來的熱潮。金沙江投資的合伙人朱嘯虎也認為，投到夢芭莎「有一定的運氣」。由於夢芭莎地處廣州，這個城市出乎意料地「沒有太多VC關注」。IDG儘管是少數在廣州找項目的VC，卻由於「已經投資了凡客」，夢芭莎不願意接受其投資。
但顧備春也提及：由於大家蜂擁進入網際網路領域，廣告費用不斷提高，「使得這些新興公司在要增長還是要利潤上有兩難的選擇」。即使B2C領域的先驅亞馬遜也熬了8年才實現贏利，國內的諸多B2C企業也同樣苦熬十年八年才實現微利。
女士內衣B2C的夢芭莎、蘭繆能否走出怪圈？
同時，無論是夢芭莎還是蘭繆，都還要面對傳統內衣品牌甚至是銀泰這樣的百貨商店上線所帶來的衝擊。
「B2C總要交學費的。」董路說，蘭繆為找到最合理的網上推廣方式大概燒了幾百萬元。對於每分錢都是辛苦賺來的傳統企業家，「能容忍燒多久？」而真正懂得B2C的人又有多少願意到離上海幾個小時的傳統生產基地去安營紮寨？
殊途同歸一：女人貼身大生意
2007年底，董路打算停掉自己的襯衫B2C生意。
「我和PPG是最早在網上賣襯衫的兩家網站。」但與PPG不同，董路做的是定製襯衫，最低一件580元。這種模式儘管賺錢，但卻「不可規模化」。然而從GGV離職創業的董路認為網際網路一定有機會，襯衫之後他的下一個關注點仍然在網際網路上，「只是要選擇品類」。
這時VS進入了董路的視線，這家佔到美國市場20%份額的女士內衣品牌，2009年通過目錄和在線零售的比例佔到了其總收入的30%，其中B2C業務的銷售額為14.45億美元，佔到其當年107.5億美元總收入的 15%左右。
再反觀國內市場，3000多家內衣企業分食著將近1000億人民幣的市場，而且這個市場還在以每年30%的速度增長。據不完全統計，包括愛慕、黛安芬、曼妮芬等在內的前十大品牌加起來也只佔到了總體市場份額的10%-20%，而且這個情況「過去10年都沒太大變化」。憑著投資人的直覺，董路認為，這種市場情況「最適合切入」。
為了印證自己的想法，董路有一次特意試探了一個做VC的朋友：在男士襯衫之後，B2C領域下一個熱點會是什麼？對方不假思索地說：女士內衣啊。相對於其他紛繁複雜的女士服裝，「女士內衣最容易標準化」：只要知道了上下胸圍就確定了一個文胸最基本的要素，只是相對於男士襯衫的一個號，「女士文胸一個號有若干個不同的罩杯型號罷了」。
比董路早一年，還沒離開麥考林的佘欣承也在考慮利用網際網路自己創業。他和他的搭檔、廣東美院的李老師也坐在一起思考該做什麼品類的B2C，「我們把方向定在了女士內衣、服裝和化妝品上」。考量的標準只有一個，「毛利空間足夠大」。這也是金沙江投資考量B2C企業時最重要的一條：毛利超過50%才看。
然而切入內衣B2C領域，對夢芭莎而言也有一定的必然性。佘欣承的搭檔李老師此前為國內十多個女士內衣、服裝品牌做供應鏈資源、品牌訴求等的策劃；而其背靠的深圳公安又是國內女士內衣最集中的生產基地。
蘭繆2008年首先在淘寶商城開出了第一家店，當時整個團隊還忐忑不安。董路至今還記得第一天的情景：一下子來了2000多個訂單。而當時還只有10幾個人的公司只有三四百單的訂單處理能力，「我們幾個人就在辦公室的桌子上通宵達旦地包裝貨物」。這個開頭，使得「內衣不可能在網上賣」的疑問迎刃而解。
殊途同歸二：做自有品牌
代理還是做自有品牌？這是個問題。
董路一早是想做代理的。這位史丹福大學MBA通過自己的校友見到了VS、GAP等美國品牌的老闆們，提出「願意把這些品牌帶到中國去」。他所接觸過的這些品牌，無論是VS、GAP以及其旗下的Banana Public在中國都只有少量銷售。
但對方的反應卻讓董路洩氣不已：這些美國大佬們僅僅說：It sounds interesting, I may fly to China to have a look(聽上去很有趣，我可能會飛到中國去看看)。他們並不急於東進，即便想要東進，又為何要相信這樣一個名不見經傳的毛頭小子？
代理國內品牌的道路顯然是行不通的，「夢露的商業模式就是代理眾多知名品牌。」一位VC說，但這家女士內衣最早的B2C企業「利潤很低」，與後起的夢芭莎、蘭繆相比，落後不少。
儘管佘欣承並不承認，但業內認為夢芭莎一開始也走過「彎路」：其一開始做的是內衣尾貨，「什麼牌子都賣」是初期夢芭莎留給消費者的印象。佘欣承對此的解釋是，這是一種誤解。遇到一些需求量比較小的單子時，他們也會選擇去工廠「挑貨」而不是下單。
「以中國的生產製造能力，創建自己的品牌並不是太大的問題。」董路說。但在金沙江投資合伙人朱嘯虎看來，「必須做自有品牌」才能保證高的毛利率。
以亞馬遜為代表的自我採購模式的B2C1.O版本在中國很難贏利，因為包括物流、資料庫等等與B2C相關的第三方配套都得自己做，而在美國為B2C提供資料庫服務的公司就可以獨立上市。僅以倉儲為例，中國的一代B2C就要在各地建立自己的倉儲、物流基地，「這使得B2C公司越來越重」。目前進軍線下寄售的一位從業者說。
