米老鼠、唐老鴨、白雪公主、冰雪奇緣，是多少人童年的回味？
美國隊長、鋼鐵俠、雷神、黑寡婦又是多少成年人心中的超級英雄夢？
May the force be with you，有多少根本不是星戰粉的普通人對這句臺詞也耳熟能詳？
這些聞名全球的大IP，如今，都屬於同一家公司——迪士尼。
好萊塢過去60年來，一直由六大電影巨頭瓜分市場，而迪士尼的迅速崛起，直接終結了這一競爭格局。如今的迪士尼一家獨大，一躍成為全球唯一一個年度票房過百億的超級娛樂帝國。
這一切的成功，從某種程度上，正是迪士尼第六任CEO羅伯特·艾格帶來的。
《一生的旅程》是迪士尼CEO羅伯特·艾格首部自傳。從企業底層一名名不見經傳的小職員，到執掌迪士尼公司執行長，艾格的人生既有底層小人物的掙扎與奮鬥，也充滿了變幻莫測的商業風雲。
艾格在書中對自己的職場歷程和對迪士尼的戰略、運營做出了詳細的記錄。今天，我們將重點和大家討論他運營迪士尼的經歷，對我們了解迪士尼乃至整個文娛產業都有一定的幫助。
臨危受命
在艾格成為華特迪士尼的營運長之時，迪士尼內部堪稱危機四伏。
艾格的上司麥可·艾斯納在最開始運營迪士尼的時候，設立了一個「戰略規劃部」的核心部門。這個部門由一群畢業於名校工商管理專業，擅長商業分析的高管構成。
這群人很擅長提供能讓麥可對公司所做的商業決策感到安心的數據和「見解」，他們對公司其他部門擁有巨大的控制權，經常深度介入到其他部門的運營決策中。
麥可掌權初期也確實為迪士尼的發展贏得了很大的成功，但是到了後期，「戰略規劃部」越來越成為低效率的代名詞。
內部經營效率低下，外部與史蒂夫·賈伯斯執掌的皮克斯影業的合作也產生了重重矛盾。賈伯斯追求效率和迅速變現，麥可卻執著於每一步的詳細規劃和具體風險大小的推演。
經營業績越來越差，麥可最終不得不離開迪士尼。
阿策看到這一段的時候，想到的是什麼？
近二十年來，國內經濟突飛猛進，國內企業在搶奪市場時動作迅猛，而外資企業在進入中國後卻仍然要層層匯報，決策流程長且缺乏本地化決策能力，最終除了少部分掌握高精尖技術的外企，其他的都被中國企業打趴下了。
套用反脆弱理論，國內企業就是在不斷試錯中成長，有時候這種試錯甚至顯得野蠻；而與此同時，外企還在辦公室內做沙盤推演。雙方根本不是一個級別的對手。
對於絕大多數市場化的、非高技術含量的行業來說，運營效率是很重要的。這裡的運營效率是廣義的，不僅包括財務報表上較低的管理費用率，還包括了積極地同上下遊構建合作關係、建設完善的供應鏈，強大的營銷團隊等等。
那麼，在經過三十年的狂奔之後，我們的許多企業也成長為大型公司，內部有著繁雜的部門劃分和辦事流程，那麼在未來有哪些企業會保持原本的戰鬥力，又有哪些企業開始在流程、理論研判上花費過多的精力呢？
分析當然是有價值的，但在這個快速迭代的世界，競爭對手不可能等你分析完畢後再開始競爭。因此，理論分析和企業領導人的快速決策能力同樣重要，這就是投資時我們關注企業管理層的一個重要原因。我們可以通過了解他們過去的職場經歷、公開的訪談、新聞報導等，對管理層的能力進行評估。
尤其是在今天中國各行各業已經過了跑馬圈地的階段，人人都知道的機會越來越少，未來的機會一定是伴隨著巨大的風險，如何衡量收益風險，考驗的是管理層的智慧。
三大戰略
迪士尼是以豐富的創意、新奇的故事以及精美的動畫為基礎而創立的，但在麥可執掌期間，迪士尼卻喪失了這一能力，在同一時期，皮克斯打造出一部接一部的精品，在創意和票房上獲得雙豐收。從科技上來說，皮克斯在創作中正在使用當時最先進的數碼動畫技術，而迪士尼僅僅是淺嘗輒止。
在這個糟糕的背景下，艾格確立了迪士尼未來的三大戰略：
1）我們需要將絕大多數的時間和資本投入在打造高質量品牌內容上。
在一個被創造和傳播的「內容」變得越來越多的時代，我們需要把賭注押在質量會變得越發重要這個趨勢上。單純創造大量的內容是不夠的，甚至單純創造大量的優質內容也是不夠的。作為引導消費者行為的利器，偉大的品牌將會變得更加重要。
2）我們需要在最大限度上擁抱科技。
先是利用科技為打造更高質量的產品創造條件，然後再通過更先進和精確的途徑來觸及更多的消費者。先進的發行方式成為保持品牌相關度的手段的一天終將來臨。只有消費者能通過更加易操作、可移動和數位化的方式觸及迪士尼的內容，公司才能有更長遠的發展。
3）我們必須成為一家真正意義上的全球企業。
迪士尼涉及的領域廣泛，也在全球眾多市場有業務分布，雖然如此，我們仍需要更深入地滲入某些市場，尤其是像中國和印度這樣的世界上人口最多的國家。