而以Ebay為例的二代B2C同樣需要苦熬交易量足夠大才能維持贏利。據了解，這種為第三方提供服務平臺的模式毛利空間在 10%-30%之間，但由其承擔的物流成本在中國「就高達10%」。
無論是否經過了調整，夢芭莎最終還是走向了「自有品牌」，而且產品定價在100元左右，消費群主要是都市白領。似乎是網際網路上的一個黃金法則，「單價在200塊以上的衣物在網上很難賣，而低於100塊則又要面臨來自淘寶店的競爭」。
路徑選擇之一：
歐美還是日韓？
董路與蘭繆的結盟是一場偶遇。
在與VS等談不攏時，董路找到了自己在日本高盛任職時認識的朋友金津大輔(Kanazu Daisuke)吐苦水。卻不料這位金津大輔先生原來也出生東京紡織世家，剛從父輩的朋友處接受了一個內衣設計師，這就是蘭繆。
當下兩人一拍即合，金津大輔以蘭繆品牌入股，兩人成立了一個以日本東京時尚為主打風格的服裝通信販賣公司。
「以往中國的女士內衣往往請的是外國模特兒，但實際上亞洲人的身形特點和歐美人有非常大的不同。」董路說，蘭繆的日本設計則更接近中國人。實際上此前他是做過一系列的調查的：把國內諸多剪了標籤的內衣照片放在一起，「實際上消費者並不能辨認出哪個是愛慕的、哪個是安莉芳的」；蘭繆日式剪裁中的細節化以及時尚感，「90%的消費者說如果有這樣的產品，她們願意買」。而在後續的產品設計中，針對亞洲人普遍胸型偏小、外擴的特點，蘭繆著重「攏胸」、「提升聚攏」等功能性。
但這股「日本風」，卻是金沙江在選擇投資對象時不考慮蘭繆的重要原因。「哈韓哈日風總會過去的，」朱嘯虎說，夢芭莎的團隊也這麼想。儘管以「韓都衣舍」為代表的淘寶店受惠於哈韓哈日風，其銷售額在過去一年迅速從十幾萬提升到超過700萬元，但夢芭莎的團隊認為歐美風仍然是主流，目前相對高端的女士內衣品牌佔據了市場的很大比例。
這個認定的背後，是朱嘯虎認為夢芭莎的團隊「組建更合理」，更了解B2C市場。從貝塔斯曼到麥考林、此後又自己創業的佘欣承在市場推廣、品牌營銷等領域有豐富的經驗，而其搭檔則在設計、藝術體驗以及產品等方面有很強的把控力。
「B2C並非在網上賣東西這麼簡單」，朱嘯虎說，它涉及了網上推廣、質量控制、成本控制甚至流程控制等很多層面的細節。蘭繆以董路為核心的團隊，不如夢芭莎理想。事實上即使凡客誠品的陳年，也有VC認為其對產品的把握不夠，「29塊錢一件的T恤，如果工廠裡的工人都穿，是否會導致都市白領消費者的流失？凡客的客戶定位在哪裡？」上述VC人士說。
路徑選擇之二：
專注還是商城化？
「麥考林已經從一個自有品牌網站轉化為服裝的網上平臺。」其總裁顧備春說：就像一個網上的服裝百貨店，「未來我們會以非常開放的方式和B2C網上品牌合作。」據了解，包括蘭繆、 masamaso、Olomo等品牌已經在麥網上銷售。「和我們合作在不增加廣告的前提下，可以增加30%-100%的網上銷售。」
這似乎也是夢芭莎的路徑。早在2006年、2007年夢芭莎就開始拓展產品品牌，「先是化妝品」；在連續虧了3個月之後他們不得不暫停這塊業務而轉向女士服裝，如今服裝的銷售「已經超過了內衣」。從其網頁上也可以看到，夢芭莎也涉足了鞋包甚至配飾等等領域。根據《IT經理世界》的估算，夢芭莎2009年的銷售額是1.2個億，「這個數字基本靠譜。」夢芭莎內部人士說。而2008年才起步的蘭繆去年的整體銷售額據估算在4000萬到5000萬左右。
除了標出標準的胸圍，這些內衣B2C也都還會標出文胸設計的獨特之處，以供消費者參考。同時提供退換貨服務，只是如果是錯選尺寸引起的退換貨服務需要由消費者承擔運費。而作為貼身衣物，蘭繆在內褲襠部設計了「衛生貼」以方便試穿，而夢芭莎則把無條件退貨的周期延長到了30天。
「我更喜歡在蘭繆買內衣，在夢芭莎買其他雜七雜八的東西。」網購達人小H說，因為主要以內衣為主的蘭繆看起來更專業，其「內衣也更好穿」；而夢芭莎的選擇餘地更大些。儘管與夢芭莎相比，蘭繆的內衣品類相對較少。據其透露，蘭繆的二次購買率在50%左右，而退換貨率僅為1%；夢芭莎的相對數據則是70%和8%。
也許小H有一天也不得不面對蘭繆會成為另一家夢芭莎的現實，蘭繆也已經開始試水服裝板塊。
「如果有一天我們的消費者想要我們提供什麼樣的產品，我們一定會考慮。」董路說，但目前還沒準備好這麼做。
無論是佘欣承還是董路，「每天都監控消費者對我們的評價」是他們的共同點。
「我們在公司內部提出，要把任何一張訂單都看作是第一張訂單。」佘欣承說，如果失去了消費者就什麼都沒有了。而與蘭繆相對低的負面評價相比，用GOOGLE搜夢芭莎有將近2頁的負面評價，不過朱嘯虎認為這大多數是競爭對手搞的鬼。