在打造品牌內容戰略的指引下，艾格開啟了併購，首先從當時與迪士尼處於合作末期的皮克斯開始。
在將皮克斯收入麾下後，迪士尼繼續對漫威影業、星球大戰、二十一世紀福克斯進行了大舉併購。這其中的每一次併購動輒都是幾十億美元的成交額，同時也為迪士尼的發展帶來了更大的格局，更雄厚的實力和俾睨天下的底氣。
通過一系列的收購，迪士尼已經完成了從傳統利基市場到全年齡段覆蓋的戰略布局，實現迪士尼內容供給的蛻變，如今「四大IP矩陣」組成了無可匹敵的內容資源。
以「冰雪奇緣」為代表的公主系列，主打女孩市場，向真人動畫演進；
以「總動員系列」為代表的皮克斯動畫，主打兒童市場，屢屢闖進十億票房俱樂部；
以「復仇者聯盟」為代表的漫威電影，主打青年男性市場，復聯4更是創下影史票房紀錄；
以「星球大戰」系列為代表的盧卡斯影業，則滿足著戰後嬰兒潮一代的中產家庭幻想和懷舊。
如今，收購了福克斯影業後，漫威曾出售給福克斯的超級英雄版權也囊歸迪士尼旗下，同時還增加了「辛普森一家」、「阿凡達」等品牌，涵蓋從傳統電視到數字電影的優質內容。
而這些併購，從一開始被董事會質疑、股東用腳投票反對，到後來董事會鼎力支持，股價拉升，艾格的同理心在其中起到了很重要的作用。
併購不僅僅是掏錢的資本遊戲，更是企業的融合，尤其是企業文化的融合。
艾格在每一次併購前都與對方的實控人和資深員工有深入交流，了解他們的顧慮，和他們一同討論在合併後如何保留雙方的優勢。這些細節值得大家去閱讀原書仔細揣摩。畢竟，我們的民族企業也開始進入併購海外企業的進程中，企業間的整合非常考驗收購方的管理智慧。
艾格對幾筆收購案的看法是：回看皮克斯、漫威以及盧卡斯影業的收購，三者之間貫穿的一條主線，便是每次收購都以與一個控權實體之間搭建的信任為基礎。每次收購的協商過程中都會牽扯複雜的問題，而負責每次併購的團隊都會為最終協議的達成花費大量的時間。
在投資中，個人投資者其實是處於信息劣勢狀態的。券商們更關心的是併購後的短期業績提升，他們永遠都會說併購在商業上是大利好（尤其是國內缺乏做空的環境下）。而在併購期間，相關的新聞報導也不多，我們該怎麼辦呢？
實話說，阿策也沒有什麼太好的辦法。只能說可以參考企業的發展史來做判斷。對於歷史上有過多起併購案的公司來說，作為信息匱乏的局外人，我們可以適當的對多次成功的企業給予一定的樂觀期望。
事實上，艾格能夠成功主導收購漫威，就是因為有了皮克斯的榜樣，漫威的管理層願意信任艾格，而盧卡斯在賣出星球大戰版權時，點名只有艾格繼續擔任CEO才考慮合作，而默多克更是主動會見艾格談判雙方的合併。因為管理者的性格和企業文化的轉變是非常緩慢的，成功的一次併購總是會增加後來者的信任意願。
在擁抱科技這個戰略上，除了內容製作方面積極採用新的技術以外， 2019年，迪士尼推出了重磅舉措，打造「Disney+」流媒體平臺，艾格在自述中，稱之為「拼死創新」。這是一次顛覆自我的變革，迪士尼要通過打造全新的科技平臺，實現影視、體育和新聞內容的全新傳播。
這一次創新也趕上了一個好時機，儘管新冠肺炎對社會整體帶來極大的負面影響，但抗疫帶來的居家隔離使得迪士尼平臺用戶數暴增，僅僅在2020年上半年，Disney+的用戶數已經突破5000萬。這一數字讓奈飛頗感壓力。
考慮到迪士尼更加優秀的內容製作能力，迪士尼其實在渠道上的盈利需求並不緊迫，這意味著在新一輪的流媒體大戰中，迪士尼可以更加耐心。
全球化戰略方面，迪士尼在之前就已經有所行動，品牌內容自不必多說，早已在西方兒童心目中耳熟能詳，線下的迪士尼樂園也已經遍布奧蘭多、巴黎、東京等城市。但在印度和中國這樣的潛力大國，迪士尼還未取得明顯優勢。
通過收購福克斯的業務，迪士尼順利切入印度市場；而1998年，艾格首次訪華，在上海選定了一塊93英畝的土地，這裡將建設中國大陸第一家迪士尼樂園。最終總投資達到55億美金的上海迪士尼，也在開業一年後實現了盈利。
可以看出，迪士尼的三大戰略核心仍然是優秀的創意、內容製作能力，這是這家百年老店生存的基石。在此基礎上，通過擁抱科技來自建平臺、全球化擴張來實現消費群體更便捷、更廣泛的覆蓋。
上任初期，艾格一度列出了十多項重要事項，但最終提煉出讓迪士尼成功的三大核心因素。難怪，在美國CEO平均任期不超過4年的情況下，他能夠執掌迪士尼十五年，將迪士尼從泥潭中一路推到好萊塢王者的寶座。這樣的管理者，是公司的寶貴財富。放眼國內，又有哪些管理者能夠像艾格一樣，將企業起死回生呢？
如果國內上市公司有你高度認可的管理者，不妨在評論區寫下你的答案！